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Saber cuándo tirar del enchufe

El año pasado autorizaste el gasto de$ 500.000 por lo que pensaste que era un nuevo proyecto prometedor para la compañía. Hasta ahora, los resultados han sido decepcionantes. Las personas que dirigen el proyecto dicen que con un adicional$ 300.000 pueden cambiar las cosas. Sin financiación adicional, lloran, hay poca esperanza. ¿Gastas el dinero extra y arriesgas más pérdidas, o cortas el proyecto y aceptas la cancelación de medio millón de dólares?

Los gerentes se enfrentan a tales dilemas diariamente. Van desde el desarrollo y la colocación de empleados hasta la elección de las plantas y la realización de importantes movimientos estratégicos. Una inversión adicional podría remediar la situación o dar lugar a mayores pérdidas. En muchas situaciones, la decisión de perseverar solo aumenta los riesgos, y una buena gestión consiste en saber cuándo tirar del enchufe.

Estas situaciones de escalada son problemas. La mayoría de nosotros podemos pensar en tiempos en los que deberíamos haber salido de un curso de acción. El fiasco Lockheed L 1011 y la debacle del Sistema Público de Suministro de Washington (comúnmente conocido como WHOPS) son ejemplos espectaculares de fracaso organizacional al hacerlo. Las decisiones de persistir en estas empresas paralizadas causaron enormes pérdidas.

Por supuesto, todos los gerentes cometerán algunos errores y se quedarán con algunas decisiones más tiempo de lo que deberían. Sin embargo, investigaciones recientes han demostrado que la tendencia a seguir un curso de acción fallido no es una cosa aleatoria. De hecho, a veces algunos gerentes, e incluso organizaciones enteras, parecen casi programados para seguir una causa moribunda.1

¿Qué lleva a los ejecutivos a actuar tan tontamente? ¿Son personas que nunca deberían haber sido seleccionadas para puestos de responsabilidad? ¿Son estas organizaciones simplemente ineptas? ¿O son generalmente gerentes y empresas competentes que se ven atraídos por arenas movedizas decisionales, con muchas fuerzas que los impulsan más profundamente? Aunque creemos que esta última descripción es probablemente la correcta, no creemos que la tendencia sea incontrolable. Los administradores y las organizaciones que a menudo caen en trampas de escalamiento pueden tomar medidas para evitarlas.

Por qué los proyectos se descontrolan

Para empezar a entender por qué las personas se quedan atrapadas en la pérdida de cursos de acción, veamos primero qué sería un enfoque de toma de decisiones puramente racional. Considere, por ejemplo, la decisión de llevar a cabo o desbaratarse un proyecto de I+D o de marketing. Sobre la base de las perspectivas futuras, habrías tomado la decisión inicial de continuar con el proyecto, y habría pasado suficiente tiempo para ver cómo iban las cosas. Idealmente, entonces reevaluaría la situación y decidiría sobre la acción futura. Si estuviera siguiendo un enfoque totalmente racional, cualquier pérdida que pudiera haber ocurrido antes de este punto de decisión sería irrelevante para su reevaluación. Con un ojo frío y claro, usted vería las perspectivas para el futuro, así como las opciones disponibles. ¿Estaría mejor la empresa si saliera, continuara con el proyecto o decidiera invertir más recursos en él? Usted trataría cualquier gasto o pérdida anterior como costos hundidos, cosas que habían sucedido en el pasado, no para ser considerados cuando usted ve el futuro.

En teoría, la racionalidad pura es grande, pero ¿cuántos gerentes y organizaciones realmente la siguen? No muchos. En cambio, varios factores alientan a los encargados de adoptar decisiones a quedar atrapados en la pérdida de vías de acción.

El proyecto en sí

El primer conjunto de factores tiene que ver con el proyecto en sí. «¿El proyecto no está bien porque omitimos un factor importante de nuestros cálculos, o simplemente estamos experimentando la desventaja de problemas que sabíamos que podrían ocurrir?» «¿Son los problemas temporales ‘mal tiempo o una huelga de proveedores que pronto se resolverá ‘o más permanente ‘un fuerte descenso de la demanda?’» Es probable que los problemas esperados o a corto plazo lo animen a continuar con un proyecto. Incluso puede verlos como costos o inversiones necesarios para lograr grandes ganancias a largo plazo. Si esperas que surjan problemas, cuando lo hagan, pueden convencerte de que las cosas van según lo planeado.

