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Rompe los cuellos de botella de tu industria

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Rompe los cuellos de botella de tu industria
Resumen.

Si quieres crear un negocio realmente exitoso, tienes que hacer algo más que ganar tu cuota de clientes o controlar los costos: tienes que romper las reglas y revertir la sabiduría recibida sobre cómo funcionan las cosas en tu industria.

Por ejemplo, las tarifas de aterrizaje de alto precio son solo un costo del negocio en la industria de las aerolíneas, ¿no es así? Ryanair no lo creía así, y convirtió las pistas de aterrizaje de Europa no utilizadas en la Segunda Guerra Mundial en aeropuertos de muy bajo coste. Para ser un proveedor de servicios de telefonía celular, necesitas invertir en torres, redes, sistemas de facturación y más, ¿verdad? Airtel de la India dijo que no y alquiló prácticamente todo lo que necesitaba a otros. Al reducir drásticamente sus costes y mejorar su modelo de capital de trabajo, Airtel pudo ofrecer a los consumidores pobres de la India un servicio de telefonía celular a un precio drásticamente reducido.

¿Cómo pueden las empresas averiguar qué reglas deben romper en sus industrias? Centrándose en los grandes problemas estructurales endémicos de sus industrias, no solo en los problemas que enfrentan por sí solos.

Existen cinco tipos comunes de cuellos de botella en la industria: (1) una experiencia de compra o uso obsoleta, (2) una categoría de gastos superflua, (3) altos riesgos financieros para los clientes, (4) empleados desvinculados y (5) efectos secundarios perjudiciales del producto o servicio.

Este artículo describe las estrategias utilizadas por empresas reales para eliminar esos cuellos de botella. Al hacerlo, las empresas pueden reducir significativamente sus costos, o incluso eliminar categorías de costes completas, aumentar los niveles de demanda y, a veces, ambos.

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Idea en resumen

El desafío

Para crear un negocio realmente exitoso, tienes que poner de cabeza la sabiduría empresarial convencional. Pero, ¿cómo sabes qué reglas romper?

El enfoque

Las empresas inteligentes resuelven grandes problemas estructurales endémicos de sus industrias. Al romper esos cuellos de botella, reducen significativamente sus costos.

Las estrategias

Las empresas pueden superar los cuellos de botella de cinco formas clave:

  • Actualizar la experiencia del cliente
  • Elimine las categorías de gastos superfluas
  • Neutralizar el riesgo financiero de los clientes
  • Volver a involucrar a los
  • Mitigar los efectos secundarios ambientales o éticos

Si quieres crear un negocio exitoso, tienes que hacer algo más que ganar tu parte de los clientes o controlar los costos: tienes que romper las reglas y revertir la sabiduría recibida sobre cómo funcionan las cosas.

Considera la industria de las aerolíneas. Las tarifas de aterrizaje de alto precio son solo un costo de hacer negocios, ¿verdad? Ryanair no lo creía así. Convirtió las pistas de aterrizaje de la Segunda Guerra Mundial sin usar de Europa en aeropuertos de muy bajo coste. Para ser un proveedor de servicios de telefonía celular, necesitas invertir en torres, redes, sistemas de facturación y mucho más, ¿no? Airtel de la India dijo que no y alquiló prácticamente todo lo que necesitaba a otros. Al reducir drásticamente sus costes y mejorar su modelo de capital de trabajo, Airtel pudo ofrecer a los consumidores pobres de la India un servicio de telefonía celular a un precio drásticamente reducido.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas averiguar qué reglas romper? En los últimos cinco años, hemos trabajado con más de 50 pequeñas y medianas empresas que han logrado dejar de lado el «negocio como siempre» y resolver grandes problemas estructurales endémicos de sus industrias, no solo los problemas que ellos mismos enfrentan. Al superar esos cuellos de botella, redujeron significativamente sus costos (en algunos casos eliminaron categorías de costes completas) o aumentaron los niveles de demanda y, a veces, ambos.

Basándonos en nuestra investigación y en nuestro trabajo con estas empresas, descubrimos que casi todas las innovaciones «que no funcionan como de costumbre» eran efectivas porque rompían uno de los cinco tipos de cuellos de botella: (1) una experiencia de compra o uso obsoleta, (2) una categoría de gastos superflua, (3) riesgos financieros significativos para clientes, (4) empleados desvinculados o desmotivados, y (5) efectos secundarios perjudiciales del producto o servicio. En las páginas siguientes, analizaremos cada uno de estos cuellos de botella y cómo romperlos describiendo las experiencias de cinco empresas.

