Roz Brewer, CEO de Walgreens, a los líderes: guarde sus teléfonos y escuche a los empleados

Brewer dice que la inclusión y la equidad se trata de hacer que los empleados se sientan vistos y escuchados.
Roz Brewer
Roz Brewer
Resumen.

Rosalind Brewer, una de las dos únicas directoras ejecutoras negras de las compañías Fortune 500, ha tenido una serie de trabajos importantes en Sam’s Club, Starbucks, Walmart y ahora en Walgreens Boots Alliance. Habla sobre los desafíos de entrar en una nueva empresa o industria y proyectar la confianza que necesitas para poder hacer tu trabajo desde el primer día. Ella dice que comienza poniéndose en una posición de aprendizaje incluso antes de que tomes una posición de liderazgo. Trabajó en el autoservicio en Starbucks y profundizó en la logística de camiones en Walmart. «Estaba dispuesto a dar un paso hacia abajo para ir mucho más lejos, y entonces fue entonces cuando mi carrera comenzó a explotar de verdad. Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante».



Rosalind Brewer, CEO de Walgreens Boots Alliance y una de las dos únicas CEO femeninas negras de las compañías Fortune 500, dice que llevar todo su yo al trabajo ha sido la clave de su éxito.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Brewer en este episodio de nuestra serie de videos «El nuevo mundo del trabajo» para hablar sobre:

  • Cómo la inclusión y la equidad (hacer que los empleados se sientan vistos y escuchados) son tan importantes como las métricas de diversidad
  • Cómo garantizar que los empleados se sientan empoderados y les encante dónde trabajan
  • La importancia de aprender un negocio a fondo, incluso si eso significa un cambio lateral en la carrera.

Cuando Brewer aceptó un puesto de nivel inferior en Walmart cuando dejó a Kimberly-Clark como presidenta del grupo, algunas personas cuestionaron la medida, pero ella dice que necesitaba empezar allí para aprender sobre el comercio minorista. «Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante», dice. «Fue entonces cuando mi carrera comenzó a explotar».

«The New World of Work» explora cómo los ejecutivos de alto nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a un líder de primer nivel en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooryi, ex CEO de PepsiCo. También comparte una mirada interna de estas conversaciones —y solicita preguntas para futuras discusiones— en un boletín informativo solo para los suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.


ADI IGNATIUS: Roz, bienvenido al espectáculo y muchas gracias por estar con nosotros.

CERVECERO ROZ: Gracias. Me alegro de estar aquí.

ADI IGNATIUS: Empecemos por tu carrera. Has tenido una serie de trabajos importantes en Sam’s Club, en Starbucks, ahora en Walgreens Boots Alliance. Hable sobre los desafíos de entrar en una nueva empresa, una nueva industria en algunos casos y proyectar el tipo de confianza que necesita para poder hacer su trabajo desde el primer día.

CERVECERO ROZ: Genial. Esa es una muy buena pregunta, especialmente ahora haber entrado en una empresa de atención médica en medio de una pandemia, y creo que fue un movimiento bastante valiente y todos los días ha demostrado ser cierto. Pero les diré que he tenido la suerte de acumular tantos aprendizajes diferentes a lo largo de mi carrera, y soy bastante inflexible en asegurarme de tener claro mi papel, cuál es mi intención y cómo puedo unir mi caja de herramientas.

Creo que el único hilo que puedo sacar a través de todos mis roles y oportunidades es mi liderazgo personal, y esa es la forma en que me muestro ante todo. Porque la mayoría de estos problemas empresariales a los que me enfrento en estos roles de liderazgo, toman carácter, se necesitan agallas, se necesita resolución de problemas, y cuando llevo ese conjunto de herramientas básicas para desempeñar estos diferentes roles, me ha demostrado ser efectivo en todo momento.

La otra cosa que les diré es que cada vez que asumo un nuevo papel, me convierto en un verdadero estudiante del negocio. Recuerdo cuando me uní a Walmart después de estar con Kimberly-Clark durante tanto tiempo, dedicarme a productos de consumo y al comercio minorista. Mi trabajo estaba basado en Atlanta, Georgia, pero decidí mudarme a Bentonville, Arkansas, y emprender un viaje de aprendizaje durante 90 días. Y me alojé en un pequeño hotel y llegué a la oficina central allí y los estudié realmente durante lo que llamo período de luna de miel, y fue lo mejor que pude haber hecho. Conozco gente. He aprendido más sobre el comercio minorista. Y realmente me puse en una posición de aprendizaje y no en una posición de liderazgo inicialmente, y elegí aprender y ser una defensora y una mente abierta sobre las oportunidades que tenía por delante.