El valor de recuperación y los costos de cierre de un proyecto también pueden impedir la retirada. Un ejecutivo podría simplemente terminar una campaña publicitaria ineficaz en mitad de la corriente, pero detener el trabajo en una instalación a medio término es otra historia. Un proyecto que tiene muy poco valor de rescate y altos costos de cierre —pagos a empleados despedidos, penalizaciones por contratos incumplidos y pérdidas por el cierre de instalaciones— será mucho más difícil de abandonar que un proyecto en el que los gastos son recuperables y la salida es fácil. Es comprensible por qué tantos proyectos de construcción cuestionables financieramente se persiguen más allá de lo que parece ser un punto racional de retirada.2

Considere el proyecto Deep Tunnel en Chicago, un plan para hacer una importante adición al sistema de alcantarillado de la ciudad que eventualmente mejorará su capacidad para manejar grandes tormentas. Aunque el proyecto ha absorbido millones de dólares, no proporcionará ningún beneficio hasta que se complete todo el nuevo sistema. Desafortunadamente, a medida que pasa cada año, la fecha prevista de finalización retrocede hacia el futuro, mientras que la factura de trabajo por terminar crece exponencialmente. Por supuesto, nadie habría defendido el proyecto si se conocieran desde el principio los verdaderos costos. Sin embargo, una vez comenzado, pocos han argumentado para matar el proyecto.

El problema es que el proyecto se estructuró de manera que garantizara el compromiso. En primer lugar, los directores de proyectos veían cada revés como una situación temporal que era corregible con el tiempo con más dinero. En segundo lugar, percibieron todos los fondos gastados como inversiones hacia payoff que cosecharían cuando el proyecto estuviera completo. En tercer lugar, los gastos eran irrecuperables: la tubería colocada en el suelo no tiene valor a menos que se complete el proyecto completo, y probablemente costaría más sacar la tubería del suelo de lo que vale. Así, al igual que muchos otros grandes proyectos de construcción e I+D, los inversores en el túnel profundo se han quedado atrapados en el curso de acción. Aunque lo que reciben al final puede no estar a la altura del costo de alcanzarlo, tienen que aguantar hasta el final si esperan recuperar alguna de sus inversiones.

Motivaciones de los gerentes

La mayoría de los factores relacionados con los proyectos que desalientan el aferramiento son evidentes para los gerentes. Es posible que no tengan plenamente en cuenta los costos de cierre y el valor de rescate en sus decisiones iniciales de seguir ciertos cursos de acción (ya que se supone que las nuevas empresas tienen éxito en lugar de fracasar), pero al decidir si continuar un proyecto o no, los ejecutivos suelen ser conscientes de estos factores. Sin embargo, menos obvios para los gerentes son los factores psicológicos que influyen en la forma en que se recoge, interpreta y actúa la información sobre los cursos de acción.

Todos estamos familiarizados con la idea de que las personas tienden a repetir el comportamiento si son recompensadas y a detenerlo si son castigados. De acuerdo con la teoría del refuerzo, los gerentes se retirarán de un curso de acción ante las malas noticias. Sin embargo, esta interpretación ignora la historia de recompensas de la gente. Los gerentes a menudo han sido recompensados por ignorar el desastre de corto plazo, por superar los tiempos difíciles. Ejecutivos exitosos, personas cuyas decisiones han resultado ser vencedoras incluso cuando la perspectiva parecía mueca, son particularmente susceptibles. Es difícil para los gerentes con buenos registros reconocer que un cierto curso no es un riesgo satisfactorio, que las cosas no van a cambiar su camino una vez más.

