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Retroceder: cómo se recuperan los grandes líderes después de desastres profesionales

La caída del líder de “¿Quién es quién” a “quién es eso?” Está lleno de estigma y vergüenza. Pero la historia no tiene que terminar allí.
Retroceder: cómo se recuperan los grandes líderes después de desastres profesionales
Resumen.

Reimpresión: R0701G

Entre las pruebas de un líder, pocas son más desafiantes (y más dolorosas) que recuperarse de una catástrofe profesional. La mayoría de los líderes caídos, de hecho, no se recuperan. Sin embargo, dos décadas de experiencia en consultoría, investigación académica y sus propias experiencias personales han convencido a los autores de que los líderes pueden triunfar sobre la tragedia, si lo hacen deliberadamente.

Los grandes líderes empresariales tienen mucho en común con los grandes héroes del mito universal y pueden aprender a superar profundos reveses si piensan en términos heroicos. En primer lugar, deben decidir si contraatacar o no. De cualquier manera, deben recluta a otros para su batalla. A continuación, deben tomar medidas para recuperar su estatus heroico, en el proceso demostrando, tanto a los demás como a sí mismos, que tienen la temple necesario recupera su heroica misión.

Bernie Marcus ejemplifica este proceso. Devastado después de que Sandy Sigoloff lo despidiera de Handy Dan, Marcus decidió renunciar a la distracción del litigio y hacer del mercado su campo de batalla. A partir de su red de relaciones cuidadosamente nutridas con conocidos cercanos y más lejanos, Marcus pudo obtener financiación para una nueva empresa. Demostró que tenía el temple, y recuperó su estatus heroico, construyendo Home Depot, cuyo espíritu emprendedor encarnaba su heroica misión.

Como han demostrado Jamie Dimon de Bank One, Mickey Drexler de J.Crew e incluso Jimmy Carter, Martha Stewart y Michael Milken, son posibles remontadas impresionantes en todas las industrias y ámbitos de la vida. Sea cual sea la causa de tu situación, tiene sentido publicar tu historia. Es probable que la alternativa sea el desempleo duradero. Si los hechos de su despido no se pueden hacer públicos porque son condenatorios, entonces muestre auténtico remordimiento. El público suele perdonar enormemente cuando ve contrición y expiación genuinas.


Entre las pruebas de un líder, pocas son más desafiantes (y más dolorosas) que recuperarse de una catástrofe profesional, ya sea causada por un desastre natural, una enfermedad, una mala conducta, un deslicio o un derrocamiento conspiratorio injusto. Pero los verdaderos líderes no ceden. La derrota les da energía para reincorporarse a la refriega con mayor determinación y vigor.

Tomemos el caso de Jamie Dimon, quien fue despedido como presidente de Citigroup pero ahora es CEO de JPMorgan Chase. O mire al fundador de Vanguard, Jack Bogle, quien fue destituido de su cargo como presidente de Wellington Management pero luego pasó a crear el fondo indexado y convertirse en una voz líder para la reforma de la gobernanza. Del mismo modo, está el ex presidente de Coca-Cola Steve Heyer, quien sorprendentemente pasó por alto para el puesto de CEO en Coke, pero luego fue nombrado rápidamente director de Starwood Hotels. El más colorido, tal vez, es Donald Trump, quien se recuperó de dos rondas de problemas financieros en sus negocios de casino y es admirado hoy tanto como un promotor inmobiliario de gran éxito como como productor y estrella de populares programas de telerrealidad.

Estas historias siguen siendo la excepción y no la regla. La famosa observación de F. Scott Fitzgerald de que no hay segundos actos en la vida de los estadounidenses arroja una sombra especialmente oscura sobre las descarriladas carreras de los líderes empresariales. En nuestra investigación, analizando más de 450 sucesiones de CEO ejecutivos entre 1988 y 1992 en grandes empresas que cotizan en bolsa, descubrimos que solo el 35% de los directores ejecutivos destituidos volvieron a desempeñar un papel ejecutivo activo dentro de los dos años siguientes a su partida; el 22% dio un paso atrás y solo asumió funciones de asesoría, generalmente asesorando a organizaciones más pequeñas o sentado en tablas. Pero el 43% terminó efectivamente sus carreras y se jubiló.

En nuestra investigación, el 35% de los directores ejecutivos destituídos volvieron a ocupar un puesto ejecutivo activo a los dos años de su partida, pero el 43% terminó efectivamente sus carreras.