ADI IGNATIUS: Como CEO de Fortune 500, estás en un grupo muy elitista. Como CEO negra en ese grupo, estás realmente en un territorio enrarecido, entonces, ¿cómo equilibras la presión, el escrutinio, las expectativas siendo prácticamente la única persona como tú en estos campos?

CERVECERO ROZ: Te diré a veces que es una posición solitaria porque no te ves en diferentes entornos en los que te encuentras, y luego me miro personalmente y digo: ¿qué puedo hacer para cambiar esto porque podría ser difícil en ciertos momentos? Creo que el entorno se está abriendo más para que las personas reconozcan las diferencias y las aprecien.

Muchas veces me piden que dé mi opinión sobre cuestiones de diversidad, y seré honesto con usted: soy lo más franco posible, porque creo que tengo una posición única. Cuando llego a estos entornos aprovecho la oportunidad de aprender y educar a quienes me rodean, porque puedo sentirlo cuando no están familiarizados conmigo o con mi cultura. No oculto mi cultura. Hablo de ello muy abiertamente. Siento que esa es casi mi segunda razón para serlo. Todo el mundo tiene su propósito en cómo te metes en una situación o un entorno, pero lo aprovecho y hago todo lo que puedo para enseñar y exponer a la gente a mi cultura y a quién soy.

Aprendí al principio de mi carrera, diría que quizás cinco o siete años después de la universidad, que realmente quería llevar todo mi yo al trabajo para no encubrir mi cultura en absoluto, y creo que eso me ayuda porque saben cómo contar conmigo y cuáles son las expectativas en términos de interactuar conmigo.

ADI IGNATIUS: Supongo que a lo largo de tu carrera has sido a menudo la única mujer, tal vez la única persona de color, en una sala llena de ejecutivos. Hablaste de traerte a ti mismo, pero ¿puedes hablar un poco más sobre cómo gestionas esa situación y cómo la haces funcionar?

CERVECERO ROZ: Sí. Tengo muchas ganas de que llegue el día en que no sea realmente «el único» en estas habitaciones y ambientes, y estoy haciendo muchas cosas personalmente para intentar que eso suceda. La forma en que lidio con esto es que no soy diferente a otras personas en la sala, y trato de compartirlo también. Mis logros provienen del trabajo duro, vienen de la exposición. Una de las cosas que me encuentro haciendo, afortunadamente o desafortunadamente, es tener que ejecutar a algunas personas a través de mi currículum porque creo que miran mis títulos y dicen, ¿realmente hace el trabajo, cómo llegó allí? Pero tengo algunas experiencias reales.

Cuando estaba en Starbucks trabajé en la ventanilla del autoservicio. Cuando estaba en Walmart tenía tres camiones por la noche para poder aprender logística de distribución, almacenamiento, en esas empresas. Así que he hecho lo peor y lo mejor de los trabajos. A veces tengo que recordárselo a la gente. Y me da credibilidad que no he sido una muestra. No me han concedido estos trabajos. He tenido que trabajar muy duro para llegar a donde estoy.

Y así me encuentro haciendo eso. No me molesta. Espero, soy optimista y espero que eso no sea lo que la próxima persona tiene que hacer, pero por ahora me encuentro teniendo que sumergirme en profundidad en términos de mi experiencia y contar muchas historias sobre por qué creo en lo que creo.

Estoy en la Mesa Redonda de Negocios y estamos entrando en conversaciones muy valientes en torno al nuevo proyecto de ley de infraestructura. Resulta que tengo mucha experiencia en el espacio de lo que se necesita para mover productos en los Estados Unidos, y he tenido la suerte de compartir un poco de eso, y tal vez la gente no se dio cuenta de que también tenía experiencia en eso, porque no se puede estar en el comercio minorista y no entender la cadena de suministro y logística.

ADI IGNATIUS: Hablemos más ampliamente sobre la diversidad en el lugar de trabajo. Como saben, en el mundo corporativo todos estamos tratando de cambiar la aguja en la diversidad, la equidad y la inclusión, y eso ha sido imperativo desde el asesinato de George Floyd. Ojalá no tuviera que ser por eso, pero ahí es donde estamos. ¿Cuál es su opinión sobre cómo las empresas pueden aplicar una estrategia de DEI que realmente tiene sentido?