La teoría del refuerzo también nos dice que cuando las personas reciben recompensas intermitentemente (como de las máquinas tragamonedas), pueden llegar a ser bastante persistentes. Si una disminución de las recompensas ha sido lenta e irregular, una persona puede seguir y seguir incluso después de que las recompensas hayan desaparecido. Desafortunadamente, muchas situaciones empresariales que se agravan hasta desastres implican precisamente este tipo de patrón de refuerzo. Las ventas pueden caer lentamente en ataques y arranques, todo el tiempo ofreciendo suficiente esperanza de que las cosas eventualmente volverán a la normalidad. La esperanza hace difícil ver que el mercado puede haber cambiado de maneras fundamentales. Los ingresos que se agita lentamente o los costos que se arrastran hacia arriba son sólo el tipo de patrón que puede hacer que los gerentes se aferren más allá de un punto económicamente racional.

La investigación también ha mostrado otras razones que los ejecutivos no reconocen cuando un proyecto está más allá de la esperanza. La gente tiene una habilidad casi extraña para ver sólo lo que concuerda con sus creencias. Al igual que los aficionados al deporte que se concentran en las grandes jugadas de su propio equipo y en las faltas del otro equipo, los gerentes tienden a ver sólo lo que confirma sus preferencias. Por ejemplo, un ejecutivo que está convencido de que un proyecto será rentable probablemente inclinará las estimaciones de ventas y costos para apoyar la visión. Si los hechos cuestionan esta opinión, el gerente puede trabajar duro para encontrar razones para desacreditar la fuente de información o la calidad de los datos. Y si los datos son ambiguos, el gerente puede aprovechar sólo aquellos hechos que apoyan la opinión. Por lo tanto, el sesgo de la información puede ser un obstáculo importante para la retirada sensata de la pérdida de los cursos de acción.

Además de los efectos de las recompensas y la información sesgada, un tercer mecanismo psicológico puede estar en funcionamiento. A veces, incluso cuando los gerentes reconocen que han sufrido pérdidas, pueden optar por invertir más recursos en un proyecto en lugar de aceptar el fracaso. Lo que puede estar fomentando una escalada en estos casos es la necesidad de justificarse por sí mismo. Los gerentes pueden interpretar las malas noticias sobre un proyecto como un fracaso personal. Y, al igual que la mayoría de nosotros que somos protectores de nuestra autoestima, los gerentes pueden aferrarse o incluso invertir más recursos para «probar» el éxito del proyecto.

Varios experimentos han verificado este efecto de auto-justificación. Por ejemplo, se ha comprobado que quienes son responsables de pérdidas anteriores consideran los proyectos de manera más positiva y tienen más probabilidades de destinarles recursos adicionales que las personas que se han hecho cargo de los proyectos a mitad de período. Los gerentes que no son responsables de pérdidas anteriores son menos propensos a «tirar buen dinero después de malo», ya que tienen menos razones para justificar errores anteriores.3

El refuerzo, el sesgo de información y la autojustificación, tres factores psicológicos a los que todos estamos sujetos, pueden mantenernos comprometidos con los proyectos o acciones que hemos iniciado. La mayoría de las decisiones de gestión, sin embargo, implican algunos factores adicionales que entran en juego cuando otras personas están cerca para observar nuestras acciones. Estos son determinantes sociales.

Presiones sociales

Los gerentes pueden persistir en un proyecto no sólo porque no quieren admitir errores a sí mismos, sino también porque no desean exponer sus errores a otros. Nadie quiere parecer incompetente. Aunque la persistencia puede ser irracional desde el punto de vista de la organización, desde el punto de vista del asediado gerente que busca justificar el comportamiento pasado, puede ser bastante comprensible. Cuando el destino de una persona está vinculado a las demandas de rendimiento y cuando aceptar el fracaso significa pérdida de poder o pérdida de un trabajo, aferrarse a las pérdidas tiene sentido. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que la inseguridad en el empleo y la falta de apoyo administrativo sólo aumentan la necesidad de una justificación externa.4 Así, cuando un gerente se identifica estrechamente con un proyecto («ese es el bebé de Jim»), puede verse obligado esencialmente a defender la empresa a pesar de las crecientes pérdidas y dudas sobre su viabilidad