¿Qué impide que un líder depuesto regrese? Los líderes que no pueden recuperarse tienden a culparse a sí mismos y a menudo están tentados a pensar en el pasado en lugar de mirar hacia el futuro. Se responsabilizan en secreto del revés de su carrera, lo fueran o no, y quedan atrapados en una red psicológica de su propia creación, incapaces de ir más allá de la posición que ya no ocupan. Esta dinámica suele verse reforzada por colegas bien intencionados, e incluso por familiares y amigos, que pueden tratar de culpar en un intento de dar sentido al caos que rodea al desastre. Lamentablemente, sus consejos a menudo pueden ser más perjudiciales que útiles.

En todas las culturas, la capacidad de trascender las adversidades de la vida es una característica esencial para convertirse en un gran líder. En su influyente libro de 1949, El héroe de las mil caras, el antropólogo Joseph Campbell nos mostró que las diversas historias de grandes líderes de todo el mundo, en todas las culturas y en todas las épocas, son esencialmente la misma historia: el «mito del héroe». Este mito está plasmado en las etapas vitales de arquetipos universales tales como Moisés, Jesús, Mahoma, Buda, Eneas, Odiseo y la Tezcatlipoca de los aztecas. Los líderes transformacionales siguen un camino que implica un llamado a la grandeza, éxitos tempranos (que implican decisiones difíciles), pruebas continuas, profundos reveses y, en última instancia, triunfo a medida que se reintegran en la sociedad. Si Campbell estuviera escribiendo hoy, podría querer incluir líderes empresariales en su estudio, ya que deben enfrentar juicios similares en su camino hacia la grandeza.

El objetivo de este artículo es ayudar a los líderes, o a cualquier persona que sufra un revés inesperado, a examinar su abrupta caída en desgracia y darles un proceso a través del cual puedan recuperarse e incluso superar sus logros pasados. A partir de nuestros 22 años de entrevistas con 300 directores ejecutivos despedidos y otros profesionales descarrilados, nuestro estudio académico del liderazgo, nuestras tareas de consultoría y nuestras propias experiencias personales abrasadoras, estamos convencidos de que los líderes pueden triunfar sobre la tragedia, siempre que tomen medidas conscientes para hacerlo. Para empezar, deben cuidadosamente decidir cómo contraatacar. Una vez que se haya tomado esta decisión crucial, deben recluta a otros para la batalla. Deben entonces tomar medidas para recuperar su estatus heroico, en el proceso de demostrarse a sí mismos y a los demás que tienen la temple necesario redescubre su heroica misión.

Pocas personas ejemplifican este viaje mejor que el presidente Jimmy Carter. Después de su devastadora derrota por la reelección de 1980 ante Ronald Reagan, Carter se sentía emocionalmente fatigado. Como nos dijo algún tiempo después, «regresé a Plains, Georgia, completamente agotado, dormí durante casi 24 horas y luego desperté con una vida completamente nueva, no deseada y potencialmente vacía». Aunque estaba orgulloso de sus logros —su éxito en la desregulación de la energía, por ejemplo, sus esfuerzos por promover los derechos humanos en todo el mundo y su capacidad para negociar la paz entre Israel y Egipto a través de los Acuerdos de Camp David— después de las elecciones, Carter necesitaba superar su sensación de frustración y rechazo, en particular su no haber asegurado la liberación oportuna de los rehenes estadounidenses en Irán.

A pesar de su dolor y humillación, Carter no se retiró a la ira ni a la autocompasión. Se dio cuenta de que su prominencia global le daba un foro para luchar por restaurar su papel influyente en los acontecimientos mundiales. En consecuencia, reclutó a otros en la batalla al obtener el apoyo entusiasta de su esposa, Rosalynn; varios miembros de su administración; investigadores académicos en ciencias y ciencias sociales; líderes mundiales; y patrocinadores financieros para construir el Centro Carter. Demostró su valía al negarse a retirarse de la refriega. De hecho, continuó involucrándose en la mediación internacional de conflictos en Etiopía y Eritrea, Liberia, Haití, Bosnia y Venezuela, demostrando en el proceso que no era un «pasado». Recuperó su estatura heroica cuando fue galardonado con el Premio Nobel de la Paz en 2002 «por sus décadas de incansable esfuerzo por encontrar soluciones pacíficas a los conflictos internacionales, promover la democracia y los derechos humanos, y promover el desarrollo económico y social». Y ha redescubierto su heroica misión utilizando el Centro Carter para continuar su campaña por promover los derechos humanos y aliviar el sufrimiento innecesario.

Veamos ahora cómo algunos grandes líderes empresariales han seguido el mismo camino para recuperarse de sus propios y desastrosos contratiempos profesionales.

