Resumen: Millones de mujeres estadounidenses abandonaron la fuerza de trabajo durante la pandemia, sobre todo para atender a sus familias cuando las escuelas y otros sistemas de apoyo cerraron. A medida que la economía se recupere, las empresas tendrán que atraer de nuevo a este talento, y los programas de reincorporación al trabajo ofrecen un vehículo para hacerlo. Estos programas -dirigidos a los profesionales a mitad de carrera que han dejado de trabajar- existen desde hace 20 años, y la autora lleva casi el mismo tiempo escribiendo sobre ellos (y asesorando a las empresas). En este artículo ofrece una visión general de la evolución de estos programas, describe los distintos tipos y sugiere las mejores prácticas para hacerlos más eficaces.
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Prejuicios construidos sobre un mito
Los profesionales que regresan al trabajo son educados, tienen una gran experiencia laboral, ofrecen una profesionalidad madura y se encuentran en una etapa de la vida relativamente estable. Al haber sido empleados en el pasado, saben cómo trabajar en equipo y con distintas personalidades, y han sorteado plazos ajustados y situaciones de alta presión. No necesitan aprender las habilidades básicas de las que suelen carecer los empleados principiantes. Disponen de medios rentables y de fácil acceso para actualizar sus conocimientos o aprender otros nuevos mediante cursos online (muchos de ellos gratuitos), programas de certificación o acreditación, e incluso programas de titulación adicionales. Al ser predominantemente femenina, esta reserva de talento es de especial interés para las empresas centradas en la diversidad de género. Todos estos atributos pueden parecer obvios ahora, pero durante décadas la idea de que los profesionales en excedencia pudieran reanudar sus carreras era inconcebible. Un empleado que dejara la fuerza de trabajo durante un período prolongado tendría habilidades anticuadas y un impulso disminuido, o eso se pensaba.
Diseño del programa
Estos programas tienen todo tipo de formas y tamaños, y las empresas deben determinar la duración del programa, el tamaño de los grupos de participantes, las épocas del año en que se ofrecen, las líneas de negocio y los directivos implicados, y las ubicaciones según lo que mejor les funcione. Los programas se dividen generalmente en dos categorías: los retornos y la contratación directa.
Reintegros.
La mayoría de las empresas traen a los reincorporados como una cohorte, del mismo modo que traen a los becarios universitarios en verano. El tamaño de la cohorte suele oscilar entre cinco y 25 participantes, aunque algunas empresas han aumentado recientemente el número de participantes en cada cohorte o el número de cohortes por año. Los programas pueden durar entre ocho semanas y nueve meses, siendo lo típico 12, 16 o 24 semanas. Normalmente no tienen lugar en verano, para evitar que entren en conflicto con los programas de prácticas universitarias de la empresa, las necesidades de cuidado de los niños de las familias o las vacaciones. Algunos programas de retorno han pasado a un formato de “admisión continua” en el que los participantes empiezan en momentos diferentes y forman una cohorte o clase suelta. En este formato, la programación es principalmente online y a ritmo propio, y los participantes tienen oportunidades ocasionales de reunirse con los que se han “graduado” y han sido contratados como empleados. Los participantes en el programa de relanzamiento reciben sesiones personalizadas de incorporación y orientación, desarrollo profesional, formación técnica y exposición a los altos cargos. Por lo general, a cada “relanzado” se le asigna un mentor y un compañero para obtener apoyo adicional. En cuanto al trabajo real realizado durante el retorno, las empresas suelen utilizar uno de los dos formatos: Basado en proyectos.
Contratación directa.
Un tipo menos común de programa de reincorporación al trabajo es el modelo de contratación directa, por el que las empresas contratan a los participantes como empleados a tiempo completo desde el principio, sin periodo de prueba. El apoyo transitorio se proporciona a través de la formación individual, el aprendizaje en línea y la tutoría, ya que los participantes no suelen empezar al mismo tiempo o como una cohorte.
Formación
La formación, tanto para los reincorporados como para los empleados que interactúan con ellos, desde la primera entrevista hasta el último día del programa, es una de las características de un programa de éxito.
Para los reclutadores, los directivos y otras partes interesadas de la empresa.
Tras concluir un programa piloto, las empresas suelen comentar que deberían haber dedicado más recursos a la formación de sus directivos. Esta formación se centra en la información demográfica sobre el grupo de relanzamiento, el aspecto de sus currículos y perfiles de LinkedIn, y cómo hablar durante las entrevistas sobre las interrupciones de la carrera y las experiencias pasadas de voluntariado y remuneradas. También implica ajustar el proceso de entrevistas para no perder a los candidatos de gran potencial, hablar del nivel y la compensación, cómo la mentalidad de “intención de contratar” afecta a las relaciones entre el director y el equipo, y la importancia de familiarizarse con el programa y lo que ocurre al final del mismo. Por ejemplo, los reclutadores y los directivos deben asegurarse de que transmiten respeto por los profesionales a mitad de carrera durante las entrevistas. (Algunos entrevistados afirman que los reclutadores suenan como si leyeran un guión utilizado para los recién licenciados que solicitan puestos de entrada, lo que puede resultar denigrante)
Para los relanzadores.
