Robert S. McNamara y la evolución de la gestión moderna

Lecciones de uno de los gerentes más controvertidos en la historia moderna.
Robert S. McNamara y la evolución de la gestión moderna
Resumen.

Reimpresión: R1012G

Cuando se menciona el nombre de Robert S. McNamara, suele venir a la mente un pensamiento: la tragedia de Vietnam. Pero la carrera de McNamara fue brillante mucho antes de servir como secretario de defensa bajo los presidentes Kennedy y Johnson, y mucho después también. Abarcando cinco décadas, incluyó papeles principales en el mundo académico (como profesor en la Escuela de Negocios de Harvard a principios de la década de 1940), empresa privada (como ejecutivo que ayudó a dar la vuelta a la enferma Ford Motor Company después de la guerra), gobierno (en su período de siete años en el Departamento de Defensa de Estados Unidos), y servicio humanitario (como presidente del Banco Mundial durante más de una década).

En este esclarecedor ensayo, Rosenzweig, profesor de estrategia y negocios internacionales en IMD, presenta a McNamara no solo como un idealista y un gerente consumado, sino como la personificación de la propia gestión en su época. En su trabajo vemos la evolución de la disciplina, desde el desarrollo de marcos para dar sentido a los mercados y las organizaciones, hasta la adopción del análisis cuantitativo en la toma de decisiones, hasta la creciente comprensión de la psicología humana. Vietnam fue una crisis que reveló las limitaciones del pensamiento gerencial en ese momento, pero McNamara nunca dejó de aprender. A medida que la disciplina de la gestión seguía evolucionando, también lo hizo él. Al final, su voluntad de examinar los errores del pasado y aprender de ellos puede ser su mayor legado.


La idea en resumen

Robert S. McNamara, a su vez venerado y vilipendiado, puede ser redimido como un icono de la administración. Su carrera fue un viaje hacia la sabiduría gerencial y refleja la evolución misma de la gestión como disciplina.

Comenzó como idealista, buscando la formación que le ayudara a abordar los problemas más apremiantes de la sociedad.

Adoptando las herramientas más recientes para la resolución de problemas, ganó reconocimiento por su destreza analítica en Ford Motor Company.

Como arquitecto de la guerra de Vietnam, aplicó un enfoque hiperracional a una misión que más tarde consideró fundamentalmente incomprendida.

Reprendido por la debacle, reconoció los límites de los datos y llegó a apreciar lo intangible y lo irracional en los asuntos humanos.

Reflexivo en la vejez, aceptó la importancia de la empatía y siguió siendo, como siempre, un idealista.

Haga clic aquí para ver una cronología del legado de Robert McNamara.

Cada generación de gerentes lucha con preguntas sobre su propósito. En las décadas de 1950 y 1960, ser un gerente capaz era hacer cuatro cosas bien: planificar, organizar, dirigir y controlar. Los pensadores empresariales líderes concibieron a los gerentes como actores racionales que podían resolver problemas complejos mediante el poder de un análisis claro. Ese punto de vista dio forma a la profesión en desarrollo, pero muchas preguntas quedaron sin respuesta. La planificación y la dirección eran esenciales, sí, pero ¿para qué fines? Organizar y controlar, por supuesto, pero ¿en interés de quién?

En las décadas de 1980 y 1990, una respuesta había llegado a dominar el pensamiento popular: el propósito de la administración era enriquecer a los propietarios de una empresa. La creación de valor para los accionistas tenía la ventaja de ser medible de forma precisa y objetiva, y convirtió a directores ejecutivos como Roberto Goizueta, Sandy Weill y Jack Welch en leyendas. Sin embargo, como misión de gestión, la búsqueda de riqueza financiera ha resultado insatisfactoria. En la última década, a medida que ha aumentado la evidencia de que los mercados distan mucho de ser eficientes y que gran parte de la riqueza creada ha sido aniquilada, han resurgido las preguntas básicas sobre la gestión. En la actualidad, el enfoque se ha desplazado hacia cómo la gestión debe contribuir a la sociedad, proporcionar sostenibilidad ambiental y mejorar la vida de las personas que se encuentran en la parte inferior de la pirámide. El propósito fundamental de la gestión se está debatiendo en las principales escuelas de negocios, donde los estudiantes consideran los méritos de hacer juramentos profesionales que los comprometerían a perseguir objetivos más allá del rendimiento financiero.

