Rochester se centra en la competencia central de una comunidad

Desde el extenso complejo de Kodak Park, con su propia estación de bomberos y ferrocarril a las decenas de tiendas de molino-and-perforación de propiedad familiar y las empresas ópticas, Rochester, Nueva York es un prototipo de una ciudad industrial tradicional. Pero hoy en día también es un prototipo de otro tipo, el sitio de un experimento de evolución en la renovación económica basada en la comunidad que […]
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

Desde el extenso complejo Kodak Park, con su propia estación de bomberos y ferrocarril, hasta las decenas de fábricas de molinos y perforadoras y empresas de óptica de propiedad familiar, Rochester, Nueva York, es un prototipo de una ciudad industrial tradicional. Pero hoy también es un prototipo de otro tipo, el lugar de un experimento evolutivo en la renovación económica basada en la comunidad que combina el desafío de la tecnología avanzada con el espíritu de las antiguas crianzas de graneros.

En aspectos importantes, la estrategia de renovación de Rochester es un retroceso a una era anterior en la que empresas e individuos con vínculos comunitarios profundos se unieron para construir un futuro común. Un momento en que la iniciativa local podría reunir los recursos intelectuales y financieros para reconstruir las habilidades industriales de una comunidad en lugar de esperar una solución de Washington. Hoy, como en el pasado, Rochester pide a sus pilares gemelos de comunidad y tecnología que fomenten la recuperación de sus principales negocios en óptica e imagen.

  • En un laboratorio del campus de la Universidad de Rochester, una alianza de académicos e investigadores de la empresa está desarrollando la máquina OPTICAM, que es el primer gran avance en la fabricación de ópticas desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Liderando el esfuerzo está Harvey Pollicove, un gerente medio de Kodak que comenzó con la empresa como trabajador de fábrica en los años 60.
  • En las aulas de toda la ciudad, el distrito escolar de Rochester ha lanzado un ambicioso experimento destinado a revertir el declive de la educación local. Después de años de división que enfrentó a los padres contra los maestros y alienó a los negocios locales, Rochester se reunió en 1986 en torno a un plan educativo llamado «Un llamado a la acción». Hoy en día, educadores, administradores, padres y empresas están trabajando duro para mantener unida su precaria coalición y avanzar con ambiciosas reformas escolares.
  • A pocos kilómetros de distancia, en la cercana Webster, Nueva York, el CEO de Trident Tool Nick Juskiw ha trasladado su compañía de hace décadas con ventas de más de$ 5 millones más allá de la simple construcción de ensamblajes electromecánicos. Al igual que cientos de otras empresas de la región, Trident se ha embarcado en una misión de calidad total, impulsada por Xerox, que ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1989.

La misión manufacturera de Pollicove, el experimento educativo de la comunidad y los esfuerzos de calidad de Trident representan facetas diferentes, pero mutuamente reforzantes, del ambicioso intento de Rochester de crear una estrategia de crecimiento que lleve a la región hacia el próximo siglo. Durante gran parte de este siglo, Rochester, una ciudad de 230.000 habitantes en una región de 1 millón de habitantes, vested ó su bienestar casi por completo en el desempeño de algunas empresas selectas: Kodak, Xerox y Bausch & Lomb. Ahora la comunidad busca construir su futuro sobre el conocimiento tecnológico de base amplia de su gente, para hacer de la calidad implacable de la óptica y de la imagen la competencia central de toda la región.

La óptica, la ciencia de la luz y la visión, ha evolucionado mucho más allá de las aplicaciones imaginadas por George Eastman, fundador de Eastman Kodak, y John Jacob Bausch, cofundador de Bausch & Lomb. Hoy en día, las lentes, los prismas y los espejos, las herramientas tradicionales de la óptica, se combinan cada vez más con la electrónica para generar, manipular y transferir una amplia gama de información y energía. (Entre otras ventajas, los rayos de luz pueden pasar unos a otros sin causar interferencias, mientras que los electrones que viajan a través de cables pueden crear «conversaciones cruzadas»). Las tecnologías resultantes han creado grandes mercados nuevos y han dado a Rochester su mejor oportunidad de renovación económica. Al mismo tiempo que el ritmo y la complejidad de las innovaciones de nuevos productos están aumentando, el desarrollo y la fabricación de conjuntos optoelectrónicos sofisticados se han vuelto cada vez más críticos para dar forma a resultados competitivos. Una serie de productos requieren ensamblajes avanzados, por ejemplo, cámaras de vídeo y sofisticados sistemas de publicación electrónica que combinan tecnologías de copia e informática.

Esta comprensión está en el corazón de la estrategia de Rochester y el cambio fundamental que la ha alimentado. En lugar de las estrechas rivalidades empresariales y las discretas lealtades corporativas, los directivos de las empresas líderes tienen un nuevo enfoque: la colaboración tecnológica y gerencial. Cuando el viejo modelo se basaba en invenciones patentadas como la xerografía, el cine y las patentes de procesamiento fotográfico y en avances científicos individuales, el nuevo modelo destaca la mejora constante de las tecnologías no patentadas y la cooperación dentro de las empresas y entre ellas.

Los gerentes e investigadores de Rochester recurrieron por primera vez a este nuevo modelo durante la década de 1980, cuando toda la infraestructura óptica de la ciudad parecía casi colapsar. Sin duda, en comparación con otras ciudades en problemas de Estados Unidos, Rochester ha mantenido una base industrial relativamente fuerte. A principios de la década de 1970, la manufactura representó 40% de todos los puestos de trabajo en la ciudad, y mientras que esa base ahora se ha reducido a unos 30% (la mitad en óptica), sigue siendo aproximadamente el doble de la media nacional. La región ocupa el tercer lugar en producción óptica (detrás de Tokio y Los Ángeles) y el séptimo en los Estados Unidos en valor agregado en manufactura (calculado como la diferencia entre el valor de la producción industrial total y el costo de las materias primas). El área de Rochester aún cuenta con la mayor proporción de exportaciones per cápita del país, aproximadamente $ 8 mil millones de bienes en 1990.

