Saca lo mejor de tu equipo

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Cuando los equipos se forman para asumir las tareas, rara vez se pueden aprovechar el conocimiento completo de cada miembro, en gran parte porque las personas más confiadas y salientes obtienen el tiempo de aire, incluso si no son los más expertos. Mientras tanto, los expertos reales toman un asiento trasero y, por lo tanto, tienen un impacto limitado. Pero hemos encontrado […]

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Cuando los equipos se forman para asumir tareas, rara vez pueden aprovechar el conocimiento completo de cada miembro, en gran parte porque las personas más confiadas y extrovertidas obtienen más tiempo de emisión, incluso si no son los más expertos. Mientras tanto, los verdaderos expertos toman un segundo plano y, por lo tanto, tienen un impacto limitado.

Pero hemos descubierto que esta dinámica se puede cambiar mediante una breve intervención: al principio de una tarea, se debe animar a los miembros del equipo a discutir los conocimientos pertinentes que cada uno aporta a la mesa. En una serie de experimentos de laboratorio, los grupos que se sometieron a esta intervención superaron a otros grupos.

Al principio de una tarea, los miembros del equipo deben discutir los conocimientos que cada uno aporta a la mesa. Esto cambia el criterio de poder de influencia social a influencia informativa.

Reclutamos estudiantes universitarios, los colocamos en equipos de tres personas y les dimos problemas de estimación como «¿Cuál es la elevación de Kings Peak, Utah?» (respuesta: 13,528 pies) y «¿Cuánto pesaba el poseedor del récord Guinness para la persona más pesada de todos los tiempos?» (1,400 libras). Los equipos discutieron los problemas hasta llegar a un consenso.

Les dimos instrucciones a los miembros de algunos equipos para que comenzaran a proporcionar dos datos que pensaran que podrían ser útiles. (Ejemplos: «Fui de excursión a Kings Peak el verano pasado, así que sé lo alto que es» y «Las estadísticas de retención de registros suelen ser mayores de lo que cabría esperar, así que aumenta la estimación de personas más pesadas de todos los tiempos»). En algunos equipos, las personas lo hicieron individualmente y luego llevaron los resultados al equipo; el resto recopiló la información en grupo. Otros equipos, nuestra condición de control, no recibieron orientación.

Los equipos en condiciones de control tendían a diferir a quien parecía más confiado, y tuvieron el peor rendimiento. El mejor desempeño provino de los equipos que habían inventariado los conocimientos de sus miembros como grupo. Esos equipos tenían más probabilidades que los demás de utilizar sus conocimientos para idear estrategias para resolver los problemas, tal vez porque el proceso de recopilación colectiva de conocimientos aumentaba la comprensión de la tarea por parte de los miembros y lo que significaba ser expertos en ella.

El proceso puede parecer sencillo, pero representa un cambio significativo: por sí solos, los equipos rara vez se detienen para este tipo de reflexión. Los jefes de equipo deben aprovechar nuestros hallazgos y animar al grupo a evaluar los conocimientos de los miembros y discutir su relevancia para la tarea en cuestión. Esto cambiará el criterio de poder en el equipo de influencia social a influencia informativa y ayudará a los miembros a desconectar los factores irrelevantes, no solo la confianza y la extroversión, sino también el estatus, la experiencia, la tenencia, la asertividad, el género y la raza.


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