Los programas de reincorporación al trabajo alcanzan la mayoría de edad

Durante los últimos años,Amazon ha estado experimentando con programas para contratar a profesionales a mitad de carrera que han pasado algunos años fuera de la plantilla. Al igual que la mayoría de las empresas, el minorista online empezó con un número reducido de personas, contratando a unas pocas docenas de personas a la vez en cohortes piloto. Pero en junio de 2021 Amazon hizo un anuncio sorprendente: Ampliaría su iniciativa de retorno al trabajo contratando a 1.000 profesionales que regresaran, un orden de magnitud mayor que el programa de cualquier otra empresa. Cada participante recibiría formación y tutoría como parte del programa remunerado de 16 semanas, con la posibilidad de conseguir un puesto permanente a su conclusión. “Hemos formado un equipo dedicado a reclutar específicamente a profesionales que están reiniciando sus carreras”, dice Alex Mooney, director del programa de adquisición de talento de Amazon. Y en lugar de mirar con escepticismo las lagunas en el currículum o las habilidades que puedan necesitar una actualización, los reclutadores de Amazon se centran en el potencial de cada candidato.

Aunque la magnitud de la iniciativa de Amazon no tiene precedentes, los programas de retorno al trabajo no son nuevos: el primero de ellos se originó hace casi 20 años. Yo llevo trabajando con ellos casi ese tiempo, después de reanudar mi carrera como analista financiera en una empresa de inversiones tras una pausa de 11 años para criar a mis hijos. (La Escuela de Negocios de Harvard hizo un caso sobre mi reincorporación al trabajo). Escribí un libro sobre la reincorporación al trabajo en 2007 y he escrito sobre ello para HBR desde 2012. Mi empresa dirige programas de formación y produce conferencias sobre la reincorporación, lo que me permite tanto influir en estos programas como observar cómo han evolucionado, e identificar las mejores prácticas que les ayudan a tener éxito.

La recesión provocada por la pandemia ha hecho que la necesidad de estos programas sea especialmente aguda. La recesión ha sido notablemente específica del sector: Aunque muchas empresas cerraron y otras redujeron su tamaño, las empresas de tecnología, finanzas, comercio electrónico y otros sectores experimentaron un crecimiento récord, lo que creó una demanda de determinados tipos de talento. Al mismo tiempo, en Estados Unidos, una investigación del Centro Jurídico Nacional de la Mujer indica que aproximadamente 1,79 millones de mujeres y 1,75 millones de hombres han abandonado por completo la población activa desde febrero de 2020, muchos de ellos para cuidar de sus familiares cuando cerraron las escuelas y otros sistemas de apoyo. Se espera que esta población vuelva a trabajar a tiempo completo, aunque todavía no está claro en qué periodo de tiempo.

Incluso antes de las interrupciones de la carrera profesional relacionadas con la pandemia, los programas de reincorporación al trabajo se estaban convirtiendo en una forma importante de contratación de profesionales por parte de las empresas. Según una investigación de ManpowerGroup, el 57% de los hombres y el 74% de las mujeres de la generación del milenio prevén hacer una pausa en su carrera para cuidar a sus hijos, a sus mayores o para apoyar a su pareja en el trabajo, un porcentaje mucho mayor que el de las generaciones anteriores. Los programas de reincorporación al trabajo no sólo proporcionan una fuente de talento, sino que también envían una poderosa señal a los empleados en todas las etapas de la vida y a los que dejaron la empresa para hacer una pausa en su carrera: Esta empresa reconoce que las carreras no tienen por qué ser lineales y normaliza la idea de que los profesionales pueden marcharse durante un tiempo por motivos personales. En este artículo ofrezco una breve historia de cómo han evolucionado estos programas, clasifico los tipos que ofrecen las empresas y detallo las mejores prácticas que pueden ayudar a los participantes y a los empresarios a alcanzar su objetivo común: aumentar el número de profesionales que pasan de una interrupción de la carrera a tener éxito en un nuevo puesto.