Pero la competencia extranjera ha golpeado duramente. Muchas de las grandes y pequeñas empresas de óptica de Rochester salieron del negocio durante la última década. A mediados de la década de 1980, Kodak, el mayor empleador de la ciudad, asestó a la comunidad un golpe económico y psicológico impresionante cuando despidió a unos 30% de su fuerza de trabajo y comenzó a producir componentes ópticos en el extranjero. Luego, en 1987, Bausch & Lomb vendió su división óptica a una compañía británica, que trasladó la operación fuera de Rochester. Ese mismo año, un estudio realizado por los Comandantes Logísticos Conjuntos estableció que sólo 2% del componente óptico utilizado en los Estados Unidos se fabricó en el país.

Aprovechando los hallazgos del estudio, una incipiente coalición de fabricantes de ópticas —la Asociación Americana de Fabricación de Ópticas de Precisión (APOMA) —presionó al Departamento de Defensa para que se aplicara una regulación que exigiera que el Pentágono limitara la aprovisionamiento de una amplia gama de ópticas de precisión a fuentes nacionales. El reglamento propuesto, que se recomienda originalmente en el informe Comandantes de Logística Conjunta, habría protegido a las compañías de óptica estadounidenses de la competencia extranjera durante cinco años. El subsecretario de Defensa William Taft IV lo rechazó y se comprometió a apoyar el desarrollo de nuevas tecnologías de fabricación óptica en el sector comercial.

La promesa de Taft y el fracaso de su esfuerzo proteccionista proporcionaron el impulso que Rochester necesitaba. En el momento en que su industria óptica podría haber ido el camino de la industria electrónica de consumo estadounidense, Rochester comenzó a fusionarse en torno a una nueva estrategia: trabajar juntos para lograr y mantener la competitividad global.

El viaje a OPTICAM

En el corazón del problema de competitividad de las empresas de óptica de Rochester se encuentra este simple hecho: las técnicas y la tecnología de producción de gran densidad de mano de obra, que permanecen prácticamente sin cambios desde antes de la Segunda Guerra Mundial y son idénticas en todo el mundo, significan que los fabricantes con sede en Estados Unidos compiten con un costo más alto estructura que muchas empresas extranjeras.

Las amoladoras y pulidoras vintage 1940 son tan evidentes en Stefan Sydor Optics, una pequeña tienda de lentes personalizada de gestión familiar, como en la planta Elmgrove de Kodak, que alberga las instalaciones de producción para la mayor parte de la producción de lentes con sede en Rochester y su nuevo sistema Photo CD. Incluso las máquinas más nuevas utilizadas por GCA Tropel de Rochester, que construye las lentes de alta precisión que graban circuitos en obleas de silicio, utilizan amoladoras que se parecen mucho a las ruedas de alfareros anticuadas. Como resultado, Kodak y Xerox, entre otras empresas de Rochester, están adquiriendo una proporción cada vez mayor de sus componentes ópticos de proveedores extranjeros.

De hecho, fue la búsqueda de nuevos proveedores lo que impulsó a Harvey Pollicove, un veterano de Kodak de 25 años, a iniciar el viaje que llevó a Kodak y a otras empresas de Rochester al proyecto OPTICAM, una empresa que podría proporcionar a Rochester una ventaja tecnológica. Pollicove había comenzado en la empresa como trabajador por hora moliendo y puliendo lentes en la fábrica Hawk Eye en Rochester. En 1986, Kodak le asignó a él y a un colega, Jim Cooke, la tarea de buscar proveedores externos para algunos de los componentes ópticos de la compañía. Tradicionalmente Kodak se enorgullecía de producir la mayoría de sus componentes internamente, pero la búsqueda de proveedores externos serviría para dos propósitos. En primer lugar, como parte de una iniciativa de coste y calidad, la empresa aseguraría las mejores y más baratas piezas. En segundo lugar, como parte de una operación de evaluación comparativa, la empresa podría evaluar hasta qué punto se ha medido su propia operación de componentes. La suposición tácita detrás de la búsqueda, de que Kodak encontraría algunas empresas locales de alta calidad con las que unirse, también mantuvo la promesa de un control de inventario conveniente y una estrecha colaboración con los proveedores para los cambios de diseño de última hora.

En cambio, lo que Pollicove encontró amenazó con sonar la muerte para la fabricación de ópticas en Rochester. Los proveedores en Rochester—de hecho, en los Estados Unidos— distaban mucho de ser de clase mundial. Y algunos productores extranjeros superaron incluso la propia operación de Kodak cuando se trataba de costos y calidad.

Mirando hacia atrás, Pollicove recuerda: «Los vendedores con los que hablé no respondían muy bien a nuestras necesidades. Tenían que aprender una nueva forma de hacer negocios». Por ejemplo, mientras que muchos proveedores estadounidenses habían adoptado la medición de la calidad como práctica comercial básica, Pollicove encontró que varios proveedores nacionales de óptica insistieron en un 20% recargo para suministrar datos sobre las capacidades de calidad de sus productos y sistemas de producción.

La búsqueda de proveedores externos confirmó que Kodak no tenía que fabricar todo por sí misma, que sería mejor subcontratar ciertos subsistemas y componentes. Después de haber salido en casa, Pollicove fue a Asia para localizar vendedores. Ese viaje concluyó en Taiwán con la adquisición por parte de Kodak de BASO, una empresa con 100 empleados que fabrica lentes principalmente para televisores de proyección. BASO se suponía que se convertiría en el principal proveedor de Kodak de componentes ópticos básicos, como las lentes para proyectores de carrusel y cámaras. Pero debido a que el negocio de Kodak había sufrido una grave caída en 1983 y 1984, la adquisición de BASO amenazó con tener un significado añadido. La planta BASO podría producir componentes de alta calidad a bajo costo, y muchos empleados de Kodak en Rochester temían que la compañía trasladara la mayor parte de su producción a Taiwán, lo que agravaba aún más los problemas en casa.