Para aquellos que han elegido la gestión como medio de subsistencia, estas no son preguntas académicas. Hablan de la última pregunta a la que nos enfrentamos todos: ¿Ha sido importante el trabajo de mi vida? Al considerar los diversos propósitos a los que se podría aplicar el talento de los directivos y cómo se puede juzgar sus contribuciones, podemos obtener información útil examinando la vida de un hombre que luchó con estas cuestiones durante más de 50 años.

La carrera de Robert S. McNamara abarcó el mundo académico, la empresa privada, el gobierno y el servicio humanitario. Fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard a principios de la década de 1940; ejecutivo de Ford Motor Company durante 15 años, convirtiéndose en su presidente en 1960; el secretario de defensa durante siete años bajo los presidentes Kennedy y Johnson; y el presidente del Banco Mundial durante 13 años. A los ojos de muchos, por supuesto, los logros de McNamara se vieron ensombrecidos por la tragedia de Vietnam. Cuando murió en 2009, a los 93 años, el New York Times» titular de obituario lo describió simplemente como el «arquitecto de una guerra inútil». Debido a su papel en ella, tiende a ser caricaturizado como inteligente pero no sabio, obsesionado con medidas cuantitativas estrechas pero carente de comprensión humana. Las controversias en torno a Vietnam son complejas y perdurarán, pero sería un error no sacar ninguna otra lección de su notable carrera. Quizás más que nadie, Robert McNamara personificó la gestión en el siglo XX. En su legado vemos los triunfos de la gestión moderna así como sus limitaciones más preocupantes.

Analítica Whiz Kid

McNamara nació en San Francisco en 1916 y llegó a la mayoría de edad durante la Gran Depresión. De joven fue testigo de disturbios laborales en los astilleros locales y un desempleo masivo. Después de la escuela secundaria se matriculó en la Universidad de California, Berkeley, donde se especializó en economía porque consideró que ofrecía las herramientas más útiles para abordar los mayores problemas de la sociedad. Desde el principio pensó en la gestión como un medio de generar un cambio positivo en el mundo, no como un medio de obtener ganancias financieras para sí mismo o para los propietarios de una empresa.

Después de graduarse en 1937, McNamara ingresó en la Escuela de Negocios de Harvard. Según la historia de Jeffrey Cruikshank en la escuela, este fue un momento en que el campo de la administración estaba en la cúspide de un gran progreso. Un curso obligatorio, Estadísticas Empresariales, había comenzado a enseñar métodos de toma de decisiones cuantitativas. Su profesor, Edmund Learned, recordó más tarde: «Buscamos formar a nuestros hombres para puestos de responsabilidad que requerían datos estadísticos y análisis con fines diagnósticos o de acción. Queríamos que los hombres desarrollaran el juicio en el uso de las figuras [y] contribuyeran a una solución inteligente del problema que se discute». Los cursos de contabilidad de HBS habían estado avanzando en una dirección similar. En 1936, el profesor Ross Walker ofreció un curso llamado Aspectos del control presupuestario, que se centró en los aspectos prácticos de la planificación y la toma de decisiones. El plan de estudios abarcaba las técnicas de la gestión profesional moderna: contabilidad de costos, sistemas de control, sistemas de información de gestión y ciencia de la toma de decisiones. McNamara fue un estudiante ávido y receptivo de los nuevos métodos. Después de obtener su maestría en administración de empresas, en 1939, regresó a San Francisco durante un año, antes de aceptar una oferta para unirse a la Escuela de Negocios de Harvard como miembro de la facultad. A los 24 años, se convirtió en su profesor asistente más joven.

