Sacudiendo las cosas en Coca-Cola

Escuche un extracto de la entrevista. Descargue este podcast desde que Muhtar Kent tomó el timón de Coca-Cola, en julio de 2008, ha establecido un curso para un crecimiento ambicioso y a largo plazo, incluso en un mercado de Estados Unidos supuestamente maduro, con el objetivo. de duplicando los ingresos para 2020. Kent ha intentado rejuvenecer una cultura corporativa “arrogante” de aspecto interior y ha reinvertido […]
Sacudiendo las cosas en Coca-Cola
Resumen.

Reimpresión: R1110F

Cuando Muhtar Kent tomó el timón en Coke, en 2008, tenía dos prioridades principales: establecer una visión a largo plazo y restaurar el crecimiento en América del Norte. La visión exigía duplicar el negocio de Coke en 10 años, algo que «no es para los débiles», dice Kent, «pero claramente factible». En esta entrevista editada, habla sobre el papel de las redes sociales (Coke tiene 33 millones de seguidores en Facebook), que hoy reciben el 20% del gasto total en medios de comunicación de la compañía; la importancia de crear comunidades sostenibles para preservar el futuro del negocio; y el compromiso de Coke con la neutralidad del agua para 2020, lo que significa devolviendo un litro de agua por cada una de las que utiliza la empresa. Como CEO de una empresa con 140.000 empleados, Kent dice, «solo puedes influir». Adopta un enfoque discreto, atesora al equipo y le encanta visitar supermercados y observar a los clientes.


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Desde Muhtar Kent tomó el timón de Coca-Cola, en julio de 2008, ha marcado el rumbo hacia un crecimiento ambicioso a largo plazo, incluso en un mercado estadounidense supuestamente maduro, con el objetivo de duplicar los ingresos para 2020. Kent ha tratado de rejuvenecer una cultura corporativa «arrogante» y orientada hacia el interior y ha reinvertido dividendos de reducción de costos en el desarrollo de la marca. En una entrevista editada con el editor jefe de HBR, Adi Ignatius, habla sobre las iniciativas de sostenibilidad de la compañía, el valor de tener 33 millones de fans en Facebook y por qué un ejecutivo nunca debería cenar solo.

«La mayoría de las reuniones que celebrábamos eran solo con nosotros mismos. No vamos a salir a ver cómo estaba cambiando el mundo».

HBR: Desde la muerte de Roberto Goizueta, en 1997, sus sucesores como CEO de Coca-Cola han tenido un mandato bastante corto. ¿Por qué es eso? ¿Es Coke una empresa particularmente difícil de dirigir?

Kent: Bueno, el mandato había sido muy largo hasta la muerte de Roberto. Pero luego tuvimos dos CEOs sucesivos a corto plazo en un momento en el que no estábamos descifrando el código para el crecimiento. Y mi predecesor inmediato, Neville Isdell, dijo desde el principio que regresaba a la empresa después de su jubilación por un período fijo. Vio que la empresa había perdido el alma. Habíamos perdido la confianza en nosotros mismos y en nuestro negocio principal. Nos habíamos vuelto arrogantes. Neville dio la vuelta y nos sacó de la zanja.

Cuando te convertiste en CEO, en 2008, ¿cuál era tu máxima prioridad?

Había dos: establecer una visión a largo plazo y restaurar el crecimiento en Norteamérica. Sentí que necesitábamos una visión, una imagen compartida del éxito, tanto para nosotros como para nuestros socios embotelladores. Lo llamamos Visión 2020 y nos pide que dupliquemos el negocio en 10 años. No es para pusilávidos, pero es claramente factible.

¿Cuáles fueron algunos de los problemas que viste?

Nos habíamos encarnado. La mayoría de las reuniones que celebrábamos eran solo con nosotros mismos. No íbamos a salir a ver cómo cambiaba el mundo.

¿Cómo intentaste cambiar las cosas?

Contratamos a personas de todo el mundo, las 400 personas más importantes de la empresa, para hablar de cómo habíamos llegado a esta posición y cómo íbamos a salir. Comenzamos a trabajar más estrechamente con nuestros socios embotelladores. Ponemos fin a todas esas reuniones internas. Ponemos a gente nueva en su sitio. Y estabilizamos la empresa.

¿Cómo te va hasta ahora?