En cambio, una importante reorientación estratégica dentro de Kodak reorientó la atención de la compañía en el papel crítico de la fabricación nacional. Kodak se había aferrado a la tecnología de cámara convencional basada en película de halogenuros de plata para la mayoría de sus productos, sólo para ver que las innovaciones de productos japoneses y marketing erosionan sus líneas de productos tradicionales. En primer lugar, las cámaras de 35 mm de mayor resolución y menor costo de Japón reemplazaron a la revolucionaria cámara de disco de Kodak. Luego, los japoneses consiguieron una ventaja en el desarrollo de nuevas cámaras electrónicas y de vídeo. Al mismo tiempo, Fuji Film comenzó a tomar cuota de mercado en el negocio principal de suministros fotográficos de Kodak.

En respuesta, Kodak tomó una decisión crítica: diseñaría una respuesta estratégica que combinara su fuerza en la fotografía de halogenuros de plata con imágenes electrónicas. La nueva estrategia dependía de la capacidad de la empresa para cambiar su enfoque de pensar en sí misma como un comercializador de materiales fotográficos a comprometerse a fabricar sofisticados equipos optoelectrónicos, como el nuevo sistema Photo CD con el que Kodak cuenta para abrir un$ 7 mil millones de mercado para imágenes en color de escritorio.

La decisión ha tenido varios resultados inmediatos para Kodak, incluyendo una$ Asignación de 1 millón para nuevos equipos de fabricación de lentes, nuevas eficiencias operativas en las instalaciones de Elmgrove y la aparición de la División de Aparatos de Kodak como centro para crear nuevas líneas de negocios basadas en innovaciones de componentes. Pero el resultado más importante del cambio de estrategia de Kodak fue el proyecto OPTICAM, un proyecto nacido de un renovado compromiso con la fabricación nacional en Kodak.

Opticam, un avance en la fabricación de ópticas, se basa en los sistemas de mecanizado flexibles y las tecnologías de fabricación integradas por computadora desarrolladas por las industrias metalúrgicas. OPTICAM en sí mismo es una máquina que calibrará y medirá automáticamente la curvatura de las lentes en varios puntos durante la producción, un proceso que a menudo se realiza a mano en la actualidad y generalmente requiere las habilidades de técnicos capacitados. La máquina OPTICAM también generará datos de control de calidad. Además, el Centro de Fabricación de Ópticas de la Universidad de Rochester está trabajando para identificar la velocidad óptima y la alimentación para torneado de lentes, parámetros de proceso que históricamente se han dejado a los instintos de los artesanos.

Como la mayoría de las nuevas tecnologías, el proyecto OPTICAM comenzó con la necesidad de dinero. Pollicove, un pequeño grupo de rochesterianos, y algunos miembros de APOMA de otros lugares, determinaron que OPTICAM tomaría$ 13 millones para empezar. (Eventualmente, el grupo recogió$ 23 millones de fuentes industriales y gubernamentales). En diciembre de 1988 comenzaron a buscar financiación. Duncan Moore, director del Instituto de Óptica de la Universidad de Rochester, llamó por primera vez a Kevin Kelley, director ejecutivo de Alta Tecnología de Rochester, un grupo cuasi gubernamental creado para fomentar nuevas empresas y desarrollo tecnológico en la región. Kelley advirtió en contra de ir a Washington por una limosna, pero propuso en cambio una sesión de lluvia de ideas para enfoques alternativos. A la mañana del sábado siguiente, en un restaurante suburbano de Rochester, Pollicove, Moore y Kelley se reunieron con Tom Mooney, el presidente de la Cámara de Comercio, y otros líderes comunitarios para elaborar una estrategia: ellos recaudarían una gran parte del dinero necesario localmente y luego se acercarían a la gobierno para más.

La velocidad de su éxito fue notable. En menos de dos semanas, el grupo obtuvo el apoyo financiero de la Universidad de Rochester, que prometió$ 6 millones para construir un nuevo Centro de Fabricación Óptica para albergar el proyecto OPTICAM en el campus universitario. Antes de finales de mes, los fabricantes de ópticas de Rochester y de APOMA se habían comprometido a$ 4 millones en fondos. Y el grupo ya había comenzado a movilizarse en Washington, D.C., a través de la delegación del Congreso, para encontrar los fondos necesarios restantes. Recuerda Pollicove: «Todo parecía hacerse en un par de días. Fue realmente increíble de ver.»

Ganar una subvención federal normalmente lleva un año o más, pero el grupo Rochester ganó la aprobación de$ Seis millones en la mitad de ese tiempo. Se acortó el proceso en parte añadiendo rivales potenciales al proyecto. Tanto la Universidad de Arizona como la Universidad de Florida Central, las únicas otras escuelas con departamentos de óptica que pueden competir con Rochester, se unieron al esfuerzo de OPTICAM.

Se espera que la primera versión de la máquina OPTICAM esté lista en noviembre de 1991, y la comunidad óptica de Rochester sigue unida en su apoyo al esfuerzo. Mientras que Kodak proporcionó los planos de la máquina, que es más o menos del tamaño de dos refrigeradores, pesa menos de una tonelada y costará alrededor de$ 250.000, el propio OPTICAM se está desarrollando para satisfacer las necesidades de los grandes y pequeños productores. Las empresas con necesidades de fabricación de gran volumen, por ejemplo, podrían comprar varias máquinas, mientras que las empresas más pequeñas podrían necesitar una sola.