Prejuicios construidos sobre un mito

Los profesionales que regresan al trabajo son educados, tienen una gran experiencia laboral, ofrecen una profesionalidad madura y se encuentran en una etapa de la vida relativamente estable. Al haber sido empleados en el pasado, saben cómo trabajar en equipo y con distintas personalidades, y han sorteado plazos ajustados y situaciones de alta presión. No necesitan aprender las habilidades básicas de las que suelen carecer los empleados principiantes. Disponen de medios rentables y de fácil acceso para actualizar sus conocimientos o aprender otros nuevos mediante cursos online (muchos de ellos gratuitos), programas de certificación o acreditación, e incluso programas de titulación adicionales. Al ser predominantemente femenina, esta reserva de talento es de especial interés para las empresas centradas en la diversidad de género. Todos estos atributos pueden parecer obvios ahora, pero durante décadas la idea de que los profesionales en excedencia pudieran reanudar sus carreras era inconcebible. Un empleado que dejara la fuerza de trabajo durante un período prolongado tendría habilidades anticuadas y un impulso disminuido, o eso se pensaba.

Pero a principios de la década de 2000, el sector financiero, dominado por los hombres, se enfrentó a un problema urgente y ahora familiar: a medida que las mujeres avanzaban en sus carreras, más abandonaban la mano de obra, hasta que la escasez de talento femenino en los rangos medios y superiores se agudizó. En respuesta, Wall Street impulsó la innovación resultante, empezando por Lehman Brothers y UBS en 2005-2006. En 2008, Goldman Sachs y la empresa de productos alimentarios de consumo Sara Lee ofrecieron las primeras “becas de retorno” corporativas, siendo la de Sara Lee dirigida por su visionaria directora general de entonces, Brenda Barnes (fallecida en 2017), cuya propia carrera se había visto interrumpida.

Las empresas que dirigen estos primeros programas reconocieron que el prejuicio contra los buscadores de empleo a mitad de carrera se basaba en un mito. Las personas que han interrumpido su carrera no muestran menos empuje; de hecho, muchas ansían volver a tener un empleo remunerado. A menudo, el mayor obstáculo al que se enfrentan es el debilitamiento del sentido de sí mismos por haber estado desconectados profesionalmente durante un periodo prolongado en una sociedad en la que la identidad se basa en gran medida en lo que uno hace para trabajar. Esa es una de las razones por las que el relanzamiento es diferente de una búsqueda de empleo normal: Las personas que se han tomado una pausa en su carrera necesitan recuperar la confianza, revigorizar sus redes, averiguar de nuevo lo que quieren hacer, y luego mejorar o volver a capacitarse, todo ello además de lo que implica normalmente la búsqueda de empleo. En los últimos cinco años, la urgencia en torno a la adquisición de talentos y la diversidad de los grupos de contratación ha llevado a un fuerte aumento del número de empresas que ofrecen programas de retorno al trabajo.

Aproximadamente un tercio de las 50 empresas de la lista Fortune los tienen ahora en sus instalaciones para los profesionales a mitad de carrera. Desde 2015, el Grupo de Trabajo de Reincorporación STEM, dirigido por la Sociedad de Mujeres Ingenieras y mi empresa, ha trabajado con 34 empleadores líderes de EE.UU. para establecer sus programas de reincorporación al trabajo y sigue formando anualmente a grupos de gestores de programas. La necesidad de los mejores talentos STEM y el interés por contratar a mujeres en el ámbito de la tecnología han sido las principales motivaciones para aprovechar esta reserva de talento; Facebook, IBM, Oracle, Apple y otros gigantes de la tecnología tienen programas activos. Tiene sentido que las empresas más grandes, que tienen las mayores necesidades de contratación, sean las más propensas a poner en marcha estos programas. Entre las empresas de la lista Fortune 500, menos del 10% tiene actualmente uno; mientras tanto, los programas de retorno al trabajo sólo están empezando a surgir en el sector público. Por tanto, el potencial de crecimiento del concepto es enorme.

Diseño del programa

Estos programas tienen todo tipo de formas y tamaños, y las empresas deben determinar la duración del programa, el tamaño de los grupos de participantes, las épocas del año en que se ofrecen, las líneas de negocio y los directivos implicados, y las ubicaciones según lo que mejor les funcione. Los programas se dividen generalmente en dos categorías: los retornos y la contratación directa.