Más allá de los riesgos personales de aceptar pérdidas, nuestras ideas de cómo debe actuar un líder también pueden fomentar la obstinación tonta. Culturalmente, asociamos la persistencia — «mantener el rumbo», «apegarse a sus armas» y «resistir la tormenta» — con un liderazgo fuerte. La persistencia que resulta exitosa es especialmente recompensada. Por ejemplo, cuando pensamos en las personas que se han convertido en héroes en los negocios y la política (Iacocca y Churchill, por ejemplo), vemos líderes que se han enfrentado a situaciones difíciles y aparentemente fallidas, pero que han durado hasta que tuvieron éxito. Si la gente ve la persistencia como un signo de liderazgo y la retirada como un signo de debilidad, ¿por qué esperarían que los gerentes se apartaran de la pérdida de los cursos de acción? Investigaciones recientes demuestran que a pesar de que no puede aumentar el bienestar de la organización, la persistencia hace que un gerente parezca un líder.5

En resumen, la necesidad de justificar las acciones de uno ante los demás y de parecer fuerte como líder puede combinarse con los tres factores psicológicos para empujar a los gerentes a quedarse con una decisión demasiado tiempo. Sin embargo, esta combinación de fuerzas no explica todas las debacle en las que las organizaciones sufren enormes pérdidas debido a un compromiso excesivo. En muchos de estos casos, los factores estructurales también juegan un papel importante.

Empuja y tira de la organización

Probablemente el elemento más simple que impide la retirada de proyectos perdidos es la inercia administrativa. Así como los individuos no siempre actúan según sus creencias, las organizaciones no siempre basan sus prácticas en sus preferencias. Todas las reglas, procedimientos y rutinas de una organización, así como el simple problema que se necesita para los gerentes para renunciar a las actividades diarias en favor de una interrupción operacional grave, pueden causar inercia administrativa. Dejar caer una línea de negocio puede significar cambiar las políticas de despido corporativo, y trasladar a personas a otros proyectos puede violar los procedimientos de antigüedad y contratación. A veces es más fácil no balancear el barco.

Más allá de tan simple inercia, la política de una situación puede impedir un rescate. La decisión de Columbia Británica de organizar la feria mundial Expo ’86 es uno de los ejemplos públicos más recientes del poder de las fuerzas políticas para mantener un costoso curso de acción. Se suponía que la Expo 86 operaría cerca del punto de equilibrio financiero. Pero a medida que se pusieron en marcha los planes para la feria, las pérdidas esperadas flojeron. Al principio, los planificadores trataron de minimizar los riesgos financieros proporcionando estimaciones alentadoras pero sesgadas de ingresos y costos. Sin embargo, cuando finalmente aceptaron las proyecciones financieras más nefastas, e incluso el director recomendó la cancelación, los planificadores siguieron adelante con la feria. Políticamente era demasiado tarde: las fortunas de demasiados negocios en la provincia estaban ligadas a la Expo, era popular entre los votantes, y el futuro del primer ministro y su partido político estaban alineados con ella. La provincia creó una lotería para hacer frente a la esperada$ 300 millones de déficit, y la feria abrió como estaba previsto.

Aunque el ejemplo de la Expo proviene del sector público, la fuerza política también puede sostener costosos proyectos empresariales. A medida que una empresa se marchita, no sólo aquellos directamente involucrados en ella pueden trabajar para mantenerla, sino que otras unidades interdependientes o políticamente alineadas pueden apoyarla también. Si los defensores del proyecto se sientan en órganos de gobierno o comités de presupuesto, los esfuerzos para detenerlo enfrentarán más resistencia. Si finalmente se produce una revisión, es muy probable que las estimaciones de los costos y beneficios de continuar la empresa sean sesgadas.

En ocasiones, el apoyo a un proyecto puede ir más allá de la inercia administrativa y la política. Cuando un proyecto como una línea de negocio de larga data se identifica estrechamente con una empresa, considerar su interrupción es considerar la posibilidad de matar el propósito mismo de la empresa. (Imagina a Hershey sin barras de chocolate o Kimberly-Clark sin Kleenex.) Un proyecto o una división puede institucionalizarse en una organización.