Y mientras el desarrollo se está desarrollando en la Universidad de Rochester, los usuarios finales y Rank-Pneumo, la empresa con sede en Nueva Hampshire que está construyendo OPTICAM, están colaborando estrechamente. Para hacer recomendaciones sobre la fabricación y la gestión de procesos, el Centro de Fabricación Óptica ha establecido una serie de juntas asesoras, integradas por grandes y pequeñas empresas, académicos y por lo menos un laboratorio nacional. Para atraer y capacitar a los clientes, el Centro ha establecido sitios de pruebas satelitales en Orlando, Florida e Irvine, California.

En Rochester, los expertos en óptica predicen que OPTICAM dará a la industria óptica estadounidense en general, y a Rochester en particular, una ventaja en la construcción de conjuntos ópticos sofisticados, como los dispositivos de escaneo que entran en productos como fotocopiadoras electrónicas y sistemas ópticos de almacenamiento para documentos. Kodak, por ejemplo, que tenía docenas de proyectos de desarrollo de escáneres repartidos por toda la empresa, ha consolidado recientemente todos sus esfuerzos de investigación y desarrollo en tecnología de escáneres en la División de Aparatos de Kodak. GCA Tropel está buscando escáneres láser de alta resolución para llevarlo más allá de su negocio principal en objetivos de precisión utilizados para grabar circuitos en obleas de silicio. Los escáneres podrían utilizarse en sistemas de inspección para chips de computadora y placas de circuito impreso. Melles Griot, otro proveedor internacional de componentes ópticos que recientemente ha ampliado su operación de fabricación en Rochester, también realiza 50% de su negocio con sede en Rochester en lentes y carcasas para escáneres. Además, los sistemas de escáner son fundamentales para los procesadores de documentos más avanzados, como el nuevo sistema de publicación Docutech de Xerox.

Para Pollicove y su grupo, la primera generación de OPTICAM es sólo el comienzo tecnológico de una nueva industria —una nueva competencia nuclear— para Rochester. Pollicove prevé una segunda generación de OPTICAM que se centrará en el campo emergente de la microóptica y ayudará a producir lentes sofisticadas de menos de 0,5 pulgadas de ancho. Estas pequeñas lentes son fundamentales para los dispositivos de conmutación que se utilizan en fibra óptica, así como para la miniaturización de una gama de productos electrónicos comerciales y de consumo.

El éxito del proyecto OPTICAM ha servido para estimular y reforzar el proceso que lo generó en primer lugar. Mientras que Kodak había hecho poco más que financiar investigaciones de plena competencia, la necesidad de obtener nuevos conocimientos en electrónica ha llevado a los científicos de la empresa a colaborar en una gama de proyectos de óptica e imagen con otras empresas y sus contrapartes en el mundo académico. Hace aproximadamente un año, científicos de Kodak y Xerox se asociaron con la Universidad de Rochester y el Rochester Institute of Technology para trabajar en una serie de problemas de imágenes electrónicas, incluido el reconocimiento de patrones y la compresión de imágenes. El equipo de Xerox que desarrolló el sistema de publicación Docutech también se reunió varias veces durante un período de tres años con un grupo de expertos en imágenes en RIT, que ayudó a evaluar la calidad de imagen del sistema.

APOMA, el grupo que originalmente buscaba la medida proteccionista, ha prosperado y crecido también. En tan sólo tres años, el número de miembros ha aumentado para incluir a unas 60 empresas. Y tan pronto como las nuevas máquinas estén disponibles, muchos planean pedir las suyas propias.

Las raíces de la reforma educativa

Considere el problema que enfrenta Melles Griot, fabricante de componentes ópticos con sede en Irvine, California. El$ 80 millones de empresas han estado tratando de expandir sus operaciones de fabricación en Rochester, pero ha tenido problemas para expandir su fuerza de trabajo. «No podemos encontrar trabajadores con suficiente educación para realizar incluso trabajos básicos de fabricación», dice James Van Kouwenberg, director de producción de Melles Griot. «O bien su comprensión lectora es demasiado baja o su comprensión matemática es demasiado baja». Mike Mandina, gerente general de las operaciones de Rochester de la compañía, dice: «Si nos fijamos en las solicitudes de empleo en general, son bastante deprimentes».

La crisis también ha cobrado consecuencias en la educación superior en Rochester. Por ejemplo, en Monroe Community College, la primera escuela de los Estados Unidos en capacitar técnicos ópticos, la clase de primer año en el departamento de óptica ha disminuido de 40 estudiantes en 1987 a sólo 18 estudiantes en 1991. La matrícula también está baja en el programa de óptica de posgrado de la Universidad de Rochester: el año pasado el departamento de óptica planeó admitir 240 estudiantes universitarios; solo 180 estudiantes se inscribieron. Kay Whitmore, presidente, presidente y CEO de Kodak, dice: «Lo único que esta comunidad puede hacer proactivamente para ayudar a Kodak a crecer es proporcionar un grupo de personas más educadas».

Pero los números en Rochester no han sido alentadores. Para la clase de graduación de 1987, la tasa de deserción escolar fue de 11,4%; en 1989, la cifra había subido a 14,4%. En 1990, la cifra disminuyó ligeramente a 13,7%. En 1985, 25% de los elegibles en Rochester tomaron el Test de Aptitud Escolástica, produciendo puntuaciones matemáticas promedio de 457 y puntuaciones verbales promedio de 412. En todo el país ese año, 37% de los estudiantes elegibles tomaron el examen con una puntuación media de 475 y una puntuación media verbal de 431. La mayoría de los 33.000 estudiantes de la ciudad provienen de familias de bajos ingresos. Casi la mitad son de hogares monoparentales y, como ocurre con la mayoría de los distritos escolares de los Estados Unidos, los estudiantes minoritarios de Rochester tienden a tener menos éxito en la escuela que sus compañeros blancos. Con el paso de los años, la erosión constante del sistema escolar de Rochester es una de las razones por las que hoy en día aproximadamente 10% de la fuerza de trabajo en muchas empresas es funcionalmente analfabeta, según los gerentes de Rochester.