Reintegros.

La mayoría de las empresas traen a los reincorporados como una cohorte, del mismo modo que traen a los becarios universitarios en verano. El tamaño de la cohorte suele oscilar entre cinco y 25 participantes, aunque algunas empresas han aumentado recientemente el número de participantes en cada cohorte o el número de cohortes por año. Los programas pueden durar entre ocho semanas y nueve meses, siendo lo típico 12, 16 o 24 semanas. Normalmente no tienen lugar en verano, para evitar que entren en conflicto con los programas de prácticas universitarias de la empresa, las necesidades de cuidado de los niños de las familias o las vacaciones. Algunos programas de retorno han pasado a un formato de “admisión continua” en el que los participantes empiezan en momentos diferentes y forman una cohorte o clase suelta. En este formato, la programación es principalmente online y a ritmo propio, y los participantes tienen oportunidades ocasionales de reunirse con los que se han “graduado” y han sido contratados como empleados. Los participantes en el programa de relanzamiento reciben sesiones personalizadas de incorporación y orientación, desarrollo profesional, formación técnica y exposición a los altos cargos. Por lo general, a cada “relanzado” se le asigna un mentor y un compañero para obtener apoyo adicional. En cuanto al trabajo real realizado durante el retorno, las empresas suelen utilizar uno de los dos formatos: Basado en proyectos.

Los primeros retornos daban a los participantes un proyecto a corto plazo, y se centraban en evaluar el rendimiento de cada persona, y los que tenían un mayor rendimiento solían recibir una oferta de empleo permanente. Pero este formato creaba un reto: A falta de una correspondencia perfecta entre los participantes y los puestos disponibles a tiempo completo al final del programa, algunos participantes cualificados no podían ser colocados. Basado en el rol. Para resolver este problema, algunas empresas empezaron a contratar a los candidatos del programa para los puestos vacantes actuales o los previstos para el futuro, con la expectativa de que los candidatos que tuvieran un buen rendimiento durante el programa pasarían a ocupar esos puestos de forma permanente. La retribución de los becarios está estrechamente relacionada con el hecho de que el participante asuma un papel específico o realice un proyecto en un área en la que haya contrataciones activas. La remuneración puede ser un salario prorrateado, un estipendio o una base horaria. Una de las mejores prácticas para determinar la remuneración de los becarios es mirar la banda salarial de cada función, elegir una cifra hacia el extremo inferior y prorratearla por el número de semanas en el programa. Si un participante pasa a ser empleado al final del retorno, se pueden hacer ajustes según los factores que un empleador suele tener en cuenta para una oferta: nivel de estudios, experiencia laboral, ubicación geográfica, etc.

Eso garantiza un margen para ajustar al alza si es apropiado. Al distinguir entre las becas de retorno, hay una frase especialmente importante: “intención de contratar” Esto indica que el programa no es como unas prácticas para estudiantes, con sólo la posibilidad de una oferta de trabajo permanente al final. Por el contrario, la empresa asume que, salvo que el rendimiento sea deficiente, el participante pasará a ser permanente tras la finalización del programa. Esto anima a todos -reclutadores, directores y equipos- a contratar, incorporar e integrar a los participantes como lo harían con las contrataciones ordinarias a tiempo completo. Así, es más probable que los directivos y los equipos inviertan tiempo y esfuerzo en el desarrollo de los relanzados que si los consideraran contratistas o trabajadores temporales “dejados caer” durante unas semanas. Por término medio, más del 80% de los participantes se convierten en empleados a tiempo completo.

Contratación directa.

Un tipo menos común de programa de reincorporación al trabajo es el modelo de contratación directa, por el que las empresas contratan a los participantes como empleados a tiempo completo desde el principio, sin periodo de prueba. El apoyo transitorio se proporciona a través de la formación individual, el aprendizaje en línea y la tutoría, ya que los participantes no suelen empezar al mismo tiempo o como una cohorte.