Decide cómo contraatacar

La primera decisión a la que te enfrentarás al responder a un desastre profesional es la cuestión de si debes enfrentar la situación que te deprimió (con una batalla agotadora, cara y quizás embarazosa) o tratar de dejarla atrás lo antes posible, con la esperanza de que nadie se dé cuenta o recordará por largo. En algunos casos, es mejor evitar la confrontación directa e inmediata. El cofundador de Home Depot, Bernie Marcus, por ejemplo, decidió eludir las arenas movedizas del litigio contra Sandy Sigoloff, el conglomerador que despidió a Marcus de Handy Dan Home Improvement. Marcus hizo de su campo de batalla el mercado en lugar de la sala del tribunal. Gracias a esta estrategia, fue libre de establecer el rumbo histórico para el Home Depot, que ahora bajo su sucesor se acerca a los 100.000 millones de dólares en ventas, con varios cientos de miles de empleados.

Otros niños que regresaron también comenzaron con un elegante retiro. Jamie Dimon fue despedido como presidente de Citigroup por el entonces presidente Sandy Weill después de 16 años de asociación en la construcción de la institución. Cuando nos habló a nosotros y a los demás, no se detuvo en su decepción ni en su sensación de injusticia. Monica Langley en su libro de 2003 Derribar los muros describe lo que sucedió cuando Weill le pidió a Dimon que renunciara. Dimon se sorprendió pero respondió: «Obviamente has pensado en esto y no hay nada que pueda hacer». Mientras escaneaba el comunicado de prensa ya preparado, Dimon vio que la junta estaba de acuerdo con Weill. La firma le ofreció a Dimon un paquete de indemnización generoso y no restrictivo, por lo que una batalla con Weill parecía inútil.

Mientras estaba desempleado, Dimon leyó biografías de grandes líderes nacionales que realmente habían sufrido. También se dedicó al boxeo, tal vez otra forma de lidiar con el estrés y el dolor. Después de un año de esto, Dimon decidió que necesitaba un cierre, así que invitó a Weill a almorzar en el Four Seasons para agradecerle. Como relata Dimon en el libro de Harvey Mackay de 2004,¡Nos despidieron! : «Para entonces me había suavizado. Sandy no me iba a llamar… Sabía que estaba dispuesta a darte las gracias por lo que hizo por mí. También sabía que él y yo debíamos hablar de lo que pasó. Quería dejar atrás este evento para poder seguir adelante. Una parte de mí dijo que había pasado dieciséis años con él. Doce o trece fueron bastante buenos. No puedes mirar a un lado y no al otro. Cometí mis propios errores; reconocí que era en parte culpable. Que yo tuviera el 40 por ciento o el 60 por ciento de la culpa realmente no importaba. Me sentí muy bien por mi encuentro con él». De esta manera, Dimon pudo convertir su expulsión en un evento que produjo una perspectiva útil y una resolución tranquilizadora.

Unos seis meses después de ese almuerzo, en marzo de 2000, Dimon se convirtió en CEO de Bank One, un enorme banco de Chicago que sobrevivió a la fusión de First Chicago y el Banc One original. Ese año, el Banco Uno registró una pérdida de 511 millones de dólares. Tres años después, bajo el liderazgo de Dimon, Bank One estaba obteniendo ganancias récord de 3.500 millones de dólares y el precio de sus acciones se había disparado un 85%. Añadiendo a la dulzura de la reivindicación, al año siguiente Bank One se fusionó con JPMorgan Chase, una institución con la que Weill había querido que Citigroup se fusionara durante mucho tiempo. Dimon se convirtió en CEO de la nueva compañía y ahora es considerado como uno de los ejecutivos financieros más influyentes del mundo.

Por supuesto, no siempre es una buena decisión quedarse al margen y suponer que la justicia prevalecerá. El muy respetado Nick Nicholas, superado como CEO de Time Warner por su hábil rival Gerald Levin, nunca desafió a su antigua firma. Se fue a Vail a esquiar en ese momento, esperando una llamada de vuelta al servicio, convirtiéndose pronto en un inversor muy exitoso en nuevos negocios, un profesor y un director de la junta. Pero nunca recuperó su papel de líder de una gran empresa pública. Otros directores ejecutivos depuestos, como Jacques Nasser de Ford, Carly Fiorina de Hewlett-Packard, John Akers de IBM, Richard Ferris de United Air Lines y John Sculley de Apple tampoco han vuelto a dirigir grandes firmas públicas. Muchos los consideraban líderes brillantes y nunca fueron acusados de saquear la riqueza de los accionistas, como algunos directores ejecutivos deshonestos de los últimos años. Pero nunca se defendieron y desaparecieron de la oficina de la esquina.

El factor determinante en la cuestión de luchar o huir es el daño (o daño potencial) que se ha producido en la reputación del líder, el recurso más importante de todos los líderes. Si bien los directores ejecutivos y otros líderes que ya fallecieron pueden tener suficientes recursos y experiencia para recuperarse, es su reputación la que marcará la diferencia entre una recuperación profesional exitosa y el fracaso.