Durante la Segunda Guerra Mundial, McNamara enseñó en la escuela de estadística de las Fuerzas Aéreas del Ejército y luego tomó licencia no remunerada de Harvard para servir en el Departamento de Control Estadístico del Ejército. Las aeronaves desempeñaban un papel cada vez más importante en la guerra, pero no se había desarrollado ningún sistema para rastrear aviones y sus tripulaciones, supervisar las piezas de repuesto o asignar combustible. La complejidad de la moderna maquinaria bélica había superado la capacidad de manejarla. McNamara ayudó a aportar el rigor del análisis estadístico al esfuerzo bélico, mejorando la eficiencia logística y la planificación de la misión. Su biógrafa Deborah Shapley encontró evidencia de su influencia en un informe del ejército de la época: «Gran parte del éxito del sistema se debe al método de Harvard, que enfatiza el ‘significado de las figuras’: el poder de analizar algo por sí mismo».

En 1946, en lugar de regresar al mundo académico, McNamara pasó a formar parte de un equipo de élite de Control Estadístico que se unió a Ford. Los apodaron los Whiz Kids. El joven presidente de la firma, Henry Ford II, los encargó de reformar la otrora orgullosa compañía, ahora en desorden y perdiendo dinero. La estrella de McNamara se elevó mientras llevaba la disciplina del análisis racional a la extensa burocracia de Ford, enfatizando hechos y cifras. Austero y formal, con gafas sin montura y cabello bien peinado, McNamara proyectó un aire sin tonterías. El giro financiero en Ford fue notable, sin embargo, no se centró solo en los rendimientos de los accionistas. Hizo su trabajo con un agudo sentido de responsabilidad social. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de automóviles, fue un campeón temprano de la seguridad de los pasajeros. Más tarde recordó: «La idea predominante en la industria automotriz era que si hablabas de seguridad, asustarías al público». Bajo el liderazgo de McNamara, los modelos Ford 1956 presentaban paneles de instrumentos acolchados y volantes más seguros, y fueron los primeros turismos con cinturones de seguridad. Los rivales se burlaron: «McNamara vende seguridad, Chevrolet vende autos». Sin embargo, persistió, guiado por su sentido de responsabilidad hacia el público.

El profesional portátil

Seleccionado por el presidente John F. Kennedy como secretario de defensa, McNamara llegó a Washington en enero de 1961. Epitomizó la confianza del siglo americano: era un tecnócrata libre de anteojeras ideológicas, centrándose en los hechos y deduciendo la verdad de las estadísticas. Semana Empresarial lo describió como un «ejemplar premiado de una raza extraordinaria en la industria estadounidense: el especialista capacitado en la ciencia de la administración de empresas que también es un generalista que se mueve fácilmente de un área técnica a otra». Una vez más, el sentido de servicio público de McNamara era fuerte. Había estado entre los ejecutivos mejor pagados del mundo, ganando 410.000 dólares al año en salario y bonificaciones en Ford, y lo renunció para convertirse en secretario del gabinete con un salario de 25.000 dólares. Más significativamente, para evitar incluso la aparición de un conflicto de intereses, optó por no ejercer opciones sobre 30.000 acciones de Ford, valoradas en 47 dólares la acción.

En el Pentágono, McNamara aplicó su habitual enfoque riguroso a la gestión del vasto establecimiento militar. Hasta entonces, cada rama del servicio había tenido su propio presupuesto y había impulsado sus sistemas de armas preferidos. El resultado fue una enorme ineficiencia y una eficacia cuestionable. McNamara se propuso optimizar el arsenal nacional, proporcionar la mejor capacidad militar de la manera más eficiente, subordinando los intereses parroquiales de los servicios individuales. También revisó la estrategia militar estadounidense, reemplazando la doctrina potencialmente catastrófica de las represalias masivas por una doctrina de respuesta flexible, que insistía en la proporcionalidad y buscaba evitar la escalada. El Congreso quedó muy impresionado. El republicano Barry Goldwater llamó a McNamara «una de las mejores secretarias de la historia, una máquina IBM con piernas».