Considere la difícil situación de Lockheed con su programa L 1011 Tri-Star Jet. Aunque cada análisis externo del programa encontró que la empresa era poco probable que ganara un beneficio, Lockheed persistió con él durante más de una década y acumuló enormes pérdidas. El problema no era terminar el proyecto per se, sino lo que simbolizaba. El L 1011 fue la principal entrada de Lockheed en el mercado de la aviación comercial (en el que había sido pionero), y Lockheed se redujo de ser identificado como simplemente un contratista de defensa.

Pan American World Airways ha pasado recientemente por un proceso institucional similar. Más que la mayoría de las compañías aéreas, Pan Am sufrió enormes pérdidas después de la desregulación de la industria; incluso estaba en peligro de no cumplir sus obligaciones de deuda. Aunque las perspectivas de grandes ganancias en la industria de las aerolíneas eran escasas, Pan Am optó por vender la mayoría de sus otros activos más rentables, primero el edificio Pan Am en Nueva York y luego la Corporación Intercontinental Hotels, para mantenerse en su negocio principal. Finalmente, a medida que continuaban las pérdidas, Pan Am vendió sus valiosas rutas del Pacífico a United Air Lines. Después de estas desinversiones, la compañía se quedó solo con rutas estadounidenses e internacionales en corredores donde la competencia es pesada. Aparentemente, la dirección no consideró seriamente la posibilidad de vender o cerrar la aerolínea y mantener la mayoría de las otras subsidiarias rentables. Pan Am es, después de todo, en la aerolínea y no en el negocio inmobiliario o hotelero.

No todas las fuerzas que hemos descrito son relevantes para cada caso, y no todas tienen la misma influencia en las situaciones en las que operan. En muchos casos, el compromiso con un curso de acción se desarrolla lentamente. Las fuerzas psicológicas y sociales entran en juego en primer lugar, y sólo después la estructura tiene su impacto. Y, en algunos casos, debido a que el punto racional de retirada ha pasado mucho tiempo, incluso los aspectos económicos de un proyecto pueden clamar por la continuación.

Sin embargo, algunos ejecutivos logran sacar a sí mismos y a organizaciones enteras de situaciones en aumento. Hay soluciones.

Pasos que los ejecutivos pueden tomar ellos mismos

Los ejecutivos pueden hacer muchas cosas para evitar que se comprometan demasiado con un curso de acción. Algunas de estas soluciones pueden encargarse por sí solas. Otros implican que la organización haga las cosas de manera diferente. Veamos primero los remedios que los propios ejecutivos pueden aplicar.

Reconocer el exceso de compromiso

Lo más importante para que los gerentes se den cuenta es que pueden estar sesgados hacia la escalada. Por todas las razones que hemos mencionado, los ejecutivos pueden engañarse a sí mismos pensando que un proyecto va a salir adelante, que el éxito está a la vuelta de la esquina. Reconocer el exceso de compromiso es, sin embargo, más fácil de predicar que de practicar. Por lo general, se necesita entusiasmo, esfuerzo e incluso pasión para poner en marcha proyectos en organizaciones burocráticas. La organización depende de estas respuestas para la vitalidad. Por consiguiente, la línea entre una actitud optimista y capaz de hacer y un compromiso excesivo es muy delgada y, a menudo, difícil de distinguir.

Vea la escalada de lo que es.

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes saber si han cruzado el umbral entre la determinación de hacer las cosas y el exceso de compromiso? Aunque la distinción es a menudo sutil, pueden aclarar las cosas haciéndose las siguientes preguntas.

1. ¿Tengo problemas para definir lo que constituiría un fracaso para este proyecto o decisión? ¿Mi definición de fracaso es ambigua, o cambia a medida que el proyecto evoluciona?

2. ¿El fracaso en este proyecto cambiaría radicalmente la forma en que pienso en mí mismo como gerente o como persona? ¿He apostado el rancho en esta aventura por mi carrera o por mi propia satisfacción?

3. ¿Tengo problemas para escuchar las preocupaciones de otras personas sobre el proyecto y, a veces, evalúo la competencia de otras personas sobre la base de su apoyo al proyecto?

4. ¿Evalúo generalmente cómo varios eventos y acciones afectarán al proyecto antes de pensar en cómo afectarán a otras áreas de la organización o a la empresa en su conjunto?