Aún nos quedan ocho años para 2020 Vision. Hasta ahora vamos por buen camino. No hemos desperdiciado esta crisis. Hemos ahorrado más de 500 millones de dólares en gastos innecesarios y hemos reasignado parte de eso para ayudar a impulsar nuestras marcas. Nuestras métricas son buenas y hemos podido restaurar el crecimiento en nuestro mercado más grande, que es Estados Unidos. Cuando empiezas a crear puntos de prueba como ese, es genial para tu credibilidad. Cuando nuestras marcas son sólidas, nuestros socios embotelladores también quieren invertir en el negocio.Sacudiendo las cosas en Coca-Cola

¿Por qué Estados Unidos es un mercado tan desafiante?

Cuando hablamos por primera vez de lograr el crecimiento en Estados Unidos, la gente pensó que estábamos intentando ir a la luna en un planeador. Pensaban que era un oxímoron: «crecimiento en Estados Unidos». Pero creemos que Estados Unidos es un gran mercado en crecimiento y estamos invirtiendo aproximadamente 3.000 millones de dólares al año en él. He aquí por qué: Es la única nación occidental con un grupo demográfico joven que está creciendo. Para 2040, solo una cuarta parte de la población estadounidense tendrá más de 60 años, en comparación con el 30% en Europa y el 40% en Japón. Es una población emprendedora, diversa y emprendedora.

Durante años, la publicidad de Coke prácticamente definió los tiempos. ¿Hasta qué punto sientes presión para crear el siguiente eslogan o imagen definitoria?

El mundo de la comunicación está evolucionando a un ritmo vertiginoso. En el pasado, necesitábamos publicidad premium para crear impresiones efectivas para los consumidores. Hoy en día, los consumidores están mucho más empoderados. Tienes que comunicarte con ellos. Tenemos más de 33 millones de seguidores en la página de Facebook de Coca-Cola, la página de Facebook más grande de cualquier marca, y ni siquiera la creamos nosotros. Todavía necesitas buena publicidad, pero eso es solo parte de un diálogo.

Ese es el desafío: ¿Hasta qué punto controlas el mensaje? La Coca-Cola ha tenido que lidiar con cosas como esos videos virales que muestran a la gente poniendo Mentos en Cocas Dietéticas y creando fuentes gigantes. ¿Estas cosas son motivo de preocupación? ¿O tratas de abrazarlos?

No es solo que no puedes controlarlo, sino que cuando lo intentas, sale por la contraproducente. Hay que entender a los consumidores: les gustaría que se les escuchara. Se trata de crear contenido en conjunto. Hace cinco años, las redes sociales representaban el 3% de nuestro gasto total en medios. Hoy es más del 20% y está creciendo rápidamente.

¿Cuál es el valor, exactamente, de esos 33 millones de seguidores en Facebook?

El valor es que puedes hablar con ellos. Te dicen cosas que son importantes para tu negocio y tus marcas. Hoy en día, los consumidores compran productos no solo por la calidad sino también porque creen en el carácter de las empresas que producen esos productos.

Sin duda, eso incluye la percepción de la sostenibilidad. ¿Cuál es tu enfoque al respecto?

En Coca-Cola tenemos la creencia sencilla de que si no podemos ayudar a crear comunidades sostenibles en las que operamos, no tendremos un negocio sostenible. Debe estar integrado en su negocio en lugar de insertarlo en su informe de responsabilidad social corporativa.

¿Qué significa eso en términos concretos?

Fuimos los primeros en declarar la neutralidad del agua como objetivo. También estamos abordando nuestros embalajes y reciclaje, e intentamos hacer crecer nuestro negocio sin aumentar nuestra huella de carbono. Fuimos la primera compañía de bebidas en descifrar el código de una botella de planta. Hasta el 30% de nuestras botellas utilizan resina hecha de caña de azúcar, no de combustibles fósiles.

Más allá de todo eso, nos comprometemos a empoderar a las mujeres fuera de la empresa. Tenemos un programa de becarios para enviar a los niños a las universidades. Y tratamos de ayudar a nuestras comunidades dondequiera que estén, llevando agua, hospitales o educación. Tras el terremoto en la provincia china de Sichuan, construimos más de 50 escuelas.

Estoy seguro de que la gente de Coca-Cola se veía a sí misma como buenos ciudadanos corporativos antes de esas iniciativas. Pero el terreno está cambiando y los consumidores esperan más de las corporaciones. ¿Cómo te adelantas a eso?

Te mantienes a la vanguardia siendo absolutamente sincero contigo mismo sobre el hecho de que estás haciendo estas cosas no porque suenen bien, sino porque son parte de tu filosofía empresarial. Y la belleza de algunas de estas cosas es que también son muy buenas para los negocios.

Hablemos del agua. Te han criticado a lo largo de los años, por ejemplo, en la India, por usar demasiado.