Barry Goldwater llamó a McNamara «una de las mejores secretarias de la historia, una máquina IBM con piernas».

Incluso durante los días más difíciles de la guerra de Vietnam, que finalmente lo abrumarían a él y al presidente Lyndon Johnson, McNamara no perdió de vista el objetivo que lo había inspirado de joven: contribuir al bien común. En un notable discurso de 1967 en el Millsaps College, en Mississippi, ofreció una visión conmovedor de la gestión. (Consulte la barra lateral «La administración es la más creativa de las artes»). También habló de la creciente brecha entre naciones ricas y pobres. La seguridad nacional estaba inextricablemente vinculada a la seguridad global, y la seguridad mundial a cerrar esa brecha. Como observaría más tarde la economista ganadora del Premio Nobel Amartya Sen, el desarrollo económico es libertad y, por el contrario, sin él, no hay libertad. Después de dejar el Pentágono y convertirse en presidente del Banco Mundial, cargo que ocupó de 1968 a 1981, McNamara volvió sus energías hacia la expansión de la financiación para el desarrollo. Cambió el enfoque del banco hacia la reducción de la pobreza, aumentando drásticamente el apoyo financiero para proyectos de salud, nutrición y educación. Confió, una vez más, en un enfoque basado en hechos: medir el bienestar y canalizar los préstamos hacia los programas de desarrollo más eficaces.

En la década de 1980, la estrella de McNamara había caído, y no solo por su papel en la debacle de Vietnam. Las empresas estadounidenses parecían haber perdido el rumbo, y los métodos de gestión que ejemplificaba estaban siendo cuestionados. En su hito 1980 Harvard Business Review artículo, «Manejando nuestro camino hacia el declive económico», Robert H. Hayes y William J. Abernathy culparon a la caída de la fortuna estadounidense al ascenso de gerentes profesionales. Argumentaron: «Lo que se ha desarrollado, tanto en la comunidad empresarial como en el mundo académico, es una preocupación por un concepto falso y superficial del gerente profesional, un ‘pseudoprofesional’ en realidad, un individuo que no tiene experiencia especial en ninguna industria o tecnología en particular que, sin embargo, puede entrar en un empresa desconocida y ejecutarla con éxito mediante la aplicación estricta de controles financieros, conceptos de cartera y una estrategia orientada al mercado».

Sin embargo, era precisamente la capacidad de aplicar la lógica gerencial lo que había permitido a McNamara lograr mejoras que los expertos no podían o no iban a producir. En Ford se necesitó alguien ajeno a la industria automotriz para proporcionar claridad analítica y centrarse en la seguridad de los pasajeros. En el Departamento de Defensa, se necesitó un extraño para dar coherencia a la gestión del establishment militar estadounidense, subordinando los intereses de cada rama a los propósitos generales de la nación. Las habilidades de McNamara eran precisamente lo que se necesitaba en organizaciones en expansión con personal de información privilegiada.

Aunque era fácil condenar la miopía de la gestión profesional por la crisis, la verdad era más compleja. El ascenso de Estados Unidos al liderazgo en primer lugar se debió en gran parte al éxito de la administración moderna. Culpar a la administración por el fracaso de la nación en mantener el liderazgo refleja un malentendido de los flujos y reflujos del desempeño relativo, a medida que los países mejoran y las brechas se reducen. Además, los fabricantes de automóviles estadounidenses podrían haberse enfrentado mejor a la competencia extranjera de empresas eficientes con coches económicos si las opiniones de McNamara hubieran prevalecido. Cuando se fue a Washington, sus planes para el Cardenal, un automóvil económico que se construiría en instalaciones de menor costo en el extranjero, fueron desechados.