Los participantes llegan con ilusión, preguntas y, con frecuencia, gran incertidumbre al embarcarse en este nuevo capítulo de sus vidas. Los temas que se tratan en la sesión de orientación incluyen la fijación de objetivos, la normalización de las preocupaciones, los “nuevos lanzamientos del ascensor”, los retos tecnológicos, cuándo hacer una pregunta, el fomento de la confianza, cómo afrontar el “síndrome del impostor”, cómo establecer una red de contactos dentro de la organización y cómo relacionarse con los directivos y los equipos.
El punto medio y el final del programa ofrecen la oportunidad de que los relanzados hagan un balance de dónde están en su transición de vuelta al trabajo y de cuánto han evolucionado desde el primer día. Reunirse como cohorte con un facilitador experto (ajeno a la empresa) en esas coyunturas proporciona un espacio seguro en el que pueden ser sinceros y vulnerables sin preocuparse por el efecto en su evaluación de rendimiento o en la relación con su jefe o equipo. Pueden revisar los objetivos fijados al inicio del programa, celebrar los éxitos, expresar las preocupaciones, solucionar los problemas y corregir el rumbo juntos. También es el momento de prepararse para las evaluaciones intermedias y finales ensayando cómo responder a los comentarios positivos o negativos. La sesión de final de curso se centra en la “vida después del relanzamiento”, si los participantes continuarán en la empresa o pasarán a ocupar un puesto (o a buscar uno) en otro lugar.
Para las cohortes de directivos.
Al igual que los relanzadores se benefician de estar en una cohorte, también lo hacen los directivos, especialmente si es la primera vez que participan en un programa de reincorporación al trabajo. Es especialmente importante que se reúnan antes de realizar las evaluaciones intermedias y antes de la “decisión de conversión” (si se hace una contratación permanente). Los directivos tienen que entender el proceso de evaluación, el plazo para la toma de decisiones, cómo manejar las conversaciones sobre el nivel y la compensación, y cómo dar comentarios positivos o negativos a los participantes. Otros temas podrían ser el establecimiento de objetivos y expectativas para los relanzamientos y las situaciones específicas en las que los directivos podrían beneficiarse de las opiniones de sus compañeros.
Ocho pasos para el éxito
Después de trabajar con empleadores líderes en una amplia gama de sectores para crear y ampliar sus programas de reincorporación al trabajo, puedo recomendar ocho buenas prácticas que toda empresa que desee contratar a personas que se reincorporen debería tener en cuenta.
Identificar un campeón ejecutivo.
Los programas de reincorporación al trabajo no se ajustan necesariamente a todas las prácticas que una empresa utiliza para contratar a sus demás empleados. Es esencial contar con la aprobación de los altos cargos y con un campeón ejecutivo que evangelice sobre el concepto y se encargue de las interferencias durante el lanzamiento del programa. Esta persona suele pilotar el programa en su línea de negocio, trabajando directamente con los mandos intermedios para proporcionar presupuesto y otro tipo de ayuda para hacer despegar el programa piloto y, sobre todo, para apoyar los puestos a tiempo completo de los relanzadores cuando el programa termine.
Designa un director de programa.
El director del programa (PM) es el dueño del programa y es el centro de toda la actividad interna y externa en torno a él. A medida que los programas crecen y se amplían a nivel nacional y mundial, el PM puede garantizar la coherencia entre las líneas de negocio o gestionar las variaciones que puedan surgir de las diferentes normativas de los países. Es vital establecer un plan de sucesión para la propiedad del programa en caso de que el PM asuma otro papel o deje la empresa. Los programas que carecen de un liderazgo sólido, son gestionados por un comité o no tienen un plan de sucesión sólido pueden languidecer o cerrarse. Para un directivo inteligente que busque dejar huella, proponer un programa de retorno al trabajo y asumir un papel de liderazgo en su ejecución representa una oportunidad poco frecuente de construir uno desde cero con visibilidad de alto nivel.
Destierra la palabra “becario”
Trata a los participantes del programa como los profesionales experimentados que son. Aunque los retornos comparten características obvias con las prácticas de los estudiantes, nunca se debe hacer sentir a los participantes que están en la misma categoría que los becarios. Utilizar una clasificación como “becario”, “retornado” o “relanzado” marca una gran diferencia en términos de óptica y aumenta las probabilidades de que los participantes sean tratados inmediatamente como miembros del equipo.