Una variación de esto es el nuevo programa Oracle Career Relaunch, en el que los participantes son contratados como empleados y comienzan el mismo día como una única cohorte, beneficiándose de 12 semanas de programación complementaria mientras comienzan sus nuevas funciones. Dell Career ReStart se lanzó en 2018 como contratación directa, y Ford Re-Entry, Boeing Return Flight y P&G STEM ReLaunch cambiaron a la contratación directa después de empezar como retornos y experimentar altas tasas de conversión en sus cohortes iniciales u observar altas tasas en los programas de empresas similares. A medida que las interrupciones de la carrera profesional se perciban como algo normal, y que las empresas se sientan cómodas ofreciendo puestos permanentes a personas con lagunas en sus currículos, es posible que más organizaciones migren al modelo de contratación directa o lo adopten desde el principio.

Alex Eben Meyer Para poder optar a un programa de reincorporación o de contratación directa, los participantes deben, por lo general, haber hecho una pausa en su carrera de al menos dos años y tener una experiencia laboral previa de al menos tres años, aunque las empresas suelen exigir de cinco a siete años de experiencia (y a veces más). Algunos programas, como el de Ford Re-Entry y el de Amazon, incluyen el concepto de “subempleo” como parte de sus criterios de elegibilidad. Oracle, Amazon, IBM y Raytheon Technologies han rebajado el mínimo de su interrupción de carrera de dos años a uno para incluir a las personas que dejaron el trabajo durante la pandemia. La interrupción mínima para Deloitte Encore es ahora de sólo seis meses; para Accenture Return to Work es de 18 meses. Para los empleadores que llevan a cabo programas globales, las leyes y normativas locales pueden dictar la duración del programa. Por ejemplo, Australia exige un mínimo de seis meses. Las leyes laborales de China exigen un contrato de trabajo de un año. Canadá, Brasil y otros países tienen periodos de prueba obligatorios para todos los nuevos empleados, que a veces se utilizan en lugar de los retornos.

Formación

La formación, tanto para los reincorporados como para los empleados que interactúan con ellos, desde la primera entrevista hasta el último día del programa, es una de las características de un programa de éxito.

Para los reclutadores, los directivos y otras partes interesadas de la empresa.

Tras concluir un programa piloto, las empresas suelen comentar que deberían haber dedicado más recursos a la formación de sus directivos. Esta formación se centra en la información demográfica sobre el grupo de relanzamiento, el aspecto de sus currículos y perfiles de LinkedIn, y cómo hablar durante las entrevistas sobre las interrupciones de la carrera y las experiencias pasadas de voluntariado y remuneradas. También implica ajustar el proceso de entrevistas para no perder a los candidatos de gran potencial, hablar del nivel y la compensación, cómo la mentalidad de “intención de contratar” afecta a las relaciones entre el director y el equipo, y la importancia de familiarizarse con el programa y lo que ocurre al final del mismo. Por ejemplo, los reclutadores y los directivos deben asegurarse de que transmiten respeto por los profesionales a mitad de carrera durante las entrevistas. (Algunos entrevistados afirman que los reclutadores suenan como si leyeran un guión utilizado para los recién licenciados que solicitan puestos de entrada, lo que puede resultar denigrante)

Para los relanzadores.

Los participantes llegan con ilusión, preguntas y, con frecuencia, gran incertidumbre al embarcarse en este nuevo capítulo de sus vidas. Los temas que se tratan en la sesión de orientación incluyen la fijación de objetivos, la normalización de las preocupaciones, los “nuevos lanzamientos del ascensor”, los retos tecnológicos, cuándo hacer una pregunta, el fomento de la confianza, cómo afrontar el “síndrome del impostor”, cómo establecer una red de contactos dentro de la organización y cómo relacionarse con los directivos y los equipos.

