¿Sabes cómo le gusta trabajar a cada persona de tu equipo?

Un ejercicio para los nuevos administradores.
¿Sabes cómo le gusta trabajar a cada persona de tu equipo?
¿Sabes cómo le gusta trabajar a cada persona de tu equipo?
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Marion Barraud para HBR

Cuando viajamos a un país que tiene una cultura diferente a la nuestra, muchos de nosotros pasamos tiempo aprendiendo maneras de comunicarnos y conectarnos con las personas allí. Podríamos buscar el significado de términos comunes y mapas de acceso de atracciones clave.

Del mismo modo, cuando te conviertes en manager por primera vez, es útil dedicar tiempo al principio conectando y creando un lenguaje común con tu equipo. Cuando su equipo sabe cómo le gusta trabajar y cómo planea administrarlos, puede producir resultados más rápido. Cuando sepa cómo le gusta trabajar y comunicarse a cada uno de sus informes directos, puede ahorrar tiempo al establecer la dirección y el seguimiento.

Considere este ejemplo. A Sveta, un líder técnico, le gustaba resolver problemas técnicos complejos. Cuando fue ascendida a gerente de un nuevo equipo, inmediatamente indagó en el nuevo producto que se le asignó, así como en el trabajo de los miembros de su equipo.

Sveta tenía una gran atención a los detalles y le dio un gran valor a ser eficiente. Por lo tanto, no perdió mucho tiempo ni palabras al hablar con su equipo. Era directa y contundente. Desafortunadamente, sus intenciones no coincidieron con el impacto que tuvo en sus empleados. Cuando Sveta gritó problemas pero no pasó tiempo reconociendo lo que la gente había hecho bien, pensaron que estaban fallando. En realidad, Sveta estaba satisfecho con la calidad general del trabajo, pero quería asegurarse de que los problemas restantes se corrigieran rápidamente. Como resultado, la gente pasó demasiado tiempo perfeccionando las cosas antes de llevarlas a Sveta, y una persona comenzó a buscar en las mesas de trabajo para publicaciones interesantes.

Serie de tu equipo y tú

Convertirse en Gerente

Después de su primer mes como gerente, Sveta se dio cuenta de que estaba luchando. Tenía demasiadas cosas en su plato porque no conocía a su equipo lo suficientemente bien como para delegar el trabajo en ellos. El gerente de Sveta también tuvo algunos comentarios difíciles para ella: tres de sus informes directos se habían quejado de que Sveta los estaba abrumando con preguntas detalladas y trabajando directamente en su código. Su equipo no estaba claro acerca de las expectativas, diciendo que tenían que adivinar lo que quería o cómo se sentía acerca de su trabajo porque la mayoría de sus conversaciones eran sobre los detalles del código en lugar de cómo funcionaban. Se sintieron desconectados y microadministrados.

Sveta necesitaba conectarse y empoderar más a su equipo. Se dio cuenta de que, al igual que los problemas técnicos, trabajar con la gente también requería un poco de decodificación.

En su próxima reunión de equipo, Sveta compartió una mesa con comportamientos específicos de su estilo de gestión, lo que significó sus acciones y cómo su equipo podría trabajar mejor con ella.

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Después de compartir su propia mesa, Sveta le pidió a sus informes directos que crearan sus propias tablas de trabajo. A continuación, cada empleado compartió sus mesas durante la siguiente reunión del equipo y formularon preguntas sobre las tablas de los demás. Este ejercicio creó una mayor claridad en todas partes, dando a Sveta una mejor comprensión de los estilos y fortalezas de sus informes directos, y le dio a su equipo una visión de cómo manejarlo.

El resultado final fue prometedor. Sveta pudo delegar elementos de manera más efectiva, y otros miembros del equipo descubrieron que las cosas se hacían más rápido con menos malentendidos entre sí y con su manager.

Como nuevo manager, puedes recrear este ejercicio con tu propio equipo. Tenga en cuenta estas preguntas al crear su propia tabla y animar a sus informes directos a hacer lo mismo:

  • ¿Cuáles son algunas percepciones erróneas que la gente ha tenido sobre ti en el pasado? Tal vez no te lo hayan dicho directamente, pero un amigo o tu pareja lo ha comentado en broma.
  • ¿Qué le importa más en términos de cómo se hace el trabajo? Por ejemplo, piense en cómo le gusta que los materiales estén preparados para un público amplio.
  • ¿Cuáles son algunas formas en las que se tiende a comunicarse? Algunas personas tienden a ser directas, como Sveta, pero otras adoptan un enfoque más indirecto. Considere dónde cae en el espectro.
  • ¿Cuáles son sus problemas con los botones de acceso rápido? Tal vez quieras saber con anticipación si alguien está a punto de perder una fecha límite, o no te gusta que la gente te interrumpa en una reunión.
  • ¿Cuáles son algunas peculiaridades de ti? Por ejemplo, Sveta no es una persona de la mañana, así que pidió a la gente que aplazara las reuniones críticas hasta después de las 10 de la mañana.

Tenga en cuenta que si bien este ejercicio es útil para informar a su equipo de sus preferencias, y para que usted pueda aprender las suyas, es posible que tenga que hacer algunas adaptaciones a su estilo de trabajo. Si su equipo indica que los comentarios positivos les motivan, pero eso es algo que usted tiende a dar con moderación, es probable que desee tomar más tiempo para elogiar y elogiar a sus empleados, incluso si al principio se siente extraño. Pero discutir las preferencias y los estilos de trabajo le da a usted y a sus empleados un punto de partida para comprenderse y trabajar juntos de manera más productiva.

Ser un gerente por primera vez puede sentir mucho como navegar a su manera en una tierra extranjera. Tomar el tiempo para aprender el idioma de su equipo y compartir el suyo propio creará una fuerte relación de trabajo, reducirá los malentendidos y aumentará la velocidad a la que usted realiza el trabajo.


Sabina Nawaz
Via HBR.org

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