CERVECERO ROZ: Por lo tanto, es interesante. Cuando ocurrió el incidente de George Floyd, pensé que lo sabía todo y que había estado haciendo un buen trabajo en DE&I. Y rápidamente me di cuenta de que incluso yo, que había sido una gran defensora de ello, yo misma que soy una doble minoría, soy madre de un joven negro, pensaba que lo había entendido. Pero me doy cuenta de que no lo hice. Me doy cuenta de que no había hecho todas las preguntas correctas. No me había centrado en las partes de nuestro entorno y nuestro entorno social que están muy rotas.

Creo que, incluido yo mismo, nos hemos centrado en la D de DE&I y no en la equidad y no en la inclusión. Y lo digo porque lo que realmente sucedió con el incidente de George Floyd es que no creo que la gente haya entendido los problemas raciales que están sucediendo en nuestro país. Aquellos que se quedan fuera y los que no ven una salida a su situación actual. Pero sí vemos poner números en su lugar y números de contratación. Pero hemos hecho las preguntas, ¿cómo puede alguien sobrevivir con el salario mínimo? ¿Y dónde está nuestro país en materia de buena educación y acceso a la atención médica?

Y además, me hizo pensar de nuevo. Me lo tomé como algo personal, cuando todo eso estaba sucediendo. Como puedes imaginar, no conocía a George Floyd y no muchos de nosotros lo conocíamos. Pero traté de ponerme en la piel de él y de su familia. Y pienso en el trabajo que hacía en Walmart. Estaba tan inflexible en despejar el camino y pensar: «¿Cómo puedo acercar a los desiertos alimentarios?» ¿Verdad? Si las personas tienen comida adecuada y acceso al mejor precio, el mejor costo en alimentos. Así que hice todo lo que pude hacer para poner las tiendas Walmart en los códigos postales correctos. Ese era mi objetivo. Pero estaba escuchando: «Llévalo un nivel más bajo, Roz.», es lo que me dije a mí mismo. Y diga: «Entonces, si coloca la comida cerca de ellos y todavía no hay una nutrición adecuada y una atención médica adecuada en esos lugares, ¿qué es lo que hace que no puedan prosperar y superar el trabajo de salario mínimo y pasar al siguiente nivel y al siguiente nivel?»

Porque esa es la historia que conocemos en los Estados Unidos: dale a alguien su comienzo y luego lo lleva al siguiente nivel. Y eso se debe a que no hemos trabajado lo suficiente como para estudiar y pensar, ¿qué pasa en la vida de alguien, cuando eres padre soltero de más de un hijo y tienes que cuidar a ese niño? Y es más que costo, se trata de su autoestima. Así que empezamos a ver cosas como: ¿cómo te sientes contigo mismo y lo estamos desarrollando en las personas?

Y así volví. En ese momento, cuando la situación de George Floyd estaba ocurriendo, estaba con Starbucks. Y comenzamos a trabajar para brindar acceso a la salud mental a las comunidades, a todos nuestros empleados, y hacer que sea accesible. Empezamos a pensar en lo que significa realmente enseñar y entrenar a alguien. ¿Les estás dando materiales de formación? ¿Les enseñas a aprender? ¿Y reconocer que las personas aprenden de manera diferente?

Para mí, toda esa situación decía que hemos estado poniendo números en el tablero desde el punto de vista de la diversidad, pero no estamos creando equidad. Y luego hay una pieza en torno a la inclusión. Y les diría desde un punto de vista inclusivo, no hemos creado entornos donde las personas sientan que pueden aprovechar sus oportunidades frente a ellos mismos. No reconocemos de dónde vienen y les damos la misma oportunidad justa. Y darles un ambiente en el que se sientan escuchados, vistos. Escuchado y visto. Y no hacemos eso. No nos había ido tan bien.

Así que en Starbucks, un grupo de nosotros, el equipo de liderazgo, nos dedicamos a asegurarnos de que, cuando estamos en las tiendas, hablemos con la gente y no hablemos con la gente. Y estamos escuchando más que hablando. Y ya había tenido la práctica de no entrar nunca en una unidad minorista como líder y tener su dispositivo móvil fuera. Nunca hago eso. O lo dejo en mi automóvil o lo pongo en mi bolsillo, porque necesito estar presente, necesito escuchar.

Pero eso no era suficiente. Estaba escuchando y no actuaba. Y no estaba profundizando lo suficiente. Y creo que ese es el siguiente nivel de liderazgo, es que vamos a tener que ser muy crudos con la escucha y la actuación y hacer que la gente se sienta incluida en los entornos que creamos, como líderes.