Es mejor evitar las peleas que solo darán como resultado una victoria pírrica. Las batallas de pura venganza pueden parecerse a las tragedias de Shakespeare, donde todas las partes pierden. Tom Perkins, miembro de la junta directiva de Hewlett-Packard, por ejemplo, al tratar de defender a su amigo y compañero director George Keyworth de las acusaciones de filtración de discusiones confidenciales de la junta directiva, no solo derribó a la presidenta de HP, Patricia Dunn, sino que también causó a su amigo una humillación mucho mayor, obligándolo a abandonar la junta como bien. Un líder debe considerar si luchar contra las acusaciones agravará el daño al hacer que las acusaciones sean más públicas.

Sin embargo, cuando las acusaciones no solo son suficientes para causar un revés catastrófico en su carrera, sino que también bloquean un regreso en su carrera, entonces los líderes deben contraatacar. Pensemos en el ex primer ministro israelí Ariel Sharon. Fue un comandante triunfante en el frente egipcio en la Guerra de los Seis Días de 1967. Quince años después, como ministra de defensa, Sharon inició un ataque contra la Organización de Liberación de Palestina en el Líbano. Las milicias cristianas aprovecharon la oportunidad para masacrar a cientos de palestinos en actos de venganza contra la OLP en los campos de refugiados de Sabra y Shatila controlados por Israel.

En una portada del 21 de febrero de 1983, Tiempo informó que estas masacres fueron el resultado de un complot entre Sharon y las milicias para vengar el asesinato del presidente cristiano libanés Bashir Gemayel. Sharon demandó Tiempo en Israel y en Nueva York en largos litigios. En ambos lugares, los jurados encontraron Tiempo acusaciones de ser falsas y difamatorias. La revista se conformó y se disculpó. «Fue una lucha muy larga y dura y valió la pena», dijo Sharon públicamente en ese momento. «He venido aquí para demostrarlo Tiempo magazine mintió: Pudimos demostrar que Tiempo mentí».

Sharon, una feroz guerrera, asumió esta batalla cuidadosamente calculada por su reputación y la ejecutó con concentración y determinación. Sabía que si no se defendía vigorosamente, nadie más podría ayudarlo. Sharon no podría haber recuperado su honor y haber regresado a un cargo público si no hubiera impugnado estos cargos falsos y luego hubiera seguido adelante con su vida.

Recluta a otros en la batalla

Ya sea que luches o te retires tácticamente durante un tiempo, es esencial involucrar a otros desde el principio para unirse a tu batalla y volver a encarrilar tu carrera.

Los amigos y conocidos desempeñan un papel fundamental en la prestación de apoyo y asesoramiento en el proceso de recuperación. Aquellos que realmente se preocupan por ti pueden ayudarte a obtener una perspectiva sobre las buenas y las malas decisiones que has tomado. También es más probable que te hagas vulnerable con aquellos en quienes confías. Sin esa vulnerabilidad, no puedes esperar alcanzar la perspectiva sincera y autocrítica que necesitarás aprender de tu experiencia. Sin embargo, aunque la familia y los amigos pueden brindar un apoyo personal inestimable, pueden ser menos efectivos cuando se trata de asistencia profesional práctica. Las investigaciones han demostrado que los conocidos leves son en realidad más útiles que los amigos cercanos para guiarte hacia oportunidades para nuevos puestos en otras organizaciones.

En un aclamado estudio, Mark Granovetter, de la Universidad de Stanford, descubrió que de las personas que consiguieron empleo a través de contactos personales, solo el 16,7% lo encontraron a través de personas que veían al menos dos veces por semana; el 55,6% encontraba puestos a través de conocidos que veían al menos una vez al año. Pero el 27,8% de los candidatos encontraron trabajo a través de conocidos lejanos, a quienes veían menos de una vez al año: viejos amigos de la universidad, antiguos compañeros de trabajo o personas conocidas a través de asociaciones profesionales. En otras palabras, te llegarán más contactos laborales a través de personas que ves menos de una vez al año que de personas que ves dos o más veces por semana. Esto se debe a que los amigos cercanos comparten las mismas redes que tú, mientras que es más probable que los conocidos te presenten a nuevas personas y contactos. De hecho, a través del poder de las redes de conocidos, puedes llegar a casi cualquier persona en unos pocos pasos. Por lo tanto, conocidos lejanos que no parecen tener ninguna conexión contigo pueden ser clave para tu recuperación cuando intentas volver a ponerte de pie.