La crisis educativa no es exclusiva de Rochester, pero lo que es diferente es la determinación de Rochester de hacer algo al respecto: hacer de la reforma educativa otro elemento fundamental del conjunto de competencias básicas de la comunidad. La lógica es simple y convincente: el liderazgo tecnológico y el rendimiento de calidad requieren una fuerza de trabajo calificada y bien informada. Eso significa arreglar el sistema escolar. El enfoque de Rochester, que comenzó en 1986, ha sido aclamado como una revolución y un fracaso, una reestructuración ambiciosa a nivel de todo el sistema y una morassa política imposible. De hecho, los resultados están lejos de ser concluyentes.

Las raíces del programa de reforma educativa de Rochester se remontan a principios de la década de 1980, cuando las facciones comunitarias en conflicto respondieron a un informe devastador sobre el estado del sistema escolar local declarando una tregua. Un estudio de 1984 sobre las escuelas públicas de Rochester había encontrado que de 1.200 graduados en total, algo más de la mitad de los cuales eran negros, sólo 39 estudiantes negros habían mantenido al menos un promedio de grado B.

En lugar de simplemente culpar a los poderes establecidos, como lo había hecho en el pasado, el liderazgo negro de Rochester pidió una respuesta unificada para toda la comunidad al problema. El Superintendente Escolar Peter McWalters, y Bill Johnson, presidente de la Liga Urbana, se reunieron con Adam Urbanski, presidente de la Asociación de Maestros de Rochester, y varios líderes empresariales. Este grupo creó un grupo de trabajo comunitario sobre educación que, en 1986, redactó un informe que se convirtió en el punto de encuentro para la reforma educativa en Rochester.

El documento, «Un llamado a la acción», exigía una revolución en la gestión escolar y pedía a todos los grupos de interés de Rochester que participaran en el esfuerzo. En parte decía: «Imagina, si quieres, 100 niños ingresando a una escuela pública de Rochester este año. Casi la mitad de ellos están por debajo de la norma nacional en el desarrollo de idiomas y el reconocimiento de números, las habilidades básicas de preparación escolar», y concluyó: «El compromiso entusiasta de la comunidad empresarial es esencial para resolver los problemas de las escuelas».

El experimento comenzó con fuerza. Los resultados de las reformas de Rochester coincidieron con un informe de 1986 de Carnegie Corporation, «A Nation Prepared: Teachers for the 21st Century», que exigía cambios radicales en la educación de los Estados Unidos. Los reformadores de Rochester volaron a Washington, D.C. para buscar a Marc Tucker, quien había dirigido el estudio Carnegie. Le impresionó la diversidad y la solidaridad del grupo. «Me impresionó nuestra primera reunión», dice. «Llegaron a las mismas conclusiones que el informe Carnegie. Lo que fue absolutamente notable fue que en Rochester no era solo un grupo el que estaba comprometido con esta visión, sino varios de ellos, de diferentes segmentos de la comunidad. Y estaban dispuestos a trabajar juntos». En 1988, Tucker se mudó a Rochester para liderar el Centro Nacional de Educación y Economía, un think tank que estudia Rochester para promover el cambio educativo.

Los rochesterianos basaron su reestructuración educativa en la premisa de que el progreso real sólo provendría de trasladar la responsabilidad de la toma de decisiones de la burocracia central del sistema escolar a las escuelas individuales. Para lograr este cambio, el nuevo sistema estableció una escala profesional y nuevas responsabilidades para los educadores. Los maestros veteranos actuarían como mentores para los nuevos empleados. Los maestros aceptarían la responsabilidad de trabajar con los padres cuando los problemas familiares interfieren con el rendimiento de un niño en la escuela; cada maestro de secundaria y secundaria acordó aconsejar a 20 estudiantes y conocer a sus familias. Los reformadores también convencieron a la Junta de Educación de aprobar un aumento sustancial de la remuneración de los maestros, un 40% impulso durante tres años.

En los primeros días del esfuerzo de reforma, los rochesterianos registraron algunas victorias impresionantes, reforzando el sentido de apoyo a toda la comunidad. En una inusual muestra de solidaridad entre los suburbios y la ciudad, el Condado de Monroe acordó proporcionar un mayor porcentaje de los ingresos fiscales a la ciudad, y la ciudad a su vez pasaría los fondos al distrito escolar. El dinero adicional ayudaría a pagar el nuevo contrato de los maestros. También hubo signos tempranos de mejora del rendimiento escolar: en 1989, las puntuaciones medias de lectura en los exámenes de rendimiento de California para cada grado de secundaria aumentaron marginalmente con respecto al año anterior. Además, el número de estudiantes que aprobaron la Prueba de Competencia del Regente del Estado de Nueva York en ciencias aumentó constantemente: en 1988, 55,2% de los que lo tomaron aprobaron; en 1990, 72,2% aprobado. Las tasas de deserción escolar secundaria disminuyeron por primera vez en ocho años.

A finales de la década de 1980, el experimento de Rochester había comenzado a atraer la atención nacional, incluida una visita del presidente George Bush. Pero el programa de reforma, construido sobre una alianza precaria, ha resultado difícil mantenerse unido. La euforia inicial de un consenso en toda la comunidad ha dado paso a sentimientos inevitables de intereses favorecidos y de grupos defraudados, poniendo en peligro las alianzas incipientes y subrayando la importancia del esfuerzo.

En particular, el aumento salarial de los maestros se ha convertido en un elemento divisivo de la estrategia, precisamente porque recompensó a una circunscripción sin abordar los problemas sistémicos que aún afectan al distrito. El aumento impulsó una brecha entre los maestros y la comunidad. Al parecer sobornar a los maestros para mejorar su desempeño, los reformadores agravaron las animosidades entre los padres, la mayoría de los cuales son negros e hispanos, y los maestros, la mayoría de los cuales son blancos, culpando a los demás por el mal desempeño de los estudiantes. En consecuencia, cuando los aumentos no dieron lugar a mejoras drásticas en el rendimiento escolar, los reformadores encontraron que el pago por desempeño, una premisa central de su movimiento, estaba bajo ataque.