ADI IGNATIUS: Así que lo primero para llevar es, líderes, dejar sus teléfonos en los bolsillos. Déjame hacer un seguimiento de eso. Parece que incluso cuando hay una representación diversa, las culturas corporativas pueden producir una especie de pensamiento grupal y lenguaje grupal. ¿Cómo se crean equipos, incluidos equipos ejecutivos de alto nivel, que no solo sean diversos en el papel, sino que reflejen realmente el tipo de diversidad de puntos de vista que rastrean experiencias y antecedentes variados?

CERVECERO ROZ: Una de las cosas en las que pienso en la diversidad es la diversidad de pensamiento. Porque también podemos darnos cuenta de que hay personas que pueden no ser de culturas, razas o géneros diversos, pero ¿dónde está su mentalidad? ¿Cómo piensan en las diferentes culturas y entornos diferentes?

Una de las cosas que empecé a hacer en mi carrera es unir equipos ágiles. Y lo que quiero decir con eso es que, muchas veces, tienes a tu equipo de finanzas trabajando en su silo. Tendrás al equipo técnico trabajando en su silo. Pero lo que realmente creo que funciona es cuando creamos estos equipos ágiles y los enfrentamos a los mayores problemas por resolver.

Esa es una de las cosas que estoy haciendo ahora en Walgreens Boots Alliance: asegurarme de que esta organización entienda, ¿cuáles son los mayores problemas que vamos a resolver? No lo es, ¿tenemos suficiente tecnología? Pero, ¿está la tecnología satisfaciendo la necesidad de eficiencia en la organización? ¿Está creando las herramientas adecuadas para los miembros de nuestro equipo en las tiendas y para nuestros clientes?

Para darles un ejemplo, puede tener la mejor estrategia del mundo. Pero si su equipo opera en un entorno impulsado por silos, no obtendrá los resultados que espera. Por ejemplo, en este momento estamos intentando crear una empresa de atención médica con tecnología. Tengo el mismo mensaje para todo el grupo. Y el mayor problema a resolver es, ¿cómo podemos convertirnos en las acciones con mejor rendimiento del Dow?

Y así, cuando reúne a ese equipo, está obligando a las finanzas, la tecnología y las operaciones y la fabricación a estar en la misma sala, en la misma discusión, en contra del mayor problema a resolver. Y no son las finanzas la solución de un problema financiero. Lo que eso realmente hace: consigue que la diversidad de pensamientos ocurra. Y luego tienes a diferentes personas sentadas alrededor de la mesa. Y en algunos casos, uno de los resultados que he visto es que en ciertas funciones, tenemos más oportunidades de diversidad que en otras.

Me encantaría ver más diversidad en la tecnología. Ya viene. Pero ahora mismo tengo mucha diversidad en las finanzas. Así que tengo la oportunidad de poner un equipo financiero diverso en un equipo tecnológico cada vez más diverso en la sala. La diversidad de pensamientos está ocurriendo en torno al problema por resolver, y luego las culturas se unen. Y ojalá, aumentemos todas esas oportunidades. Pero se trata de crear estos equipos ágiles y enfrentarlos a los problemas únicos que resolver. Y obligarlos a relacionarse entre sí y a pensar en cómo resolverlo.

Ahora, usted puede decir: «Bueno, ¿dónde entran en eso la raza y el género?» Sucede absolutamente, porque si no tienes personas que tengan la capacidad innata de verse obligadas a pensar diferente sobre un problema que resolver, no van a llegar a una discusión con la raza y el género. Así que tienes que empezar donde está la gente. Las personas operan en sus funciones. Comience donde están y muévalos a donde quiera que vaya la organización. Me resultó exitoso en Starbucks. Lo voy a replicar de nuevo en la AMB.

ADI IGNATIUS: Es un enfoque muy interesante. Mencionaste la cultura. Leí la transcripción de su reciente convocatoria de ingresos y usted habló sobre la importancia de la cultura para impulsar los resultados corporativos. Me interesan sus ideas sobre cómo las instituciones pueden crear y mantener la cultura de manera efectiva, cuando ahora estamos tan distribuidos y donde los empleados quieren estar aún más distribuidos de lo que hemos tolerado en el pasado. Parece ser uno de los mayores desafíos en este momento, para todas las instituciones.

CERVECERO ROZ: Es muy complicado. Y he hecho todas las cosas correctas. ¿Cuántas llamadas de Zoom puedo tener? ¿Cuántas veces puedo cenar en una llamada de Zoom, happy hour, jugar juegos, todas esas cosas que espero nos mantengan unidos como equipo y concentrados? Te lo diré, es complicado.