El punto medio y el final del programa ofrecen la oportunidad de que los relanzados hagan un balance de dónde están en su transición de vuelta al trabajo y de cuánto han evolucionado desde el primer día. Reunirse como cohorte con un facilitador experto (ajeno a la empresa) en esas coyunturas proporciona un espacio seguro en el que pueden ser sinceros y vulnerables sin preocuparse por el efecto en su evaluación de rendimiento o en la relación con su jefe o equipo. Pueden revisar los objetivos fijados al inicio del programa, celebrar los éxitos, expresar las preocupaciones, solucionar los problemas y corregir el rumbo juntos. También es el momento de prepararse para las evaluaciones intermedias y finales ensayando cómo responder a los comentarios positivos o negativos. La sesión de final de curso se centra en la “vida después del relanzamiento”, si los participantes continuarán en la empresa o pasarán a ocupar un puesto (o a buscar uno) en otro lugar.

Para las cohortes de directivos.

Al igual que los relanzadores se benefician de estar en una cohorte, también lo hacen los directivos, especialmente si es la primera vez que participan en un programa de reincorporación al trabajo. Es especialmente importante que se reúnan antes de realizar las evaluaciones intermedias y antes de la “decisión de conversión” (si se hace una contratación permanente). Los directivos tienen que entender el proceso de evaluación, el plazo para la toma de decisiones, cómo manejar las conversaciones sobre el nivel y la compensación, y cómo dar comentarios positivos o negativos a los participantes. Otros temas podrían ser el establecimiento de objetivos y expectativas para los relanzamientos y las situaciones específicas en las que los directivos podrían beneficiarse de las opiniones de sus compañeros.

Ocho pasos para el éxito

Después de trabajar con empleadores líderes en una amplia gama de sectores para crear y ampliar sus programas de reincorporación al trabajo, puedo recomendar ocho buenas prácticas que toda empresa que desee contratar a personas que se reincorporen debería tener en cuenta.

Identificar un campeón ejecutivo.

Los programas de reincorporación al trabajo no se ajustan necesariamente a todas las prácticas que una empresa utiliza para contratar a sus demás empleados. Es esencial contar con la aprobación de los altos cargos y con un campeón ejecutivo que evangelice sobre el concepto y se encargue de las interferencias durante el lanzamiento del programa. Esta persona suele pilotar el programa en su línea de negocio, trabajando directamente con los mandos intermedios para proporcionar presupuesto y otro tipo de ayuda para hacer despegar el programa piloto y, sobre todo, para apoyar los puestos a tiempo completo de los relanzadores cuando el programa termine.

Designa un director de programa.

El director del programa (PM) es el dueño del programa y es el centro de toda la actividad interna y externa en torno a él. A medida que los programas crecen y se amplían a nivel nacional y mundial, el PM puede garantizar la coherencia entre las líneas de negocio o gestionar las variaciones que puedan surgir de las diferentes normativas de los países. Es vital establecer un plan de sucesión para la propiedad del programa en caso de que el PM asuma otro papel o deje la empresa. Los programas que carecen de un liderazgo sólido, son gestionados por un comité o no tienen un plan de sucesión sólido pueden languidecer o cerrarse. Para un directivo inteligente que busque dejar huella, proponer un programa de retorno al trabajo y asumir un papel de liderazgo en su ejecución representa una oportunidad poco frecuente de construir uno desde cero con visibilidad de alto nivel.

Destierra la palabra “becario”

Trata a los participantes del programa como los profesionales experimentados que son. Aunque los retornos comparten características obvias con las prácticas de los estudiantes, nunca se debe hacer sentir a los participantes que están en la misma categoría que los becarios. Utilizar una clasificación como “becario”, “retornado” o “relanzado” marca una gran diferencia en términos de óptica y aumenta las probabilidades de que los participantes sean tratados inmediatamente como miembros del equipo.

Utiliza cohortes.

Uno de los puntos fuertes de la mayoría de los programas de reincorporación es la oportunidad de que los participantes formen parte de un grupo que está pasando por la formación y experimentando juntos la readaptación a un entorno laboral. Desde el punto de vista de la empresa, las cohortes facilitan la formación y la hacen más eficiente. Y los participantes afirman que formar parte de una cohorte es el mejor aspecto de su programa de reincorporación al trabajo. Tener a unos y otros para compartir recursos, hacer preguntas y obtener seguridad facilita considerablemente la transición y crea vínculos que pueden durar años. Además, los miembros de la cohorte tienen una red de contactos instantánea dentro de la organización. Una dificultad de esta estructura es que los directivos deben coordinar las fechas de inicio de “sus” participantes con la fecha de inicio de la cohorte, que puede caer en un momento poco óptimo para la unidad de negocio de un directivo, especialmente si el programa se ofrece sólo una o dos veces al año. Empezar las cohortes con más frecuencia puede resolver este problema, ofreciendo a los directivos una mayor flexibilidad de horarios.