Bonobos: Distribución al por menor de la experiencia del cliente

En muchos casos, un cuello de botella comienza como una forma de hacer negocios aparentemente inevitable y, desde la perspectiva del cliente, desagradable o frustrante. Pero muy a menudo las empresas pueden utilizar los avances tecnológicos para eliminar la práctica obsoleta y superar el cuello de botella.

Hasta hace poco, comprar ropa era una experiencia que no había cambiado en más de un siglo. La mayoría de la gente iba a tiendas donde intentaban encontrar un par de pantalones, digamos, que les gustaran y que les quedaran bien. El proceso a menudo implicaba visitar varias tiendas y probarse ropa en cada una. Los ricos tenían la opción de hacerles pantalones, pero eso era caro, requería mucha mano de obra y casi el mismo tiempo.

El empresario Andy Dunn vio la oportunidad de eliminar la frustración a través de una solución de compra en línea, especialmente para hombres. Lanzado en 2007, el minorista Bonobos, llamado así por la especie de los grandes simios, proporcionó inicialmente jeans y pantalones más ajustados dirigidos a los consumidores más jóvenes (que estaban más dispuestos a probar soluciones en línea) a un precio moderado. En 2011, tras cuatro años de rápido crecimiento, Dunn identificó otro cuello de botella en la experiencia del cliente. Muchos hombres se mostraron reacios a pedir pantalones en línea, después de haber aprendido de la experiencia física de toda la vida que los pantalones a menudo no les quedan bien. «No tiene sentido ordenar si voy a tener que devolverlos», concluyeron.

Esta visión llevó a un nuevo concepto, el Guideshop. Ahora con 17 ubicaciones en las principales ciudades, desde Nueva York hasta San Francisco, Guideshop exhibe su mercancía en espacios pequeños que tienen una amplia variedad de tamaños y estilos para probarse pero que no ofrecen nada a la venta en el sitio. Por lo tanto, elimina los requisitos de la cadena de suministro a los que se enfrentan los minoristas tradicionales y, al mismo tiempo, aborda el desafío de «probar antes de comprar» que afecta a los minoristas en línea. Las Guideshops no tienen inventario que administrar, bastidores para existencias ni cajas registradoras para el personal. Los clientes programan una cita y, cuando visitan, reciben un servicio personalizado y privado; por lo general, no hay más de dos o tres clientes en la tienda a la vez, cada uno con su propio guía. No se compran productos en las tiendas. En cambio, una guía ayuda al cliente a realizar un pedido en línea y conserva la información del cliente para agilizar las compras y el servicio futuros.

Es muy probable que las industrias con formatos de experiencia del cliente de larga data tengan cuellos de botella. Los clientes se acostumbran a los formatos y no los cuestionan, y si no se quejan, es poco probable que las empresas tradicionales reconozcan un problema. Los innovadores deben buscar algún aspecto de la experiencia del cliente que desaliente la demanda de todas las empresas de su sector (como tener que pararse en una acera para tomar un taxi, cosa que Uber elimina). Mapee la experiencia de compra del cliente en un diagrama de flujo, paso a paso, y luego pregunte: «¿Podemos eliminar uno o más de los pasos?» Los pasos que a menudo se repiten (como ir de tienda en tienda en busca de pantalones que le queden bien) son candidatos particularmente fructíferos para la eliminación.

Redbox: Reducción de la categoría de coste

Muchos cuellos de botella de la industria se desarrollan porque las empresas no se preguntan si los clientes realmente desean todas las características de un producto o servicio en particular. Lo que sucede es que una empresa pionera logra el éxito con una oferta en particular, y su modelo se establece como la forma de hacer negocios. El cliente está contento porque las ventajas superan cualquier desventaja, la industria acepta el costo de toda la oferta y nace un cuello de botella.

Las empresas que echan un segundo vistazo a la estructura de costos de su sector suelen encontrar formas de obtener ventajas. Redbox, la empresa de alquiler automatizado de vídeos, es un buen ejemplo. A finales de la década de 1990, Blockbuster adoptó un modelo de reparto de ingresos con compañías cinematográficas que le permitió abrir tiendas en todo el mundo con una gran selección de vídeos. Los competidores pronto siguieron su ejemplo. Y como ir a una tienda de videos era la única forma en que los clientes podían alquilar las películas que querían ver, la gente acudía en masa a las tiendas. Nadie cuestionó la suposición de que esta era la mejor manera de ofrecer la oferta.