Pero creo que lo que está sucediendo ahora, cuando pienso en esta posición híbrida, es que estamos adoptando una posición que, sí, podemos ser híbridos. No queremos que nadie en nuestra organización sea 100% remoto. Y hay un par de razones para ello. Uno, se desapegan demasiado de la cultura de la empresa. Y la segunda razón es que estamos viendo que hay soledad, ansiedad y depresión en quienes no interactúan. Hay muy poco sustituto para la conexión humana, muy poco sustituto.

Y esto es algo que apoyaré. No soy científico. No soy psicólogo, pero te diré que he visto una y otra vez, el aislamiento nunca funciona en absoluto. Estoy detrás de eso. Pedimos a nuestros equipos que creen oportunidades para interactuar con sus organizaciones dos veces por semana. Venga a comer o vaya a la reunión del equipo en persona, una vez a la semana. Lo segundo que estamos haciendo es pensar: ¿dónde están nuestros centros? ¿Podríamos tener centros en los Estados Unidos para que entres y sientas la cultura y respires la cultura y vivas la cultura? Porque no puedes sentarte en un pedazo de papel como lo hace una estrategia. No puedes llevarlo todo a cabo y luego crear una acción. Es la forma en que haces sentir a alguien, es la forma en que se ve el entorno.

Y luego, lo último que diría acerca de impulsar la cultura es ser muy, muy consistente al alinear sus decisiones con su cultura, misión y valores. Hay algunos ejemplos geniales de eso. Por ejemplo, ahora mismo estamos haciendo hincapié en el punto en torno a la importancia de la atención médica en este país. Hemos adoptado una postura muy, muy dura sobre por qué funcionan los mandatos de vacunación. Hemos entregado 50 millones de disparos en armas en los Estados Unidos hasta la fecha, 50 millones, y estamos indecisos en cuanto a las vacunas. Somos una empresa de salud. Así que mi organización a nivel corporativo tiene que estar vacunada al 100%. No puedo tener gente en las tiendas que promuevan las vacunas, y luego no nos vacunamos. Eso no funciona. Así que tienes que vivir tu cultura, tu misión y valores, y ser muy, muy claro al respecto.

Ahora, ¿puedo decirte cuánto me ha hecho rechazo por eso? Porque se lo dicen a la gente y a la gente no le gusta que se lo digan. Creen que es un tema partidista. No es un tema partidista. Los llevo directamente a la definición de una empresa de atención médica y lo que vamos a defender en esta organización. Y si no lo hacía, me decían: «Bueno, Roz, no nos estás obligando ni permitiéndonos vivir nuestra misión y valores». Y he sido inflexible al respecto. Y hay varios ejemplos de eso, de asegurarse de que sus decisiones estén alineadas con lo que afirma su cultura.

A veces es difícil porque puedes decir: «Vaya, económicamente, esto me va a matar». Porque tenemos una fecha de vencimiento en la que deben hacerse estas vacunas. Podría tener consecuencias. Puede que algunas personas digan: «Está bien, terminé, me voy de la empresa». ¿Y sabes qué? Tengo que estar preparado para eso porque tengo que respaldarlo, como líderes de esta organización, lo que realmente queremos decir con brindar atención médica localizada cuando importa y donde importa. Y las vacunas están frenando por completo la propagación de esta pandemia en la que nos encontramos.

ADI IGNATIUS: Me encanta esa claridad. Creo que si lo tengo bien, ¿tienes algo así como 400.000 empleados en todo el mundo?

CERVECERO ROZ: Sí.

ADI IGNATIUS: Antes de que lleguemos al tipo de requisito de vacunación y qué va a hacer eso a la fuerza laboral, ¿cómo lidias ahora con la forma en que la administración del talento se ha hecho más difícil? Estamos en la Gran Renuncia. Alexis en Dayton, Ohio, pregunta: «¿Cómo lidias con la escasez de empleados dentro de Walgreens Boots Alliance?» Así que el talento se despierta. ¿Qué piensas del talento en estos días?

CERVECERO ROZ: Es un gran enigma para nosotros en este momento. Lo vemos más a nivel de tienda y es posible que lo veas en nuestras tiendas. Lo que hemos estado haciendo es asegurarnos de hacer todo lo posible para retener el talento actual que tenemos. Un par de ejemplos de eso, nuestros farmacéuticos han trabajado para entregar esos 50 millones de vacunas, esas vacunas en armas, han estado trabajando como locos. Y por eso queríamos reconocerlos. Así que ajustamos la estructura de bonos y nos acercamos a la mejor estructura de bonos en su clase en el área de farmacia. Hemos estudiado el salario mínimo. Así que para asegurarnos de que estamos ofreciendo absolutamente el mejor pago de su clase que podemos.