Enfocado hasta un fallo

Ya sea en Ford o en el ejército, en los negocios o en la búsqueda de objetivos humanitarios, la lógica rectora de McNamara siguió siendo la misma: ¿cuáles son las metas? ¿A qué limitaciones nos enfrentamos, ya sea en mano de obra o en recursos materiales? ¿Cuál es la forma más eficiente de asignar recursos para alcanzar nuestros objetivos? En el documental ganador del premio de la Academia del cineasta Errol Morris La niebla de la guerra, McNamara resumió su enfoque con dos principios: «Maximizar la eficiencia» y «Obtener los datos».

Sin embargo, la gran fuerza de McNamara tenía un lado oscuro, que quedó al descubierto cuando la participación estadounidense en Vietnam se intensificó. El énfasis decidido en el análisis racional basado en datos cuantificables llevó a graves errores. El problema era que los datos difíciles de cuantificar tendían a pasarse por alto y no había forma de medir intangibles como la motivación, la esperanza, el resentimiento o el coraje. Mucho más tarde, McNamara entendió el error: «Incierto cómo evaluar los resultados en una guerra sin líneas de batalla, los militares trataron de medir su progreso con mediciones cuantitativas», escribió en su libro de memorias de 1995, En Retrospect. «No pudimos reconocer entonces, como lo hemos hecho desde entonces, las limitaciones del equipo, las fuerzas y las doctrinas militares modernos y de alta tecnología para hacer frente a movimientos populares altamente poco convencionales y altamente motivados».

Igualmente grave fue no insistir en que los datos sean imparciales. Gran parte de los datos sobre Vietnam tenían fallas desde el principio. Este no era el piso de una fábrica de automóviles, donde el inventario se alojaba bajo un solo techo y podía contarse con precisión. El Pentágono dependía de fuentes cuya información no podía verificarse y, de hecho, estaba sesgada. Muchos oficiales del ejército de Vietnam del Sur informaron de lo que pensaban que los estadounidenses querían oír, y los estadounidenses, a su vez, hicieron ilusiones, proporcionando análisis demasiado optimistas. Al principio, ser comparado con una computadora era un cumplido; más tarde, se convirtió en una crítica. A raíz de Vietnam, McNamara fue ridiculizado por su frialdad y despreciado como uno de los llamados mejores y más brillantes que había llevado al país a un barranco a través de la arrogancia.

Sin embargo, también en este oscuro episodio, la carrera de Robert McNamara nos permite apreciar cómo el pensamiento gerencial ha dado pasos importantes hacia adelante. Hoy sabemos que las personas no son las criaturas racionales sugeridas por la teoría económica convencional, sino que exhiben sesgos sistemáticos de juicio. También sabemos que los procesos organizacionales tienen su propia dinámica, como la escalada de un compromiso con un curso de acción perdedor y la tendencia a silenciar los puntos de vista disidentes, que pueden llevar a decisiones erróneas. (Consulte la barra lateral «Lo que se perdieron los niños geniales»).

Reflexión y búsqueda de sabiduría

La carrera de Robert McNamara ofrece más que una visión general de la gestión moderna y sus éxitos y limitaciones. También ilustra que los gerentes tienen la capacidad de reflexión y la capacidad de adquirir sabiduría. En el caso de McNamara, la necesidad de introspección y perspicacia fue particularmente aguda. La historiadora Margaret MacMillan ha escrito que «McNamara pasó gran parte de su vida tratando de llegar a un acuerdo con lo que salió mal con la guerra estadounidense en Vietnam». Buscó comprender las fuentes de los errores, con la esperanza de cuadrar lo que creía seriamente que eran buenas intenciones con el despilfarro masivo y la trágica pérdida.