Pero no basta con tener una amplia red de conocidos. La calidad de las conexiones, incluso las más distantes, también importa. Ese fue el caso de Bernie Marcus de Home Depot. Marcus quedó devastado cuando fue despedido como CEO de Handy Dan por lo que sentía que eran cargos falsos hechos por Sandy Sigoloff, el amenazado jefe de la compañía madre, Daylin. «Había mucha autocompasión de mi parte», nos dijo Marcus. «Me estaba ahogando en mi dolor, pasaba varias noches a la vez sin dormir. Por primera vez en mi vida adulta, en lugar de construir, me preocupaba más sobrevivir».

«Me estaba ahogando en mi dolor», nos dijo Bernie Marcus, «yendo varias noches a la vez sin dormir». Pero Marcus tenía un recurso inesperado.

Sin embargo, Marcus tenía un recurso inesperado. Ya fueran amigos cercanos y colegas con los que trabajaba o conocidos con los que trataba de manera casual, Marcus trataba a los demás con honestidad, respeto y confianza poco comunes. Esta consideración fue correspondida por personas de su red cuando necesitaba ayuda; fue uno de sus conocidos menos frecuentes, Rip Fleming del Security Pacific National Bank, quien hizo posible que Marcus lanzara Home Depot.

Marcus había recaudado $2 millones en capital inicial para la empresa Home Depot, pero esto no fue suficiente para que su nueva empresa despegara. Solicitó a varios bancos una línea de crédito pero fue rechazado cada vez. Eventualmente, llamó a la puerta de Fleming en Security Pacific National. Tanto Marcus como Fleming creían que la relación entre banquero y cliente debía ser algo más que las transacciones comerciales que realizaban. En consecuencia, Fleming se había convertido en asesor de Marcus en Handy Dan. Sin embargo, a pesar de estos fuertes lazos profesionales, Fleming inicialmente se mostró reacio a emitir una línea de crédito hasta que Marcus voló a Los Ángeles y vendió a Fleming la idea. Al final, Security Pacific National proporcionó una línea de crédito de 3,5 millones de dólares, lo que permitió a Home Depot ponerse en marcha. Sin que Marcus lo supiera, la propuesta fue rechazada repetidamente por el comité de préstamos del banco y fue aprobada solo cuando Fleming marchó a la oficina del presidente con su carta de renuncia en mano.

La forma en que construyes relaciones tiene un gran impacto en tus perspectivas de recuperación profesional. Marcus tenía una manera de construir relaciones relativamente sólidas incluso en circunstancias en las que la mayoría de la gente se conformaba con relaciones débiles. Esta capacidad de afiliación es una prueba decisiva de la capacidad de un líder para recuperarse. Las personas que pueden crear conexiones tienen muchas más probabilidades de generar el tipo de ayuda que necesitan cuando el destino se vuelve en su contra.

Recupera tu estatus heroico

No basta con que reclutes a otros para que avancen en tu carrera. Para lanzar tu regreso, debes hacer cosas para recuperar el apoyo de un público más amplio. Para lograrlo, debes recuperar lo que llamamos tu estatus heroico.

El gran líder tiene una personalidad heroica que le confiere una presencia más grande que la vida. Puedes alcanzar este estatus desarrollando un sueño personal que ofreces como posesión pública. Si tu sueño es aceptado, alcanzarás renombre. Si por cualquier razón tu visión pública se descarta en última instancia, sufres la pérdida tanto de tu sueño privado como de tu identidad pública. Después de un desastre profesional, solo puedes recuperarte si eres capaz de reconstruir tu heroica estatua, es decir, la reputación pública con la que antes te percibían. Una parte intrínseca de la recuperación de este estatus heroico implica dar a conocer tu historia. Esto exige una campaña pública para educar e informar.

Cuando se despida a un CEO, las verdaderas causas del despido suelen ocultarse deliberadamente, ya que el consejo busca proteger la reputación de la empresa y de sí misma. La organización a menudo se dedica a actividades elaboradas para salvar la cara para disimular la verdadera naturaleza de la salida. Eufemísticamente, la prensa informa que el CEO renunció «por motivos personales» o «para pasar más tiempo con la familia». En nuestras entrevistas con los directores ejecutivos despedidos, descubrimos que su mayor frustración provenía de no poder reconstruir su estatura heroica contando su versión de la historia. Hemos entrevistado a varias personas que tenían acuerdos de separación de siete cifras que estaban supeditados a que se fueran a la línea del partido cuando se fueron. Eso es un problema cuando los directores ejecutivos son sacrificados públicamente a pesar de que no son culpables de las acusaciones que llevaron a su expulsión. En tales casos, la incapacidad de los directores ejecutivos para desafiar y aclarar las cosas puede llevar a una especulación destructiva en la prensa, que puede dañar tanto su reputación que resulta casi imposible recuperarla.