Utiliza cohortes.
Uno de los puntos fuertes de la mayoría de los programas de reincorporación es la oportunidad de que los participantes formen parte de un grupo que está pasando por la formación y experimentando juntos la readaptación a un entorno laboral. Desde el punto de vista de la empresa, las cohortes facilitan la formación y la hacen más eficiente. Y los participantes afirman que formar parte de una cohorte es el mejor aspecto de su programa de reincorporación al trabajo. Tener a unos y otros para compartir recursos, hacer preguntas y obtener seguridad facilita considerablemente la transición y crea vínculos que pueden durar años. Además, los miembros de la cohorte tienen una red de contactos instantánea dentro de la organización. Una dificultad de esta estructura es que los directivos deben coordinar las fechas de inicio de “sus” participantes con la fecha de inicio de la cohorte, que puede caer en un momento poco óptimo para la unidad de negocio de un directivo, especialmente si el programa se ofrece sólo una o dos veces al año. Empezar las cohortes con más frecuencia puede resolver este problema, ofreciendo a los directivos una mayor flexibilidad de horarios.
Dale al programa un nombre y un sitio web.
Phil Anderson, que creó programas de reincorporación al trabajo en Moody’s y en la Depository Trust & Clearing Corporation, dice que la marca es importante. (“Ponerle un nombre al programa lo hace real”, dice. Darle una página de aterrizaje dedicada en el sitio web de la empresa crea visibilidad y un punto focal para la actividad del programa. (Para ver ejemplos de páginas de aterrizaje bien hechas, consulta las de Merck, Oracle, Johnson & Johnson, IBM, Morgan Stanley, Facebook, Credit Suisse y Raytheon Technologies)
Utiliza el programa para relacionarte con los antiguos alumnos de la empresa.
Algunas empresas se refieren a los empleados de alto rendimiento que se fueron por una pausa en su carrera como “pérdidas lamentables” La mayoría les pierde la pista después de su marcha. Pero algunas, como las empresas de consultoría, hacen un seguimiento sistemático de los empleados que se van, en parte porque pueden ser clientes potenciales. (Véase “Convierte a los empleados que se marchan en ex-alumnos leales“, HBR, marzo-abril de 2021). Las empresas deben dirigirse a sus ex-alumnos para que participen en sus programas de reincorporación al trabajo, porque ya son conocidos internamente, entienden la cultura de la empresa y pueden estar más inclinados a volver a un lugar conocido que a buscar en otra parte. Asegúrate de que tu empresa identifique en las entrevistas de salida quién se está tomando una pausa en su carrera y haga un seguimiento cuidadoso de esa persona, de modo que el empleador y el empleado se tengan mutuamente en cuenta cuando el ex empleado quiera volver a trabajar.
Aprovecha las referencias de los empleados.
Una fuerte campaña interna para informar a los empleados sobre el programa puede crear un boca a boca e impulsar las recomendaciones, que suelen ser la principal fuente de candidatos. Algunas empresas incluyen las remisiones de vuelta al trabajo en sus programas de remisión pagados. Los empleados actuales que se reincorporaron y las personas con una conexión personal con alguien que lo hizo pueden ser aliados fundamentales (además de los directivos, los ponentes y los mentores) para un programa.
Destaca las historias de éxito.
Los relanzadores de los niveles más altos, dentro y fuera de una empresa, pueden proporcionar poderosos ejemplos de trayectorias profesionales tras una pausa. Jacqueline Welch, la CHRO del New York Times Company, es una relanzadora, que se tomó cuatro años de descanso al principio de su carrera, y habla regularmente de su trayectoria profesional no lineal. (Revelación: Welch forma parte del consejo de administración de mi empresa.) Del mismo modo, Annette Rippert, madre de cinco hijos que se tomó un descanso de ocho años en Accenture, regresó en 2012 y ahora es jefa de grupo del negocio de estrategia y consultoría de Accenture. Cuenta su historia al promocionar el programa de retorno al trabajo de Accenture.
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La pandemia mundial ha cambiado las percepciones sobre la forma de trabajar de las personas. Los directivos han llegado a reconocer que trabajar a distancia puede ser más productivo que trabajar en una oficina. Las empresas que no se habrían planteado reclutar, contratar e incorporar a un empleado sin una reunión en persona han tenido que empezar a hacerlo inmediatamente, y muchas seguirán haciéndolo. Las empresas también deberían reexaminar su actitud hacia los reincorporados. Los programas de reincorporación al trabajo proporcionan acceso a una reserva de talento diversa y de alta calidad, a la vez que indican a los empleados actuales y a los antiguos alumnos que su empresa tiene visión de futuro y está centrada en los empleados. Estos programas han crecido de forma espectacular en los últimos 20 años, y muchas más empresas pueden beneficiarse de lanzar uno.