5. ¿A veces siento que si este proyecto termina, no habrá mañana?

Si un gerente ha respondido sí a una o más de estas preguntas, es probable que la persona esté demasiado comprometida con un proyecto.

Atrás.

Sólo saber que uno está bajo la influencia de la escalada puede ayudar. Pero saber no es suficiente. También es necesario adoptar algunas medidas para evitar un compromiso excesivo. Una forma es programar horarios regulares para dar un paso atrás y mirar un proyecto desde la perspectiva de un extraño. Una buena pregunta que se debe hacer en estos momentos es: «Si me hiciera cargo de este trabajo por primera vez hoy y encontrara este proyecto en marcha, ¿lo apoyaría o me desharía de él?» Los gerentes podrían tomar sus señales de los banqueros. Cuando se hacen cargo de las carteras de otros, los banqueros suelen tratar de limpiar cualquier préstamo problemático ya que quieren maximizar los rendimientos futuros asociados con su propia actividad de préstamo. Los gerentes también pueden alentar a sus subordinados a reevaluar las decisiones. Lo más importante aquí es establecer un clima en el que, independientemente de si los datos son de apoyo o críticos con el proyecto en curso, las personas transmitan información precisa. Sin embargo, la simple declaración de una política de «nada más que la verdad» no suele ser suficiente para cambiar el patrón de presentación de información. El mensajero con información extremadamente crítica pero importante necesita una recompensa explícita.

Un foro para obtener comentarios objetivos y sinceros es una variante del círculo de calidad actualmente popular. Los gerentes podrían convocar regularmente a miembros del personal clave para «círculos de decisión», en los que sus compañeros de trabajo ofrecerían evaluaciones honestas de los obstáculos a los que se enfrenta un proyecto y sus perspectivas. Los administradores de otros departamentos o secciones también pueden asistir o incluso presidir esas sesiones para garantizar una mirada objetiva de los problemas. Los gerentes también podrían mantener «intercambios de perspectiva» regulares en los que los colegas podrían ayudarse mutuamente a ver la verdad acerca de sus operaciones.

Cambiar la organización

Aunque es posible llegar a una serie de ayudas a la toma de decisiones para ayudar a los gerentes a obtener una perspectiva objetiva sobre los proyectos que ejecutan, uno podría argumentar que el problema de la escalada es más grande que cualquier persona, que es de alcance organizativo. Desafortunadamente, una visión tan pesimista es al menos parcialmente correcta. Gran parte de las causas de la escalada se debe a la naturaleza de las organizaciones, no a las personas.

Si se requiere una acción organizativa, ¿qué puede hacer el sistema para minimizar la escalada?

Dé la vuelta a los administradores.

Una forma de reducir el compromiso con un curso de acción perdedor es reemplazar los asociados con la política o proyecto original. Si el exceso de compromiso proviene de las fuerzas psicológicas y sociales que enfrentan los creadores de la acción, entonces su eliminación elimina algunas de las fuentes de compromiso.

Por supuesto, entregar a los directores de proyectos puede ser disruptivo y costoso. Además, debido a que las personas que alguna vez estuvieron asociadas con la empresa suspendida todavía pueden estar comprometidas con ella, la dirección puede tener dificultades para trazar la línea adecuada para hacer una purga. Sin embargo, para romper con el pasado, muchas organizaciones hacen barridos ocasionales de personal, a veces más por su valor simbólico que por diferencias reales en la toma de decisiones.

Sin embargo, no recomendamos la rotación como la forma de hacer cambios. Al igual que tratar la enfermedad matando al paciente, tomar decisiones comprometidas de un proyecto puede producir nada más que un personal desmoralizado y gerentes descontentos que dudan en intentarlo de nuevo.

Decisores separados.

Una técnica para reducir el compromiso que es mucho menos drástica que el rotación consiste en separar las decisiones iniciales de las posteriores relativas a un curso de acción. En algunos bancos, por ejemplo, un «grupo de entrenamiento» maneja préstamos problemáticos en lugar de las personas que originalmente financiaron y atendieron los préstamos. La idea no es sólo que los especialistas se involucren en la recuperación de fondos bancarios, sino también que estos funcionarios sean capaces de manejar los préstamos de una manera más objetiva que aquellos que tomaron las primeras decisiones sobre las cuentas.6 Las empresas industriales también pueden recurrir a esos procedimientos. Podrían separar la financiación de las decisiones de desarrollo de nuevos productos y la contratación de las decisiones de promoción. Podrían mantener deliberaciones sobre la interrupción de las líneas de negocio, aparte de las decisiones cotidianas de gestión.