Cuando expiró el contrato de maestros el pasado mes de septiembre, la junta escolar exigió una garantía de pago por desempeño en el siguiente contrato, con gradaciones salariales para los maestros que buscaban medir los niveles de competencia, pero los maestros rechazaron ese contrato. Luego, en enero, los maestros aprobaron un segundo contrato que habría proporcionado un 24% aumento salarial durante tres años, con algunas disposiciones que vinculan la remuneración con el rendimiento, pero la junta escolar rechazó ese contrato. Los profesores y la junta escolar finalmente llegaron a un acuerdo sobre un contrato esta primavera. Sin embargo, los problemas estructurales dentro de las escuelas siguen obstaculizando el progreso de profesores y estudiantes y amenazan con socavar el experimento de Rochester.

Algunos educadores de Rochester acusan que la comunidad empresarial no hizo lo suficiente para ayudar a resolver la disputa contractual. Sin embargo, las iniciativas puestas en marcha por algunas empresas locales clave representan una señal esperanzadora de que Rochester superará sus problemas actuales; las principales empresas de Rochester han reafirmado su compromiso de trabajar más estrechamente con las escuelas. Kodak, por ejemplo, anunció recientemente un plan para colocar a 2.400 empleados, cerca de 5% de su fuerza de trabajo, en las escuelas para trabajar directamente con los maestros locales en la educación de ciencias y matemáticas.

Wegmans, una de las principales cadenas de supermercados de Rochester, cuenta con una de las iniciativas corporativas más ambiciosas. En 1987, la compañía fue pionera en un programa diseñado para ayudar a los estudiantes con problemas, que de otro modo podrían abandonar la escuela, graduarse e ir a la universidad. Wegmans pidió a cada escuela de Rochester que recomendara a un puñado de estudiantes para recibir empleo después de la escuela, tutorías y un$ 5.000 becas universitarias si deciden continuar su educación. Para permanecer en el programa, los estudiantes tenían que obtener calificaciones de aprobación. Tutores, estudiantes universitarios que han ganado becas Wegmans, recibieron copias de la tarjeta de calificaciones de cada estudiante. Se espera que los estudiantes trabajen los fines de semana y, si sus calificaciones son lo suficientemente buenas, también pueden trabajar durante la semana. Si un estudiante se queda rezagado en el trabajo escolar, el programa permite un período de calificación para ponerse al día, durante el cual no se permite el trabajo. Finalmente, a cada estudiante se le asigna un mentor dentro de la empresa. El mentor escucha problemas, enseña, capacita y refuerza la importancia del trabajo escolar.

La primera clase de 13 estudiantes se graduó en la primavera de 1990 con resultados alentadores: 9 estudiantes se preparaban para matricularse en la universidad. Tres de los cuatro estudiantes restantes, mujeres jóvenes que habían quedado embarazadas antes de graduarse, planean comenzar la universidad en el próximo año.

Wegmans ahora está perfeccionando el programa, centrándose en un desafío aún más difícil para un mayor impacto. En lugar de aceptar estudiantes de todas las escuelas de Rochester, la compañía se dirige a la escuela secundaria Jefferson, la escuela con el perfil socioeconómico más bajo de la ciudad. Al concentrarse en Jefferson, Wegmans espera reconfigurar las expectativas no solo de los estudiantes participantes sino también de toda la escuela. La compañía ya tiene una oficina satélite en Jefferson coordinando los esfuerzos de tutores, maestros y trabajadores sociales. Wegmans también se ha convertido en un defensor de toda la ciudad de la reforma educativa dirigida por las empresas; la compañía se está acercando activamente a otros negocios de Rochester para seguir su ejemplo.

El impulso a la calidad

En 1989, cuando Xerox ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, la empresa, que mantiene la mayor parte de sus instalaciones de investigación y fabricación en el área de Rochester, se convirtió en un poderoso símbolo de cambio positivo para las universidades y empresas vecinas. Pero el impulso local para mejorar la calidad había comenzado varios años antes con proveedores Xerox como Trident Tool, un fabricante de componentes electromagnéticos.

El objetivo de Xerox era desarrollar una base de proveedores estables y a largo plazo que pudieran entregar productos que no solo cumplieran las especificaciones exigentes de la empresa, sino que también se ajustaran a requisitos rigurosos del proceso de producción: proveedores que pudieran garantizar la entrega a tiempo, eliminar los costos de reelaboración y exceso de inventario, y permiten a Xerox reducir el número de costosas inspecciones de calidad que la empresa tuvo que realizar en las piezas entrantes. Para fomentar esta base de proveedores de alta calidad, Xerox redujo sus filas de proveedores de 6.000 a principios de la década de 1980 a aproximadamente 400. Los proveedores que hicieron el corte se integraron en el proceso de diseño de productos de Xerox, con contratos a largo plazo, y se presentaron a una larga serie de exigentes seminarios de formación de calidad.

En 1988, Trident Tool aprendió cómo sería demandar y transformar la estrategia de calidad. Trident, que fue fundada en 1979 por Nick Juskiw, un ex ingeniero de Xerox, ya había sobrevivido al proceso de eliminación inicial que Xerox utilizó para reducir su base. Juskiw fue convocado a un seminario de calidad de Xerox, uno de los 100 directores generales de proveedores. Fue sólo la primera de una larga serie de sesiones educativas a las que asistieron empleados de Trident de todos los niveles, el inicio de su educación básica en los fundamentos de la gestión de la calidad total.