La sabiduría popular sostiene que un líder depuesto debe firmar el acuerdo de no menosprecio, aceptar la cláusula de no competencia, tomar el dinero y correr. Creemos firmemente que tales acuerdos son un error. Al final, tu dinero desaparecerá y no podrás sacar tu historia. Si acepta no alzar la voz, prepárese para estar desempleado durante varios años.

Un jugador menos conocido de la saga Enron, Daniel Scotto, me viene a la mente. Scotto fue el analista financiero que dirigió el departamento de investigación del gran banco de inversión global Paribas. Al principio, Scotto dijo que Enron estaba perdiendo dinero en todos sus negocios principales y que solo a través de la finagling extranjero la empresa estaba creando la imagen de rentabilidad. Paribas, que estaba financiando gran parte de la deuda, pidió a Scotto que se retractara. Cuando no lo hizo, Paribas lo puso en una licencia médica impuesta durante tres semanas y luego lo despidió. Se vio obligado a firmar un acuerdo de no menosprecio que perjudicó su capacidad para sacar su historia a conocer. Scotto lleva cinco años desempleado.

Martha Stewart es el mejor recordatorio de que no tiene por qué ser así. Como el ejemplo más público en los últimos tiempos de una CEO que publicó su historia, Stewart es un modelo de cómo recuperar tu estatus heroico. Ella lo hizo orquestando cuidadosamente una campaña de varios niveles para restaurar su reputación.

Al día siguiente de ser acusada de obstrucción a la justicia en la investigación de información privilegiada del gobierno federal sobre acciones de ImClone, Stewart sacó un anuncio de página completa en USA Today y el New York Times, y lanzó un nuevo sitio web, marthatalks.com. En una carta abierta a su público, Stewart proclamó claramente su inocencia y su intención de limpiar su nombre. Comprendió intuitivamente que cuando un héroe tropieza, los electores tienen que conciliar dos imágenes contradictorias de la persona: la presencia más grande que la vida que el héroe una vez comandó y el nuevo estado caído del héroe. En su carta, Stewart logró eliminar la confusión asegurándose de que la gente conociera su versión de la historia. Ella negó abiertamente cualquier cargo de tráfico de información privilegiada y martilló a casa la falta de fiabilidad de los tres testigos en los que el gobierno basó su caso. Stewart ayudó muy proactivamente a otros a seguir creyendo en su estatus heroico.

La carta abierta de Stewart fue apoyada por una declaración en su sitio web de sus abogados, Robert G. Morvillo y John J. Tigue, Jr., quienes desafiaron a los medios de comunicación a investigar por qué el gobierno esperó casi un año y medio para presentar los cargos. «¿Es porque es una mujer que ha competido con éxito en el mundo de los negocios de un hombre en virtud de su talento, su arduo trabajo y sus exigentes estándares?» preguntaron.

Con la ayuda de sus abogados, Stewart, ingeniosa y exitosamente, se retrató a sí misma como una David que luchaba en una búsqueda justa y valiente contra el Goliat del gobierno. Sus fans, lejos de abandonar a una estrella caída, se reunieron a su alrededor. La asombrosa fuerza de este sentimiento se mide en el precio de las acciones de Martha Stewart Living Omnimedia. Incluso en el punto medio de la sentencia de prisión de Stewart, las acciones no se habían limitado a repuntar, sino que eran un 50% más altas que antes de que nadie hubiera oído hablar de ImClone y de la malograda transacción bursátil. Al salir de prisión, el precio de las acciones se acercó a un máximo histórico, los ingresos publicitarios en sus revistas aumentaron, y ella lanzó dos programas de televisión de la cadena nacional. Cuanto más divulgaba Stewart su historia, más leal se volvía su público.

Si no puedes refutar los hechos de tu despido, muestra auténtico remordimiento. El público perdona enormemente la verdadera contrición.

Stewart logró proporcionar un relato tranquilizador de lo que realmente sucedió en su caso. Pero, ¿qué pasa si no puedes? ¿Qué pasa si realmente has tropezado? Si no puedes refutar los hechos de tu despido porque son tan condenatorios, muestra auténtico remordimiento. El público a menudo perdona enormemente la contrición y la expiación genuinas.

Demuestra tu valía

Proteger tu reputación sabiendo cómo luchar contra acusaciones injustas y traer a otros a bordo son precursores esenciales para relanzar una carrera tras una catástrofe. Sin embargo, en última instancia, solo se recuperará por completo cuando asume el siguiente rol o empiece una nueva organización. Cuando demuestres que aún puedes rendir a un nivel creíble o superior, otros empezarán a pensar que tienes el cordura de triunfar sobre la calamidad de tu carrera.