Pero la otra parte es asegurarse de que a la gente le encante el lugar donde trabajan. Creo que el siguiente nivel que debemos hacer es asegurarnos de que tengan los trabajos correctos. Algunos de los trabajos ahora se han vuelto muy, muy, muy complicados. Solo imagina trabajar en una tienda Walgreens donde eras cajero y todo lo que tenías que hacer era ver a la gente todos los días. Y ese es el trabajo al que te inscribiste. Pero ahora tienes largas colas en la tienda por las vacunas, y hay gente haciendo preguntas, le preguntarán al cajero sobre: «¿Crees que debería darme una tercera dosis?» Y el cajero dice: «¿Cómo dirijo esta pregunta?» Así que también reconocemos que ahora tienen trabajos complicados. Así que les dijimos, vemos que tu trabajo es complicado porque estamos aquí en las tiendas observando, buscando e intentando ayudar. Así que los vemos, los escuchamos y luego tratamos de simplificar sus trabajos.

Estamos implementando nuevas prácticas, nuevas políticas. Para que a estas personas les encante venir a trabajar todos los días. Y a veces, aunque no lo creas, no se trata de pagar. Se trata de, ¿me encanta el medio ambiente? Así que estamos haciendo bastante trabajo para decir que vas a tener el trabajo que te gusta. Te daremos la experiencia como empleado que te hace querer comprometerte con esto como empresa. Y nos damos cuenta de que algunos se van a alejar, ¿verdad? Pero luego esperamos poder reclutar. Y estamos haciendo mucho trabajo en este momento en términos de reclutamiento.

Y creo que habrá un día en que la gente volverá al lugar de trabajo porque esto está haciendo que la mayoría de las empresas estadounidenses, e incluso las multinacionales, reconsideren quiénes son como empresa. Este es un buen momento para que muchas de estas empresas se vean a sí mismas y digan: «¿Por qué no tengo una empresa en la que la gente diga: ‘Está bien, es un momento difícil, pero quiero ir a trabajar todos los días’?» Esto está obligando a un mejor lugar de trabajo en muchas de estas empresas. Acabo de tener la oportunidad de hablar con muchos colegas CEOs y todos nos estamos centrando en cómo podemos crear el mejor lugar para trabajar. Así que la gente dice: «Sí, pagame por el trabajo que hago, pero haz que me encante mi trabajo. Ayúdame a amar mi trabajo».

ADI IGNATIUS: Como has dicho, estamos en un momento de transición. En términos más generales y estratégicos, las alteraciones de la salud social han provocado una especie de replanteamiento estratégico. Y ha hablado sobre la atención médica y la importancia de Walgreens Boots Alliance. Pero creo que realmente está experimentando un replanteamiento estratégico y la atención médica está a la vanguardia de eso. ¿Podría hablar sobre lo que está haciendo y lo que eso dice sobre la administración de la atención médica, particularmente en los EE. UU.?

CERVECERO ROZ: Lo que realmente está sucediendo en la AMB es que estamos analizando la consumerización de la atención médica. Y no es diferente al trabajo que hice cuando el comercio minorista se hizo digital y llegó el comercio electrónico. Esta es una oportunidad para que pensemos realmente en la atención médica localizada. La atención médica es absolutamente local. Y si queremos llevar el acceso y la atención médica rentable a los códigos postales locales, Walgreens es propenso y está preparado para hacerlo. Tenemos 9.000 tiendas en los EE. UU., y esta empresa no ha evitado ningún código postal en este país. Por lo tanto, estamos dispersos en la forma más efectiva de localizar la atención médica.

Aprendimos mucho durante la administración de esta vacuna cuando, en primer lugar, aprendimos por qué las vacunas son importantes. Estábamos a la vanguardia de eso para asegurarnos de que estábamos educando. Pero mientras lo hacíamos, nos ayudó a darnos cuenta de que las personas no entienden su propia salud personal. Y habían estado usando a nuestro farmacéutico todo el tiempo cuando los diagnosticaron en el consultorio del médico, cogen esa receta, a veces están aturdidos, pero para cuando llegan a la farmacia y la farmacia dicen: «Tienes tres guiones y así es como debe hacerse». La consulta ocurre con el farmacéutico más que con el médico y hemos estado en esa posición. Fue realmente una vanguardia para nosotros, ya que estábamos administrando las vacunas.

Así que este trabajo que estamos haciendo ahora es para ayudarnos a ser realmente parte de la solución de reducir el costo de la atención médica, lo que significa, ¿cómo analizamos los costos absolutos? Y eso se trata de transparencia, porque muchas personas no entienden lo que cuesta recibir tratamiento, por lo que evitan la atención médica y reciben atención por sí mismas.