Trident nunca había estado despreocupado por la calidad. Pero antes de la capacitación iniciada por Xerox, Trident, al igual que muchas otras empresas, se había centrado en la inspección al final de la línea, en lugar de la mejora de los procesos. Lo que Trident aprendió sobre la calidad a finales de la década de 1980 tipifica la conversión de calidad que muchas empresas estadounidenses han experimentado.

El más intensivo de los seminarios dirigidos por Xerox fue diseñado para «enseñar al maestro»: April Lusk, administradora de calidad de Trident, se unió a sus homólogos de otros 12 proveedores para una serie de talleres de calidad de tres días, una vez al mes. El programa duró un año; su objetivo era producir gerentes de calidad que tuvieran las habilidades y los conocimientos necesarios para liderar una conversión de calidad dentro de sus propias empresas. Para implantar el papel crítico de la alta dirección en el movimiento de la calidad, Xerox dirigió un taller de planificación para altos ejecutivos, enseñándoles cómo diseñar estrategias de calidad para todas sus empresas. Como parte del taller, los instructores de Xerox revisaron los planes y asesoraron a los proveedores sobre las medidas de implementación.

Según Juskiw, la parte más difícil de la nueva misión de calidad era «conquistar a las tropas». Para transmitir el mensaje de calidad, Juskiw ha exigido que cada empleado reciba al menos 21 horas de formación de calidad, a partir de 1988. Para reforzar el mensaje, cada empleado también tiene que pasar por 10 horas adicionales de entrenamiento de seguimiento anual. Trident dedica anualmente entre 4% y 5% de su nómina a la capacitación.

Sin embargo, según Juskiw, las sesiones de formación de primer nivel discutieron la calidad en los términos más generales. El mensaje no se hizo real para los trabajadores de Trident hasta que trataron de resolver problemas de calidad de la vida real. Uno de los primeros avances, por ejemplo, se produjo cuando un grupo de unos 10 empleados de diferentes departamentos decidió que necesitaban un nuevo sistema de pedidos. El antiguo sistema no estaba estandarizado: cada departamento recibió instrucciones separadas y se ocupó individualmente de su papel en la tarea de llenar un nuevo pedido. El sistema creó varios problemas. Dice Juskiw: «Nadie en el piso sabía qué esperar 15 minutos antes de que llegara el trabajo».

Los empleados de Juskiw inventaron un sistema que crea una única carpeta de pedidos para cada trabajo. A continuación, la carpeta se pasa de un departamento a otro a medida que se mueve el trabajo; cualquier problema que se produzca se nota debidamente en el camino y se incluye en la carpeta. Además, antes de que comience un trabajo, todos los conectados con él participan en una sesión informativa de «calidad parcial» para evaluar la necesidad de realizar cualquier cambio en el procedimiento habitual. La reunión también considera los comentarios de las carpetas de proyectos anteriores similares. El nuevo sistema ha eliminado la necesidad de las antiguas comprobaciones y reparaciones y ha reducido el proceso a tan solo 12 pasos, frente a 26 hace unos años.

Estos cambios han ayudado a Trident a reducir drásticamente su tiempo de entrega para satisfacer los pedidos de los clientes. Cuando Juskiw comenzó su negocio, el tiempo de ciclo estándar para las entregas era de 16 semanas a partir de la fecha en que se realizó el pedido. Hoy en día, el estándar de la industria es de 8 semanas, y Trident es de 7.

La inversión de tiempo, dinero y esfuerzo en formación de calidad ha dado sus frutos para Trident. Xerox seleccionó a la empresa como proveedor único para una variedad de ensamblajes electromagnéticos que entran en Docutech, el sistema de publicación de documentos recientemente lanzado de Xerox. Entre los componentes de Trident se encuentran un ensamblaje de portalámparas que ilumina el documento que se está copiando y un mecanismo de manejo de papel. El programa de calidad también ha reunido a los ingenieros de Trident y Xerox que trabajan en el diseño de componentes. Al compartir conocimientos técnicos de ingeniería, las empresas han reducido el tiempo de desarrollo de productos para algunos componentes de 5 años a 16 meses, y se prevén mejoras adicionales. La estrecha relación con Xerox ha tenido otro beneficio para Trident: sabiendo que tiene el negocio de Docutech durante toda la vida del producto, ya no tiene que competir en el precio para contratos a corto plazo, sino que puede concentrarse en la calidad.

Son tan claros los beneficios de este enfoque consciente de la calidad que el Evangelio se ha extendido por la mayor parte de la región de Rochester. Y en línea con la teoría de «enseñar a los maestros», Xerox ha iniciado una serie de seminarios para académicos, para reeducar a las escuelas de negocios sobre los fundamentos de la calidad. El objetivo es asegurarse de que los nuevos MBA se gradúen ya capacitados en lo esencial de la calidad. Al mismo tiempo, Xerox se ha asociado con las escuelas de negocios e ingeniería del Rochester Institute of Technology para desarrollar un currículo de calidad, basándose en el Centro de Estadísticas de Calidad y Aplicadas establecido en el RIT en 1983.

El efecto general es hacer de la calidad, como la tecnología óptica avanzada, una de las competencias centrales en el corazón de la estrategia económica de Rochester. El siguiente gran desafío, dice Juskiw, es transmitir el mensaje de calidad a los proveedores de Trident. Recientemente, la compañía ha comenzado a ofrecer a algunos de sus proveedores capacitación en control de procesos estadísticos. Pero esta enseñanza será difícil, admite Juskiw, porque Trident es «un bebé recién nacido» cuando se trata de la gestión de la calidad. Para continuar su propia educación, Trident aún participa en seminarios de calidad dirigidos por Xerox.