Reducir el riesgo de falla.

Otra forma de reducir el compromiso es disminuir el riesgo de fracaso. Dado que el fracaso del proyecto puede significar el final de una carrera prometedora, un administrador puede verse obligado a defender un curso de acción perdedor. En un dilema de no ganar, el gerente atrapado puede pensar, «Las cosas parecen sombrías ahora, pero no tiene sentido que sugiera que la compañía se retire. Si el proyecto no tiene éxito, no tengo futuro aquí de todos modos».

En algunas empresas, la dirección ha reducido los costos del fracaso al proporcionar racionalizaciones para perder cursos de acción y excusas para sus directivos. Se dice a la gente que las pérdidas están fuera del control de cualquiera o que la culpa está en condiciones económicas más generales, regulaciones gubernamentales o competencia extranjera. Aunque esta ruta quita a los gerentes del gancho, no les ayuda a ver un rumbo perdedor de lo que es o cómo pueden evitar cometer los errores de nuevo.

La mayoría de las empresas no quieren quitar la presión de sus gerentes para actuar como ganadores. Sin embargo, debido a que un fuerte temor al fracaso puede causar un exceso de compromiso, es mejor que la administración establezca sólo un costo moderado para el fracaso, algo que hay que evitar pero no temer intensamente. Una gran compañía de computadoras, por ejemplo, coloca a los gerentes que han cometido grandes errores en una «caja de penalizaciones». Los hace inelegibles para tareas importantes durante un año. Después del período de penalización, los gerentes son restaurados a su estado completo en la organización y son nuevamente elegibles para ejecutar proyectos importantes. Las organizaciones que tratan de hacer frente a situaciones de escalamiento pueden encontrar un compromiso de este tipo entre el apoyo al fracaso y la demanda de competencia útil.

Mejorar el sistema de información.

Varios experimentos de laboratorio han demostrado que las personas se retirarán de situaciones cada vez mayores cuando vean los altos costos de la persistencia.7 Sin embargo, la presentación de esos datos negativos es más difícil en las organizaciones. Porque nadie quiere ser el transmisor de malas noticias, la información se filtra a medida que sube la jerarquía. Además, debido a que los que están íntimamente involucrados en un proyecto no tienen probabilidades de distribuir pronósticos poco halagadores y poco optimistas, la información también está sesgada en la fuente.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para mejorar sus informes de información? La solución más común es aumentar su uso de expertos y consultores externos. El problema con los consultores, sin embargo, es que no son más propensos a escuchar la verdad que cualquier otra persona en la organización, y tampoco les resulta fácil decirle a la administración lo que no quiere oír.

Una mejor solución es tratar de mejorar la honestidad de los informes en toda la organización. Al premiar el proceso tan alto como el producto, los gerentes pueden alentar la elaboración de informes sinceros. El propósito de recompensar a los gerentes por la forma en que se lleva a cabo un proceso es hacerlos atender tanto a la calidad del análisis y la toma de decisiones como a los resultados finales. En lugar de actuar como campeones que inflan las perspectivas de sus propios proyectos y minimizan sus riesgos, los gerentes que ofrecen recompensas de proceso están motivados para reconocer los problemas y tratar con ellos…

Al comienzo de los proyectos, las empresas deberían fomentar la creación de opciones a prueba de fallos, la forma de segmentar los proyectos en piezas pequeñas y alcanzables, y el análisis de los costos de retirada. Más adelante en la vida de los proyectos, las empresas deben recompensar el reconocimiento honesto de los problemas y un examen claro de las alternativas, incluida la retirada.

Este tipo de sistema de recompensas es muy diferente de la práctica habitual de dar a las personas el reconocimiento del éxito de sus proyectos y castigarlas por el fracaso de sus compromisos. Sin embargo, es un sistema que debería reducir muchas de las fuerzas para la escalada.