Cuando, tras muchos años de silencio sobre Vietnam, McNamara publicó sus memorias, admitió: «Nos equivocamos, terriblemente equivocados». Muchas personas, con sus vidas marcadas por el trauma de Vietnam, encontraron esa declaración demasiado poco, demasiado tarde. Sin embargo, McNamara había insistido en que el subtítulo de En Retrospect ser «La tragedia y las lecciones de Vietnam» porque creía que las tragedias podrían evitarse si se aprendieran las lecciones. De hecho, la voluntad de cuestionarse y aprender de la experiencia puede ser el mayor legado de Robert McNamara como gerente. A los 85 años, le dijo a Errol Morris: «Estoy en una edad en la que puedo mirar hacia atrás y sacar algunas conclusiones sobre mis acciones. Mi regla ha sido: Intenta aprender. Intenta entender lo que pasó. Desarrolle las lecciones y páselas».

Esa búsqueda guió los últimos años de McNamara. Viajó a Cuba y se reunió con Fidel Castro, para comprender mejor la crisis de los misiles de 1962 y encontrar formas de evitar futuros enfrentamientos nucleares. Visitó Vietnam y se reunió con Vo Nguyen Giap, comandante de las fuerzas norvietnamitas, para descubrir dónde habían salido mal las cosas en ese conflicto. Una idea clave: que era crucial empatizar con los enemigos, intentar ver el mundo tal como lo hacían. Concluyó que la crisis de los misiles cubanos se había resuelto pacíficamente porque los diplomáticos estadounidenses eran capaces de entender el pensamiento del Primer Ministro Jruschov. Pero en el caso de Vietnam, admitió, las motivaciones y prioridades del adversario fueron malinterpretadas. McNamara recordó: «Vimos a Vietnam como un elemento de la Guerra Fría, no como lo veían como una guerra civil». Fue un error trágico que «reflejaba nuestra profunda ignorancia de la historia, la cultura y la política de la gente de la zona y de las personalidades y hábitos de sus líderes».

Sin embargo, sería engañoso sugerir que McNamara había abandonado la creencia en el análisis racional. De hecho, los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy —desde el calentamiento global hasta la contaminación del agua, la atención de la salud y el desarrollo económico— exigen claramente el poder del análisis lógico al servicio de los fines humanos. En organizaciones tan dispares como los Centros para el Control de Enfermedades y la Fundación Bill & Melinda Gates, el idealismo y el análisis racional no tienen ningún propósito cruzado. En una entrevista de 1995, McNamara volvió a este tema: «No creo que exista una contradicción entre corazón blando y cabeza dura. La acción debe basarse en la contemplación».

Es tentador pensar que los problemas actuales son cualitativamente diferentes de los que enfrentaron las generaciones pasadas. Sin duda, las amenazas para nuestro medio ambiente son mayores que nunca, las presiones de la globalización son más intensas y las tecnologías que utilizamos eran inimaginables incluso hace unos años. Sin embargo, muchas de las preguntas más amplias sobre el propósito y los objetivos de la administración siguen siendo las mismas, y hoy en día los directivos se enfrentan a muchos de los mismos dilemas que sus antepasados.

En 2005, meses antes de cumplir 89 años, McNamara regresó a Harvard Business School y habló con los estudiantes sobre el tema de la toma de decisiones. Entre las lecciones que destacó: que a pesar de todo su poder, la racionalidad por sí sola no nos salvará. Que los humanos pueden tener buenas intenciones pero no lo saben todo. Que debemos tratar de empatizar con nuestros enemigos, en lugar de demonizarlos, no solo para entenderlos sino también para sondear si nuestras suposiciones son correctas.

Un hombre acusado a menudo de carecer de empatía nos instó a empatizar con nuestros adversarios. Un hombre que se enorgullecía de la racionalidad concluyó que la humanidad no puede salvarse solo por la racionalidad, porque ninguno de nosotros toma decisiones de manera completamente racional, y que, por lo tanto, los sistemas deben ser resistentes a la irracionalidad de cada uno de nosotros. La medida final de un gerente, más que acumular riqueza o procurar seguir un juramento, puede ser la voluntad de examinar sus propias acciones y buscar una medida de sabiduría.


Escrito por
Phil Rosenzweig



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