Cooperación y colaboración

Rochester ha aprendido a lo largo de los años que la paciencia, la persistencia y la cooperación pueden dar sus frutos. Hace décadas, los empleadores, aseguradoras y hospitales de Rochester fueron pioneros en una estrategia de contención de costos médicos que hoy ha hecho de Rochester los costos de atención médica más bajos del país. Lideradas por Kodak, las compañías de Rochester acordaron convertir a Blue Cross en la principal aseguradora del área y establecer un plan de calificación comunitaria mediante el cual todas las compañías pagaran iguales tasas por igual cobertura. Para mantener bajo control los gastos hospitalarios, la ciudad también estableció un mecanismo de planificación para aprobar grandes gastos hospitalarios y ampliaciones. Hoy las primas anuales para los pacientes de Medicare inscritos en los HMO de Rochester son las segundas más bajas del país: solo$ 3.252, casi 50% más bajos que las primas comparables en Miami, Florida, que tiene los costos de atención médica más altos del país.

El éxito de la colaboración en la contención de los costos de atención médica, así como en el programa OPTICAM, el movimiento de calidad y, al menos inicialmente, el esfuerzo de reforma educativa, ha llevado a Rochesterians a lanzar docenas de proyectos de joint venture. El tercer lunes de cada mes está reservado para un desayuno de los directores ejecutivos que reúne a líderes corporativos y presidentes de universidades para discutir nuevos elementos para la estrategia comunitaria. Uno de los primeros logros del grupo fue un$ El compromiso de 10 millones de dólares para completar la construcción del primer hotel de lujo de Rochester: la cáscara de hormigón inacabada del edificio se ha apoderado del distrito financiero desde mediados de la década de 1980, cuando el promotor se quedó sin dinero. Ahora, con el respaldo financiero de los líderes corporativos de la ciudad, la estructura se completará y se transformará de un símbolo de fracaso financiero a uno de éxito colaborativo.

Una reunión de desayuno regular comparable entre Edwin Przybylowicz, director de investigación y vicepresidente senior de Kodak, y Mark Meyers, vicepresidente del Grupo de Investigación Corporativa de Xerox, y sus homólogos universitarios dio lugar recientemente a un compromiso del Rochester Institute of Technology con establecer el primer programa de doctorado en ciencias de la imagen en los Estados Unidos. En el nivel de pregrado, la RIT ha sido impulsada por discusiones similares para establecer la primera licenciatura en ingeniería y fabricación de chips del país.

Al mismo tiempo, los muros entre empresas competitivas están dando paso a la cooperación y la colaboración. Este mes de enero, por primera vez, ingenieros y gerentes de GCA Tropel visitaron las instalaciones de producción óptica de Kodak y entrevistaron a los gerentes de Kodak sobre temas que van desde revisiones de rendimiento de los empleados hasta prácticas de gestión de procesos. El plan exige que Kodak devuelva la visita a GCA Tropel. La cooperación incluso se extiende a la ayuda directa en la puesta en marcha de las empresas: cuando Hampshire Instruments comenzó su operación, utilizando litografía de rayos X para grabar obleas de silicio, tanto Kodak como Xerox abrieron sus instalaciones de montaje de copiadora para su estudio e incluso prestaron a la puesta en marcha algunos trabajadores.

Para agregar a la óptica y la base económica de imágenes de Rochester, High Tech of Rochester (HTR), lanzada en 1989 como una organización cuasi pública, ha establecido una incubadora de negocios y un fondo de capital de riesgo para atraer y nutrir a pequeñas empresas de alta tecnología. Ya ha ayudado a cerca de 100 empresas spin-off a empezar desde empresas locales y universidades. Por ejemplo, cuando Will Houde-Walter, fundador de LaserMax, una startup especializada en láseres en miniatura para aplicaciones de defensa, industriales y médicas, necesitó servicios financieros y contables para comenzar, HTR utilizó su red de profesionales de servicios para proporcionar asistencia gratuita y lo presentó a una banco que eventualmente le extendió una línea de crédito. Los esfuerzos de HTR han resultado tan exitosos que Kodak, que cerró su nuevo grupo de empresas a mediados de los años 80, ha enviado a Robert Tuite, quien dirigió esa unidad, para ayudar a guiar a HTR.

Tecnología, calidad y capital humano. Paciencia, persistencia y cooperación. En un momento en que se intensifica la competencia mundial y se habla cada vez más del nacionalismo económico, la experiencia de Rochester nos recuerda que los elementos clave del rendimiento económico y la estrategia económica son intensamente locales, que las competencias básicas para crear el futuro están en última instancia al mando de la comunidad.

A version of this article appeared in the
July–August 1991 issue of
Harvard Business Review.


Andrea Gabor
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Derrotar a Microsoft en su propio juego

FrontPage de Vermeer ganó la primera etapa de la carrera para establecer un estándar de software de Internet de propiedad. Sin embargo, después de haber vendido a Microsoft, su fundador ahora dice que la acción antimonopolio es la única manera de mantener el gigante honesto. ¿Qué pasa con el software de código abierto?
Leer más
Desarrollo de productos en el tiempo de Internet

Integración tecnológica: convertir la gran investigación en grandes productos

Es poco conocido, pero uno de los avances que llevaron a la remontada milagrosa de la industria de la electrónica de EE.UU. en la década de 1990 fue el oscuro proceso de integración de la tecnología. Los analistas de negocios a menudo se centran en la cantidad que una empresa gasta en I + D como un indicador de su capacidad competitiva. Pero el proceso de una empresa de rápido [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

De la ‘Escalera de la Ciencia’ al Ciclo de Desarrollo de Productos

negocio EE.UU. tiene que entender cómo la ciencia y la tecnología de la influencia de la competitividad industrial. Incluso en productos de alta tecnología, como memorias de ordenador, el superávit comercial de Estados Unidos se redujo drásticamente a principios de la década de 1980, y estábamos en déficit en 1986. ¿Cómo podía estar pasando esto a la mayor potencia científica en el mundo-el hogar de la mayor parte Nobel galardonados [...]
Leer más