Y luego, la segunda pieza es obtener resultados realmente mejores en la atención médica. Y lo que es tan importante es mantener a las personas fuera del sistema de salud. Una vez que te hayan diagnosticado y tengas un plan de cuidados de tu médico, todos los controles, todo el mantenimiento diario, todas las consultas que necesitas con un farmacéutico u otro profesional, que evitan que las personas regresen a la sala de emergencias, porque es cuando las enfermedades crónicas son la mayor carga en el costo de la atención médica son los enfermos crónicos y su regreso de ida y vuelta a través del sistema debido a la falta de cumplimiento de sus medicamentos o cualquiera que sea la situación. Así que estamos creando 1,000 clínicas dirigidas por médicos en nuestras tiendas a través de VillageMD, la adquisición que hicimos. Y luego agregaremos 3,000 centros de atención llamados Health Corners, donde hay un profesional, ya sea un farmacéutico o un enfermero registrado. Las enfermeras registradas en algunos estados ahora pueden escribir guiones.

Así que esta es una forma de que digas: «Vale, no puedo volver a que mi médico se sienta mal hoy, pero esto es lo que me enfrento. Soy diabético, hipertenso. ¿Qué pasa aquí?» La belleza de la AMB es que estamos a cinco millas del 75% de los hogares en los EE. UU. Por lo tanto, si cree que puede ir dentro de cinco millas de su hogar y recibir atención de intermediario, creemos que podemos comenzar a reducir el costo de la atención médica.

ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta de Fátima de Irán. Su pregunta es: «¿Cuál sería su consejo para las mujeres que están luchando por abrirse camino en un entorno dominado por los hombres?»

CERVECERO ROZ: Una cosa en este momento, tratar de entender el lugar de trabajo, es que estamos aprendiendo algo muy importante es el costo de la guardería para las familias jóvenes. Puede que no sea el caso aquí, pero en muchos casos eso mantiene a las mujeres fuera del lugar de trabajo. Y creo que se están presentando algunas soluciones en torno a la guardería asequible. Eso es una cosa. Supongamos que estás en el entorno corporativo, que supongo que sí. Creo que antes que nada, asegúrate de tener claro quién eres y qué defiendes y qué te emociona, ¿cuáles son tus pasiones? Y realmente, dedicar un tiempo a pensar en eso, hacer un inventario personal, porque para las mujeres, lo que veo es que, porque a veces se ven retenidas, toman el siguiente ascenso, pero no es lo que realmente quieren hacer. Y luego llegan al punto en el que dicen, ¿sabes qué? Realmente no quiero estar en una posición de personal, quiero estar en una posición de pérdidas y ganancias. Pero probablemente hayas aceptado promociones en un área y no puedas salir de ella. Te encasionan.

Animo a las mujeres a que realicen una autoevaluación personal sobre lo que te apasiona y que se adhieran a ello. Esté dispuesto a decir no a un ascenso. Tomé tres posiciones laterales, donde llegué a casa y le dije a mi esposo que había conseguido un nuevo trabajo, y o bien tomé un recorte salarial o mi salario se mantuvo fijo y él no estaba contento con eso. Pero la experiencia de aprendizaje fue tremenda y esas fueron las tres posiciones más impactantes que podría haber tomado en mi vida. Dejé a Kimberly-Clark como presidenta del grupo y acepté un trabajo como vicepresidenta en Walmart, pero quería aprender a vender al por menor. Y no puedo entrar como vicepresidente sénior de venta minorista, me habrían despedido la semana siguiente porque no sabía lo que estaba haciendo. Pero estaba dispuesto a dar un paso hacia abajo para ir mucho más lejos, y entonces fue entonces cuando mi carrera comenzó a explotar de verdad. Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante.

ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta de Octavia en Los Ángeles. Es una pregunta muy personal. Como estudiante de primera generación en tu familia, ¿cómo afectó tu tiempo en Spelman a tu trayectoria profesional?

CERVECERO ROZ: Así que todos los que me conocen saben que ese es mi amor más profundo fuera de mi familia, es Spelman College porque esa experiencia, esos cuatro años, tuvo un impacto en mí. Estar en un entorno donde las personas estudiaban y aprendían, que se parecía a mí y tenía experiencias similares, me tranquilizó mucho y me reforzó el hecho de que podía hacer que esto sucediera, porque tenía otras 400 mujeres como yo, a mi lado, haciendo lo mismo. Así que fue muy, muy satisfactorio.