Mostrar temple no es fácil. Los líderes caídos se enfrentan a muchas barreras en el camino hacia la recuperación, entre las que cabe citar dudas sobre su propia capacidad para volver a la cima. Como nos dijo un CEO despedido: «Nunca me sentaría aquí y diría: ‘Caray, todo lo que tengo que hacer es replicar y hacerlo de nuevo’. Las posibilidades de volver a hacerlo son muy pequeñas». Sin embargo, los líderes que se recuperan son infaliblemente los que superan esta duda sobre su capacidad para volver a hacerlo. Incluso cuando se ven obligados a abandonar escenarios familiares a campos totalmente nuevos, algunos líderes no temen probar nuevas empresas. Esta capacidad de recuperarse de la adversidad, para demostrar una vez más tu fuerza interior superando tu confianza destrozada, es fundamental para obtener una grandeza duradera.

Llévate a Mickey Drexler. Cuando el fundador de Gap, Donald Fisher, apartó a Drexler de Ann Taylor en 1983, The Gap luchaba por competir, ya que vendía las mismas marcas de ropa que todos los demás y estaba atrapado en un juego de precios. Drexler expandió el minorista más allá de las tiendas principales de Gap hasta la extensión de marca como GapKids, BabyGap y GapBody, además de introducir otras marcas complementarias, como Banana Republic y Old Navy. Entre el momento en que llegó en 1983 y 2000, las ventas de Gap aumentaron de 480 millones de dólares a 13.700 millones de dólares, y sus acciones subieron 169 veces.

Entonces las cosas empezaron a salir mal. Drexler fue acusado de haber perdido su toque como comerciante profético; surgieron sospechas en la mente de los analistas y en los medios de comunicación de que los productos se habían vuelto demasiado de moda. Aunque algunas personas han sugerido que el verdadero problema era que el hermano de Fisher había construido demasiadas tiendas demasiado cerca unas de otras, a Drexler se le culpó de la caída, ya que las ventas en la misma tienda cayeron cada trimestre durante dos años y las existencias se desplomaron un 75%. El 21 de mayo de 2002, Drexler presentó la mercancía de la próxima temporada a la junta, confiando en que tenía una gran línea de ventas para el otoño. No fue suficiente para los directores, y a la mañana siguiente Fisher lo despidió, creyendo que la compañía era ahora demasiado grande para el estilo de gestión práctica de Drexler.

Drexler ya era rico de forma independiente, pero no obstante estaba decidido a demostrar que los fracasos de los dos años anteriores no eran principalmente su culpa y no reflejaban sus habilidades. Sabía que la única manera de restaurar su creencia en sí mismo, así como la confianza de otras personas en él, era volver a un papel en el que pudiera demostrar una vez más su pericia. Recusó un paquete de indemnización multimillonario de Gap porque contenía una cláusula de no competencia. Después de explorar algunas otras vías, la oportunidad llegó llamando bajo la apariencia del luchador minorista de moda J.Crew.

Con solo unas 200 tiendas, J.Crew era una pequeña fracción del tamaño de la Gap y, en consecuencia, era mucho más susceptible al estilo práctico de Drexler, lo que le daba una mayor oportunidad de causar un impacto. Drexler invirtió 10 millones de dólares de su propio dinero para comprar una participación del 22% en la compañía al propietario privado del minorista, la firma de inversión Texas Pacific. Cogió un salario que era menos de una décima parte de lo que había ganado con su antiguo empleador. «No tienes idea de cuánto me está costando dirigir esta empresa», bromeó en un Nueva York artículo de revista poco después de hacerse cargo.

Los resultados demostraron con creces que Drexler todavía tenía lo correcto. J.Crew se recuperó de una pérdida operativa de 30 millones de dólares en 2003 a un beneficio operativo de más de 37 millones de dólares en 2004. Las ventas por pie cuadrado en la misma tienda, una de las métricas clave en el comercio minorista, aumentaron un 18% de 338 a 400 dólares, mientras que en su antiguo empleador, las ventas por pie cuadrado cayeron un 3%. Para el verano de 2006, Drexler había aumentado las ventas y los beneficios en un 20% y lanzó una oferta pública IPO muy aceptada para hacer pública a J.Crew. Los medios celebraron su recuperación y reconocieron su evidente talento.

Para Drexler, como para otros, la remontada le obligó a demostrar su valía en una situación que se percibía como enormemente difícil. Las start-ups o los cambios de rumbo son contextos comunes en los que los líderes caídos pueden recuperar la gracia. Es en estas situaciones exigentes que los líderes encuentran el temple para demostrarse a sí mismos y a los demás que no han perdido su toque mágico y que ningún obstáculo es demasiado grande para superar en su búsqueda del retorno.

Redescubre tu misión heroica

La mayoría de los grandes líderes quieren construir un legado que dure más allá de su vida. Esto no significa que sus nombres estén grabados en una edificación universitaria revestida de hiedra, sino más bien hacer avanzar la sociedad mediante la construcción y dirección de una organización. Esto es lo que llamamos la misión heroica del líder.