Dale al programa un nombre y un sitio web.

Phil Anderson, que creó programas de reincorporación al trabajo en Moody’s y en la Depository Trust & Clearing Corporation, dice que la marca es importante. (“Ponerle un nombre al programa lo hace real”, dice. Darle una página de aterrizaje dedicada en el sitio web de la empresa crea visibilidad y un punto focal para la actividad del programa. (Para ver ejemplos de páginas de aterrizaje bien hechas, consulta las de Merck, Oracle, Johnson & Johnson, IBM, Morgan Stanley, Facebook, Credit Suisse y Raytheon Technologies)

Utiliza el programa para relacionarte con los antiguos alumnos de la empresa.

Algunas empresas se refieren a los empleados de alto rendimiento que se fueron por una pausa en su carrera como “pérdidas lamentables” La mayoría les pierde la pista después de su marcha. Pero algunas, como las empresas de consultoría, hacen un seguimiento sistemático de los empleados que se van, en parte porque pueden ser clientes potenciales. (Véase “Convierte a los empleados que se marchan en ex-alumnos leales“, HBR, marzo-abril de 2021). Las empresas deben dirigirse a sus ex-alumnos para que participen en sus programas de reincorporación al trabajo, porque ya son conocidos internamente, entienden la cultura de la empresa y pueden estar más inclinados a volver a un lugar conocido que a buscar en otra parte. Asegúrate de que tu empresa identifique en las entrevistas de salida quién se está tomando una pausa en su carrera y haga un seguimiento cuidadoso de esa persona, de modo que el empleador y el empleado se tengan mutuamente en cuenta cuando el ex empleado quiera volver a trabajar.

Aprovecha las referencias de los empleados.

Una fuerte campaña interna para informar a los empleados sobre el programa puede crear un boca a boca e impulsar las recomendaciones, que suelen ser la principal fuente de candidatos. Algunas empresas incluyen las remisiones de vuelta al trabajo en sus programas de remisión pagados. Los empleados actuales que se reincorporaron y las personas con una conexión personal con alguien que lo hizo pueden ser aliados fundamentales (además de los directivos, los ponentes y los mentores) para un programa.

Destaca las historias de éxito.

Los relanzadores de los niveles más altos, dentro y fuera de una empresa, pueden proporcionar poderosos ejemplos de trayectorias profesionales tras una pausa. Jacqueline Welch, la CHRO del New York Times Company, es una relanzadora, que se tomó cuatro años de descanso al principio de su carrera, y habla regularmente de su trayectoria profesional no lineal. (Revelación: Welch forma parte del consejo de administración de mi empresa.) Del mismo modo, Annette Rippert, madre de cinco hijos que se tomó un descanso de ocho años en Accenture, regresó en 2012 y ahora es jefa de grupo del negocio de estrategia y consultoría de Accenture. Cuenta su historia al promocionar el programa de retorno al trabajo de Accenture.

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La pandemia mundial ha cambiado las percepciones sobre la forma de trabajar de las personas. Los directivos han llegado a reconocer que trabajar a distancia puede ser más productivo que trabajar en una oficina. Las empresas que no se habrían planteado reclutar, contratar e incorporar a un empleado sin una reunión en persona han tenido que empezar a hacerlo inmediatamente, y muchas seguirán haciéndolo. Las empresas también deberían reexaminar su actitud hacia los reincorporados. Los programas de reincorporación al trabajo proporcionan acceso a una reserva de talento diversa y de alta calidad, a la vez que indican a los empleados actuales y a los antiguos alumnos que su empresa tiene visión de futuro y está centrada en los empleados. Estos programas han crecido de forma espectacular en los últimos 20 años, y muchas más empresas pueden beneficiarse de lanzar uno.