Dado que las empresas dependen cada vez más de los equipos para llevar a cabo tareas clave, optimizar el rendimiento de cada miembro se convierte en un desafío fundamental. Los miembros del equipo con habilidades débiles pueden comprometer la productividad general o imponer cargas injustas a los de alto rendimiento, lo que fomenta la hostilidad y el resentimiento.
Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes para mejorar el rendimiento de los miembros del equipo menos cualificados? Por un lado, deben inculcarles no solo el deseo de mejorar sino también la creencia de que pueden hacerlo. Además, los directivos deben encontrar formas de aumentar la probabilidad de que las personas con mayores habilidades ayuden a sus compañeros de equipo a ser más competentes. Una forma práctica de promover ambos objetivos es mediante el diseño de estructuras de compensación del equipo.
Para probar cómo los esquemas salariales afectan la brecha de capacidad de los equipos, realicé un estudio de 100 participantes en un ejercicio de simulación interactivo llamado Bolo, que han utilizado los psicólogos del Instituto de Investigación del Ejército de los Estados Unidos, entre otros, para estudiar la colaboración y los patrones de comportamiento del equipo. En este estudio, los participantes fueron separados en 35 equipos de tres o cuatro miembros, cada uno de los cuales se enfrentó a un enemigo guiado por ordenador. Cada equipo operaba bajo una de las cinco estructuras de compensación diferentes, pero todos tenían el mismo objetivo: vencer al enemigo capturando tantas bases de repostaje como fuera posible. El juego brindó oportunidades para que los miembros del equipo cooperaran y compitieran entre sí. Por ejemplo, los participantes podrían escribir mensajes secretos o abiertos a algunos o a todos sus compañeros de equipo. Aunque la simulación no volvió a crear un entorno de gestión per se, sí implicó muchas de las condiciones que lo caracterizan: información dispersa, presiones de tiempo, rendimiento fácilmente evaluable y necesidad de colaboración.
Las cinco estructuras de compensación que probé fueron igualdad salarial (cada miembro del equipo recibió el mismo sueldo), igualdad salarial (cada miembro fue compensado según el desempeño individual) y tres modelos híbridos que tomaron prestados elementos de los enfoques de igualdad y equidad. El primer esquema híbrido consistió en un umbral de grupo: Una vez que el equipo en su conjunto alcanzó un objetivo determinado, las tasas salariales de los miembros aumentaron en relación con su desempeño individual. El segundo esquema híbrido implicaba un umbral individual: Una vez que cada miembro del equipo alcanza un objetivo establecido, las tasas salariales de cada uno aumentarían de acuerdo con su desempeño individual. El tercer esquema consistía en un relación relativa: A los miembros del equipo se les pagaba por el desempeño individual, pero una vez que el mejor pagado ganaba el doble que el salario más bajo, algunas de las ganancias posteriores de los mejores se transferirían a los de bajo rendimiento para reducir la brecha.
Los esquemas híbridos demostraron ser más eficaces que las estructuras puras de equidad salarial e igualdad para fomentar ciertos comportamientos que podrían ayudar a maximizar el rendimiento de un equipo. Los dos esquemas de umbral eran mejores para mantener motivados a las personas de alto rendimiento que el esquema de igualdad y eran mejores que el esquema de equidad para alentar a las personas de alto rendimiento a enseñar y compartir información con los menos dotados. (Si bien el esquema de umbral grupal fue más eficaz para alentar a las personas de alto rendimiento a compartir conocimientos, el esquema de umbral individual tenía la ventaja añadida de generar un fuerte impulso para mejorar entre los de bajo rendimiento). El esquema de ratio era el menos efectivo de los híbridos, probablemente porque ponía un límite a las recompensas por rendimiento y hacía que los compañeros de equipo se preocuparan constantemente por su rendimiento en relación con los demás. En consecuencia, se produjo una intensa competencia bajo este esquema, y los compañeros de equipo a menudo robaron recursos o ocultaban información.
Los esquemas de compensación híbrida que he descrito tienen sentido en determinadas situaciones: cuando el trabajo de un equipo produce un resultado cuantificable y tangible; cuando las funciones de los miembros no están muy diferenciadas, por lo que es fácil comparar los niveles de desempeño individuales; cuando los trabajadores altamente cualificados no pueden simplemente asumir el resto de la equipo; y cuando hay tiempo suficiente para que los miembros altamente cualificados enseñen a sus homólogos menos cualificados. En la situación adecuada, estos planes pueden alentar simultáneamente a los miembros del equipo de bajo rendimiento a mejorar sus habilidades y alentar a los miembros más cualificados a ayudarlos en este esfuerzo, cosechando así los beneficios de dos enfoques fundamentalmente diferentes para estructurar la compensación: igualdad y equidad.