Pero también te diría que hay algo en una universidad de artes liberales. Soy un gran partidario de las instituciones de artes liberales, creo que te enseñan pensamiento crítico. Pude hacerlo en el Spelman College, así que eso es lo que pasa cuando estoy en una HBCU. Los profesores, el personal y el profesorado de una institución como Spelman, es una elección deliberada enseñar allí. Son absolutamente capaces de estar en el PWI o en las escuelas de la Ivy League, pero eligen educar a otro tipo de estudiante, por lo que la inversión fue increíble.

En mi último año, seis semanas antes de la graduación, yendo a la final y estudiando para el GMAT, mi padre falleció. Y el departamento de química se reunió a mi alrededor y me dijo: «Ve a cuidar a la familia, vete a casa». Me fui durante 10 días, volví, me habían presentado mi plan. Tuve que rendir mis exámenes, me hicieron rendir cuentas, lo cual fue muy interesante. Porque créeme, estaba diciendo: «Bueno, no puedo tomarlos y graduarme de todos modos, te he dado cuatro años». Dijeron: «No, tienes que rendir tus exámenes, pero vamos a diseñar un plan que te ayude a hacerlo». Y ese fue un buen ejemplo de responsabilidad. Me hacían defenderme por mí mismo, pero luego me daban la oportunidad y trazaron un plan. Me sentí tan preocupado. Dejé a Spelman en la punta de los pies, pensando que podía resolver todos los problemas del mundo. No era cierto, pero al menos me hacían sentir así.

ADI IGNATIUS: Eso es genial. Ha sido muy bueno compartiendo historias muy personales y quiero hacerle una pregunta más personal, y esa es si podría compartir un momento decisivo en su carrera profesional que lo convirtiera en el líder que es hoy.

CERVECERO ROZ: Sí. Probablemente cuando tuve mi primer hijo y yo era una madre joven que intentaba permanecer en el entorno corporativo, y fue una época en la que me hacían la prueba. Trabajaba para un caballero que ya me había dicho que no creía que fuera lo suficientemente inteligente para hacer el trabajo en el que estaba, y ahora te estás convirtiendo en madre. Y eso era lo suyo: pensemos en hacer otra cosa. Y ese fue un punto de inflexión para mí, porque me propuse demostrar que realmente estaba equivocado que sí, voy a ser madre, había mantenido lo suficiente como madre debido a lo corporativo, e iba a ser madre e iba a demostrar que se equivocaba. Y al final lo hice sin duda.

Se retiró temprano y en realidad asumí su papel. Y probablemente me llevó 18 o 24 meses hacerlo, pero creo que mi liderazgo apareció, mi determinación, mi firmeza, pero también el aprecio por ser madre, no oculté que era madre. Hice todas las cosas, fui a la guardería y todas esas cosas, pero hice lo que tenía que hacer. Y fue un punto de inflexión para mí, porque en ese momento podría haberme quedado en casa, ser una madre que se queda en casa y creer lo que me dijo. Y eso fue un punto de inflexión para creer en ti mismo. No creas en las exageraciones de otra persona que te desprecian. Y me cobró, y todavía me cobra hoy, y me hace pensar en las mujeres jóvenes de mi organización, y cuando me dicen que están esperando y digo: «Está bien, vayamos tras eso». Eso es divertido. Eso es lo que quieres. Quieres que vengan a trabajar para ti y que tengan una vida plena.

Y estamos construidos en torno a una estructura familiar, así que quiero que la gente tenga una vida familiar estupenda. No quiero que a nadie le digan lo que no puede hacer porque parece que podría ser un obstáculo o un pequeño descanso en el tiempo para evitar que sean efectivos. He visto a la gente volverse más deliberada sobre el trabajo que hacen porque tienen que analizar el tiempo. Así que mejoré en mi agenda porque sabía que tenía que ir a la guardería para recoger a un niño, así que tenía que hacer 10 cosas antes de eso, así que fue disciplinado para mí. Pero eso me cambió la vida cuando me dijo eso. Y no estaba persiguiendo su trabajo intencionalmente, no me dije: «Voy a ponerlo fuera del trabajo». Simplemente sucedió. Y no sé dónde está hoy, pero me gustaría estrecharle la mano. Pero no sé dónde está.

ADI IGNATIUS: Roz, quiero darte las gracias por estar con nosotros hoy. Ha sido una conversación estupenda. Me encantaría encontrar la manera de hacer esto de nuevo o hacer que vuelvas a HBR. Así que, gracias.

CERVECERO ROZ: Sería estupendo. Gracias a todos. Lo he disfrutado.


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