Por eso estamos comprometidos con la neutralidad del agua para 2020. Coca-Cola utiliza 350 mil millones de litros de agua al año para su negocio. La neutralidad del agua significa que devuelves un litro por cada uno que uses. ¿Cómo puedes hacer eso? Reduciendo la cantidad de agua que usas en tus fábricas, reciclando el agua que no necesitas y devolviéndola a las ciudades locales, y creando proyectos de cosecha en todo el mundo. Deje que otra persona lo mida por usted; en nuestro caso, es el Fondo Mundial para la Naturaleza. Y cuando reduce el consumo de agua, sus costos disminuyen.

Sin embargo, ¿es necesario embotellar agua cuando el agua del grifo es suficiente?

No puedes mirar al mundo como si fuera solo Estados Unidos. Hay muchas partes del mundo donde la única agua que puedes beber, si quieres seguir con vida, es agua embotellada. En cuanto a la botella en sí, cada vez usamos más la botella que mencioné que está hecha en parte de plantas. Y a medida que suban los precios del petróleo, la botella de la planta mezclada nos dará una ventaja de costos.

¿Hemos llegado a un punto en que los accionistas pueden exigir esencialmente que las iniciativas de sostenibilidad se paguen por sí mismas? ¿O puedes hacer cosas que no muestran resultados finales?

No se trata de los accionistas. No se puede preservar ni promover ningún esfuerzo de sostenibilidad en el mundo de hoy si no tiene un beneficio económico también.

Pero, ¿cuál es el beneficio final de construir escuelas y hospitales?

Las escuelas te ayudan a crear comunidades sostenibles. También lo hace el agua que traes a las aldeas que no la tenían. Y para una empresa como Coca-Cola, que opera en 206 mercados de todo el mundo, crear comunidades sostenibles nos ayudará a tener un negocio durante otros 125 años.

Has dicho que criticar a los fabricantes de refrescos por la epidemia de obesidad es injusto, porque solo son responsables de un pequeño porcentaje de las calorías que consumen las personas. Pero, ¿por qué hacer bebidas azucaradas, ya que contribuyen al problema?

Nosotros, como empresa, no podemos resolver un problema grande y complejo como la obesidad. Hemos reducido significativamente las calorías de nuestras bebidas en los últimos 20 años. Sin embargo, las tasas de obesidad en los Estados Unidos han aumentado considerablemente. Ofrecemos opciones: productos sin calorías, productos con algunas calorías, productos con más calorías. Y nos comunicamos con el consumidor a través de nuestro etiquetado sobre calorías. Estamos trabajando diligentemente para ser parte de la solución, pero rechazamos la idea de que hemos creado el problema. Todos tenemos la responsabilidad de crear conciencia sobre los beneficios de los programas de estilo de vida activo.

Has descrito a Coca-Cola como «una idea, una visión, un sentimiento». ¿Qué significa eso?

Coca-Cola es mucho más que un producto. Se trata de refrescos universales, de momentos de felicidad. El año pasado estuve en Hohhot, en Mongolia Interior, inaugurando una planta. Era como un carnaval: se acercaba la Coca-Cola, y era parte de la creencia de un mañana mejor para todos. No es que Coca-Cola represente la bandera estadounidense. Es una representación única del optimismo.

Con ese poder de marca, ¿por qué no aplicar el nombre de la empresa de manera más prominente en todo, en todos los zumos, aguas y otras bebidas que posees?

Porque el branding no funciona así. Coca-Cola fue fundada hace 125 años por un farmacéutico emprendedor, John Pemberton, que creó un producto de sabor único en un envase único. Piensa en la botella de la firma: puedes tocarla en la oscuridad e inmediatamente saber que es una Coca-Cola. Por lo tanto, el nombre de la empresa no funcionará como paraguas para todas nuestras otras marcas. Tenemos 15 marcas distintas de miles de millones de dólares.

¿Coca-Cola haría alguna vez bebidas alcohólicas?

No, y he aquí por qué. Vuelve a nuestra Visión 2020. En los próximos 10 años, entre 800 y 1.000 millones de personas en todo el mundo se trasladarán a la clase media, la mayor urbanización que el mundo ha conocido. Esto se traduce en estilos de vida en movimiento, lo que significa una demanda significativa de bebidas listas para beber sin alcohol. Es un negocio precioso. ¿Por qué querría perder el foco?

Hace dos años intentaste comprar Huiyuan Juice Group, la marca de jugos puros más grande de China, pero el gobierno chino la anuló. ¿Qué lección sacaste de eso?