Pero en 2002, la nueva unidad de empresa del gigante de la comida rápida McDonald’s buscaba ideas que pudieran generar tráfico adicional a los restaurantes de la compañía. «También buscaban un producto mundial fuera del sector alimentario», dijo Gregg Kaplan, líder del equipo de riesgo de McDonald’s en ese momento. Mundo de autoservicio revista en 2007.

Un concepto para alquilar DVD de una máquina expendedora parecía prometedor. Kaplan y su equipo comenzaron a experimentar con la ubicación, los precios y la selección de DVD, y finalmente se instalaron en un quiosco robótico que se ubicaría fuera de las tiendas McDonald’s. El formato sin cuota de membresía tiene un precio de alquiler de DVD a un dólar al día, muy por debajo de los precios prevalentes en ese momento en Blockbuster y otros.

¿Por qué Redbox podría alquilar DVD por menos dinero que los líderes de la industria? Fue fácil, de verdad. Redbox no necesitaba personal in situ (gastos de nómina, desaparecidos) y prácticamente ningún costo de ubicación (alquiler, servicios públicos y más, también desaparecieron). Sus quioscos cuestan solo 15.000 dólares y ocupan solo 12 pies cuadrados, en comparación con un par de miles o más pies cuadrados de una tienda típica de Blockbuster.

Redbox, con Kaplan como CEO, creció a un ritmo asombroso, convirtiéndose en la quinta empresa de alquiler de películas más grande de Estados Unidos a finales de 2007. En 2009, sus más de 15.000 sucursales habían ocupado el 19% del mercado, dejando un 36% para los operadores de alquiler por correo como Netflix y un 45% para las tiendas tradicionales. En julio de 2013, Redbox alquiló su disco número tres mil millones, de un surtido que para entonces incorporaba películas y videojuegos. Se calculó que alrededor del 68% de la población estadounidense vivía a cinco minutos en coche de un quiosco de Redbox.

Para hacer frente al cuello de botella de costos, primero revise los estados financieros de su industria. Concéntrese en cualquier categoría de costos grande que sea común a todas las empresas y considere formas de hacerle mella o eliminarla por completo. Plantea algunas preguntas hipotéticas: Si no vamos a usar tiendas físicas para alquilar vídeos, ¿cómo llegaremos a nuestros clientes? ¿Qué van a perder y ganar nuestros clientes como consecuencia? Para obtener ideas, observe otras industrias que venden productos de diferentes maneras. Los quioscos de venta no eran nuevos, pero usarlos para alquilar y devolver artículos sí lo era.

Hyundai: eliminación del riesgo del cliente

En muchas industrias, los clientes asumen riesgos financieros significativos de forma rutinaria al comprar un producto. La mayoría de las personas, por ejemplo, no pueden permitirse comprar un auto directamente y tienen que pedir un préstamo para financiar el acuerdo. Pero esto los expone al riesgo, porque para poder realizar los pagos, necesitan tener ingresos estables durante muchos años. En una economía sólida, las personas confían en su capacidad para realizar pagos y están felices de asumir el riesgo. Pero, ¿qué pasa si pierden esa confianza, como lo hicieron en la Gran Recesión?

En el cuarto trimestre de 2008, la industria automotriz estadounidense estaba en picada. Las ventas de la industria se redujeron un 35%; las ventas de Hyundai habían caído aún más. «Se trata de una recesión de miedo», dijo Joel Ewanick, entonces vicepresidente de marketing de Hyundai Motor America Edad publicitaria. Así que a la compañía se le ocurrió una innovación que eliminó el miedo de la ecuación.

El 1 de febrero de 2009, Hyundai ofreció a los consumidores una oferta única, en un anuncio emitido durante el Super Bowl. «Financia o arrienda cualquier Hyundai nuevo y, si pierdes tus ingresos el próximo año, puedes devolverlo sin que afecte a tu crédito». Luego, el fabricante de automóviles emitió el anuncio nueve veces durante los Premios de la Academia (lugares cedidos por General Motors, con problemas financieros) el mes siguiente. La garantía de recompra generó aumentos de ventas del 8% en 2009 y del 24% en 2010. Mejor aún, Hyundai tuvo que volver a comprar solo 350 coches.