Potenciando la experimentación

Como hemos señalado anteriormente en nuestro debate, toda una organización puede estar tan atrapada en apoyar un proyecto, especialmente uno institucionalizado, que ignora el costo de la persistencia.

En lugar de tratar de desacreditar un proyecto institucionalizado por motivos económicos, una buena estrategia para retirarse de él es reducir sus vínculos con los propósitos centrales de la organización. Una táctica útil es etiquetar el proyecto periférico o experimental para que los gerentes puedan tratarlo por sus propios méritos y no como un símbolo de la meta o misión central de la organización.

Idealmente, los gerentes deberían considerar todas las empresas imperfectas y sujetas a cuestionamiento en una «organización experimentadora».8 Cada programa debe estar sujeto a una reconsideración regular (presupuesto basado en cero), y cada línea de negocio debe estar a la venta al precio correcto. En una organización tan experimentadora, los proyectos no se institucionalizarían hasta el punto en que la administración no pudiera juzgarlos por sus propios costos y beneficios. Y dado que los administradores de un sistema de este tipo serían juzgados tanto por el reconocimiento de los problemas a que se enfrentan sus dependencias como por el éxito y el fracaso, las organizaciones experimentadoras deberían ser extremadamente flexibles. Cuando un mercado o una tecnología cambia, la organización experimentadora no simplemente intenta reponer el producto o planta antiguo, sino que sería rápido para ver cuándo es mejor tirar del enchufe y empezar de nuevo.

Referencias

1. Para ver revisiones más completas de la investigación de escalación, vea Barry M. Saw y Jerry Ross, «Understanding Escalation Situations: Antecedents, Prototypes, and Solutions», en Investigación en Comportamiento Organizacional Ed. L. Cummings y Barry M. Staw (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1987), y Joel Brockner y Jeffrey Z. Rubin, Atrapamiento en la escalada de conflictos (Nueva York: Springer-Verlag, 1985).

2. Véase Gregory B. Northcraft y Gerrit Wolf, «Dollars, Sense, and Hunk Costs: A Lifecycle Model of Resource Allocation», Academia de Gestión de Revisión, abril de 1984,. 22.

3. Para obtener los resultados de los experimentos, véase Barry M. Staw, «Knee-deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action», en Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, junio de 1976,. 27; Alan Tegar, Demasiado invertido para renunciar (Nueva York: Pergamon Press, 1980); Max H. Bazerman, R.I. Beekum, y F. David Schoorman, «Evaluación del rendimiento en un contexto dinámico: estudio de laboratorio del impacto del compromiso previo con el ratee», Revista de Psicología Aplicada, diciembre de 1982,. 873.

4. Frederick V. Fox y Barry M. Staw, «El administrador atrapado: los efectos de la inseguridad laboral y la resistencia política en el compromiso con un curso de acción», Ciencias Administrativas Trimestral, septiembre de 1979,. 449.

5. Barry M. Staw y Jerry Ross, «Compromiso en una sociedad experimentadora: un experimento sobre la atribución del liderazgo a partir de escenarios administrativos», Revista de Psicología Aplicada, junio de 1980,. 249.

6. Véase Roy J. Lewicki, «Bad Loan Psychology: Entrapment and Commitment in Financial Lending», Documento de trabajo No. 80—25 de la Facultad de Administración de Empresas (Durham, N.C.: Duke University, 1980).

7. Bruce E. McCain, «Continuando la inversión bajo condiciones de fracaso: un estudio de laboratorio de los límites a la escalada», Revista de Psicología Aplicada, mayo de 1986,. 280; y Edward G. Conlon y Gerrit Wolf, «The Moderating Effects of Strategy, Visibility, and Implication on Asignation Behavior: An Extension of Staw’s Escalation Paradigm», Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, octubre de 1980,. 172.

8. Donald T. Campbell, «Reformas como experimentos», Psicologóloga americana, abril de 1969,. 409.

A version of this article appeared in the
March 1987 issue of
Harvard Business Review.


Barry M. Staw Jerry Ross
Via HBR.org


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