La lección fue que China no estaba preparada para aprobar la venta de una marca nacional a una empresa extranjera. Hay una evolución en la historia de las naciones. A medida que China se ha embarcado en el camino de la empresa y el capitalismo, algunas partes del país aún no están plenamente en esa evolución. ¿Cuándo cambiará eso? Bueno, hoy en día hay alrededor de 100.000 millones de dólares de inversión estadounidense en China y unos 5.000 millones de dólares de inversión directa china en los Estados Unidos. Es una proporción de 20 a 1. Cuando se convierta, tal vez, en 4 a 1, restricciones como esta probablemente se levantarán.

Hablemos de liderazgo. Volviendo a Goizueta, era un CEO filósofo. ¿Qué clase de CEO eres?

Me encanta entrar en los detalles, la sala de máquinas, pero también operar a un alto nivel en términos de establecer la estrategia, la visión y la dirección de la empresa. Al final del día, cuando eres el director ejecutivo de una empresa que emplea a 140.000 personas en 206 mercados de todo el mundo, solo puedes influir.

¿Cómo influyes eficazmente?

Prefiero ser discreto, llevar mi propio bolso, tratar de ser inclusivo. Utilizo el «yo» lo menos posible y valoro al equipo en el sentido más amplio, no solo de los empleados sino de los socios, clientes y partes interesadas. Me encanta visitar supermercados, estar con los clientes. Cuando los consumidores invitan a sus productos a sus vidas 1.700 millones de veces al día, es necesario que eso ocurra.

Vale, pero ¿es realmente un buen uso del tiempo de un CEO para ir a tiendas que venden Coca Cola?

Sí, porque aprendes. Y es importante que nos vean, porque somos una empresa de personas. Somos uno de los empleadores privados más grandes del mundo, y es importante que todas las personas que tocan a los clientes estén motivadas y se sientan bien con lo que hacen. Se trata de estar orgulloso de lo que haces.

¿Lees la teoría de la gestión y aplicas las mejores prácticas? ¿O eres más instintivo como jefe?

Soy mucho más instintivo. Y aunque sí leo Harvard Business Review, en el mundo actual «ver» es fundamental para el éxito. No puedes simplemente sentarte dentro de tu casa o dentro de tu oficina y leer. Tienes que ver y que te vean.

¿Cuál fue la gran oportunidad que guió tu carrera?

Al principio, después de pasar un par de años con Coca-Cola en los Estados Unidos, me dieron la oportunidad de ir a Roma, para dirigir publicidad y promoción de ventas. Pero dos años y medio después de llegar allí, la oficina cerró en una reorganización y me encontré sin trabajo. Estaba a punto de empacarlo y regresar a los Estados Unidos cuando alguien dentro de la empresa a quien había conocido una sola vez —supongo que le causé una impresión— me llamó por teléfono y organizó una reunión. Me dio un descanso y un trabajo en Ámsterdam. La lección es: Crea y nutre siempre. Nunca comas solo.

¿Qué opinas sobre la planificación de la sucesión? ¿Cuál es la mejor forma de manejarlo?

Para hacer bien la sucesión, tienes que identificar a los mejores talentos de la empresa al menos dos niveles más abajo y hablar de esas personas con tu liderazgo operativo sénior. Necesitas programas para que el talento trabaje en tareas elásticas y las presente a los líderes superiores. Y tienes que asegurarte de que tu junta directiva conozca el talento.

He aquí algo que le pregunto a todos los CEO: Su compensación total el año pasado fue de 24 millones de dólares. ¿Vales 24 millones de dólares?

Bueno, primero, no me pago a mí mismo. Y la forma en que se estructura nuestra compensación está muy sesgada a largo plazo. El año pasado devolvimos más de 7.000 millones de dólares en dividendos y recompras de acciones a nuestros accionistas. El valor para los accionistas que creamos fue del 26%, mientras que el índice Dow Jones fue significativamente menor. Por supuesto, hay un enlace: cuando las acciones suben, nuestra compensación sube. Pero cuando evalúas el cargo de un CEO, debes tener en cuenta dos cosas: el valor de la empresa en comparación con el momento en que asumió el cargo y, lo que es mucho más importante, el valor dos o tres años después de que el CEO se vaya.

¿Hasta qué punto sientes que estás en una rivalidad con PepsiCo y su CEO, Indra Nooyi?

Doy la bienvenida a la competencia de nuestro principal competidor internacional, pero también de competidores locales de todo el mundo. Nos mantiene mejores, más honestos y saludables como negocio. ¿Es una rivalidad? Te corresponde a ti decidir.

«Cuando hablamos por primera vez de lograr el crecimiento en Estados Unidos, la gente pensó que estábamos intentando ir a la luna en un planeador».

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