Si pertenece a un sector cuyos productos o servicios representan un compromiso financiero importante para sus clientes, pregúntele si está mejor posicionado que ellos para asumir ese riesgo. En el caso de Hyundai, las consecuencias de recuperar un automóvil fueron menos graves para la empresa que las consecuencias del incumplimiento de un préstamo para un individuo, que no solo perdería un medio de transporte sino que también sufriría un impacto en su calificación crediticia. Por supuesto, un nuevo modelo de precios es relativamente fácil de copiar para los competidores, por lo que la ventaja no es tan sostenible. Sin embargo, puede dar tiempo suficiente para que tu producto demuestre sus méritos con usuarios que de otro modo no lo habrían considerado.

Appletree Answers: motivación de la fuerza laboral

Algunos cuellos de botella de la industria surgen de suposiciones incuestionables sobre cómo gestionar y motivar a los empleados. A finales de 2008, Appletree Answers, un proveedor de servicios de centro de llamadas, tenía una tasa de rotación de empleados del 110%. Aunque esto era bajo para los estándares de la industria, el CEO John Ratliff estimó que, a un costo de 5.000 dólares por rotación, Appletree tenía un problema de 2,2 millones de dólares, una enorme carga para una empresa que generaba ingresos de solo 16 millones de dólares al año.

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El equipo de Ratliff presentó 50 ideas sobre cómo reducir la rotación de empleados. El grupo se decidió por Dream On, un concepto tomado prestado de la Fundación Make-A-Wish. Se invitó a los empleados de primera línea a presentar «sueños» al equipo ejecutivo, con la promesa de que algunos serían elegidos y cumplidos.

Pero cuatro semanas después de anunciar la iniciativa Dream On en sus numerosos centros de llamadas, no se había presentado ni una sola solicitud. Ratliff y los miembros de su equipo quedaron perplejos, pero pronto descubrieron que los empleados no creían que el equipo ejecutivo fuera serio. «No querían parecer estúpidos frente a sus compañeros», dijo Ratliff a uno de nosotros (Ersek). «No creían que fuera real».

Dos semanas después, después de más esfuerzos de divulgación, Ratliff finalmente tuvo su primera presentación. Era de un empleado en proceso de divorcio. «La habían echado de la casa con sus dos hijos, y vivían en un coche», dijo Ratliff. El sueño de esta empleada era un apartamento en el que criar a sus hijos. «¡Estábamos por todas partes!» Appletree pagó su primer y último mes de alquiler y depósito de seguridad por el apartamento, y compró muebles por valor de más de $1,000. La compañía incluso prometió a su casero que si el empleado se atrasara en los pagos, Appletree ayudaría. Ratliff recuerda vívidamente lo que pasó después. «No estaba obligada a anunciar cuál era el sueño. Es totalmente confidencial. Pero ella dijo: ‘¿No hablar de ello? Le diré a cualquiera que escuche que es lo mejor que me ha pasado en la vida’».

Dream On se extendió rápidamente, y Ratliff pronto recibió docenas de solicitudes de sueños. Durante un período de cuatro años, con un coste total de unos 400.000 dólares, la empresa concedió 275 de ellos. Appletree Answers se incluyó en Inc. lista de las empresas estadounidenses de más rápido crecimiento durante siete años consecutivos, y la rotación de personal disminuyó del 110% en 2008 al 30% en 2012. Un personal más comprometido redujo el desgaste de los clientes y tuvo un impacto positivo en el margen bruto, que aumentó del 47% en 2008 al 60% en 2012.

Las empresas suelen ser muy buenas desarrollando formas creativas de interactuar con sus clientes y deleitarlos. Suelen estar menos dispuestos a experimentar con nuevas formas de motivar a sus empleados. Los salarios, las bonificaciones y, en ocasiones, los reconocimientos y los premios son las herramientas de elección. Sin embargo, al centrarse en una mejor contratación y retención, las empresas pueden transformar la economía de su negocio con la misma seguridad que pueden hacerlo mejorando las ventas. La inversión de 400.000 dólares de Appletree en satisfacción y lealtad de los empleados realmente dio sus frutos. Identificar estos cuellos de botella implica comprender mejor los difíciles problemas a los que se enfrentan los empleados en el trabajo y en el hogar, problemas que suelen ser muy diferentes de los de los altos directivos.

Patagonia: Salvando el planeta

Muchas industrias crean productos que generan efectos secundarios (lo que los economistas llaman «externalidades negativas») que el consumidor no siente directamente. Los agricultores pueden usar fertilizantes que dañan el manto freático, por ejemplo, pero hasta que la sustancia química comprometa el agua que realmente usarán o consumirán, es muy fácil ignorar ese efecto. Muchas industrias maduraron en un momento en que la contaminación y otros efectos secundarios pasaban relativamente desapercibidos o eran ignorados de forma rutinaria, y los gerentes y clientes de esas industrias siguen ignorando la posibilidad de crear valor eliminándolos. Cuando se produce ese cambio, a menudo está impulsado por la pasión de un individuo o por la necesidad.

Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa Patagonia, es una de esas personas. Cree que puede construir un negocio rentable a la vez que es un buen administrador del medio ambiente, y que al hacerlo puede influir en otras empresas para que también sean más conscientes del medio ambiente.

Históricamente, la creciente demanda de ropa de algodón había motivado a los agricultores a utilizar pesticidas químicos y fertilizantes para acelerar el crecimiento de los cultivos y aumentar el rendimiento. El resultado ha sido una oferta de algodón mayor y mejor precio y, en consecuencia, una mayor producción de prendas de vestir de algodón a precios más baratos. La consecuencia no deseada, o externalidad negativa, ha sido el deterioro del suelo y el agua y las amenazas para la salud de quienes viven o trabajan cerca.

Patagonia encontró un enfoque alternativo en la Cooperativa de Comercialización del Algodón Orgánico de Texas. Chouinard vio el beneficio potencial de un producto que no implicaba el uso de productos químicos dañinos. Mediante el uso de tejidos orgánicos, Patagonia podría proporcionar un producto superior y altamente diferenciado que atraería a un segmento creciente del mercado. En 1994, ordenó que Patagonia utilizara solo algodón orgánico, y comenzó a construir un modelo de negocio sólido en torno al uso de materiales de mayor calidad y más respetuosos con el medio ambiente. Las ventas de sus prendas de algodón aumentaron rápidamente un 25%, a pesar del mayor costo.

Esta y otras iniciativas orientadas al medio ambiente han tocado la fibra sensible de los consumidores ferozmente leales de Patagonia, lo que ha permitido a la empresa crecer a un ritmo acelerado, con creces triplicando sus ingresos de 2001 a 2013.

Eliminar los efectos secundarios nocivos de un producto puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva si hay suficientes clientes dispuestos a cambiar a la nueva oferta. El éxito del etiquetado ético, en productos como el atún seguro para delfines, demuestra la creciente conciencia de los consumidores sobre las externalidades ambientales y sociales negativas.

Aunque estas preocupaciones son más apremiantes en los mercados de productos de consumo, también son cada vez más importantes en los entornos de empresa a empresa. El margen para obtener una ventaja competitiva cambiando la composición de un producto o creando una cadena de suministro más limpia seguirá creciendo. Además, hemos observado que las estrategias pro-ambientales, como la Patagonia, rara vez se copian ampliamente. Cualquier fabricante de camisetas podría cambiarse al algodón orgánico, por supuesto. Pero la mayoría no lo ha hecho, lo que permite a la Patagonia disfrutar de un claro diferenciador competitivo, mejores márgenes brutos y una ventaja sostenible al servir a un segmento de mercado que le encanta. ¿No es eso lo que la mayoría de las empresas esperan lograr?

Por supuesto, identificar los cuellos de botella de su industria, y mucho menos solucionarlos, no es fácil. Es particularmente difícil para los líderes del mercado, que a menudo invierten mucho en el statu quo. Esas empresas compiten por ser mejores en lo que todo el mundo está haciendo actualmente: su objetivo es mejorar gradualmente. Es menos probable que den un paso atrás y planteen preguntas existenciales como las que hemos discutido aquí.

Esto no quiere decir que el cambio no pueda surgir dentro de una industria. Innovadores como John Ratliff de Appletree Answers y el CEO Michael O’Leary de Ryanair recurren a experiencias personales que revelan el desperdicio, las molestias, el riesgo, la desvinculación de los empleados o la degradación ambiental y social que está causando su industria. ¿Por qué no hacer preguntas hoy en lugar de esperar a que llegue esa experiencia?


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