La mayoría de los líderes que hemos descrito en este artículo estaban profundamente comprometidos con la construcción de un legado duradero incluso antes de que sufrieran sus contratiempos profesionales. Es la pérdida de esta misión lo que realmente eleva un descarrilamiento a proporciones catastróficas en la mente del propio líder, ya que pone en riesgo toda una vida de logros. El día en que Steve Jobs fue despedido de Apple en 1985, por ejemplo, su amigo Mike Murray estaba tan preocupado por la reacción de Jobs que se acercó a la casa de Jobs y se sentó con él durante horas hasta que Murray se convenció de que Jobs no se suicidaría.

Jobs no se revolca en la desesperación por mucho tiempo. Una semana después de su expulsión de Apple, voló a Europa y, después de unos días en París, se dirigió a las colinas toscanas del norte de Italia, donde compró una bicicleta y un saco de dormir y acampó bajo las estrellas, contemplando qué haría a continuación. De Italia, se fue a Suecia y luego a Rusia antes de regresar a casa. Una vez de vuelta en California, con su pasión y ambición renovadas, Jobs se dedicó a recrearse a sí mismo como una fuerza en el mundo de la IT. Pasó a fundar otra compañía informática, NeXT, que Apple compró en 1996 por 400 millones de dólares, momento en el que Jobs regresó a Apple y al mismo tiempo se convirtió en la fuerza impulsora detrás del enormemente exitoso estudio de gráficos por computadora Pixar. Una vez de vuelta en Apple, Jobs revivió y revitalizó la empresa con productos innovadores y de alto diseño, como el iMac, el iBook y el iPod, y la llevó a Startups, como iTunes.

Al igual que Martha Stewart, Steve Jobs pudo recapturar su heroica misión original. Sin embargo, otros líderes depuestos deben empezar de nuevo porque la puerta a su campo familiar está firmemente cerrada y deben buscar nuevas oportunidades y crear una misión heroica totalmente nueva.

Eso es lo que tenía que hacer el financiero de Drexel Burnham Lambert Michael Milken, el imaginativo «rey de los bonos basura». La vida de Milken fue casi la encarnación del sueño americano. Nacido el 4 de julio, Milken se había convertido en multimillonario a mediados de los cuarenta y uno de los financieros más influyentes del mundo. Entonces todo se vino abajo. Fue acusado de una acusación penal de 98 cargos, y la SEC inició un caso civil masivo contra él por comercio de información privilegiada, estacionamiento de acciones, manipulación de precios, chantaje y defraudar a clientes, entre otros delitos. Terminó declarándose culpable de seis cargos relativamente menores. En noviembre de 1990, fue condenado a diez años de prisión, aceptó pagar 600 millones de dólares en ese momento y terminó pagando otros 42 millones de dólares por una violación de la libertad condicional. Después de cumplir 22 meses, Milken fue puesto en libertad antes de tiempo por cooperar con otras investigaciones. Pero fue excluido de la industria de valores de por vida.

Una semana después, Milken fue diagnosticado con cáncer de próstata y le dijeron que le quedaban de 12 a 18 meses de vida. Inmediatamente convirtió su celo maníaco en una nueva misión heroica para vencer esta enfermedad. A través de un tratamiento agresivo y su propia investigación dietética, sobrevivió para construir una enorme base de apoyo a la investigación para combatir el cáncer de próstata. También creó un instituto de investigación económica que atrae a los principales líderes científicos, políticos, religiosos y empresariales del mundo. Milken todavía argumenta que fue acusado erróneamente. Otros pueden estar en desacuerdo, pero pocos dudarían de que se haya ganado la restitución. El público ha llegado a aceptar que ha pagado por sus crímenes, e incluso ha habido alguna reconsideración de su gravedad real.

Es la búsqueda firme y apasionada de una misión heroica lo que diferencia a líderes como Steve Jobs y Michael Milken y Jimmy Carter de la población en general, y es lo que atrae y motiva a los seguidores a unirse a ellos. En el peor de los casos, que te quiten ese propósito de vida y se te prohíba seguir persiguiendo puede dejar un vacío insoportable y dudas sobre tu razón de ser. Encontrar una nueva misión que reemplace el propósito de tu vida puede ser una gran lucha, pero es necesaria si quieres recuperarte.• • •

Las tragedias y las remontadas triunfales de los líderes que hemos descrito en este artículo pueden parecer remotas, rayando quizás en lo mitológico. Pero sus historias apuntan a lecciones importantes sobre cómo recuperarse de una catástrofe profesional. Es posible un regreso impresionante en todas las industrias, aunque los desafíos varían según las normas de liderazgo de la cultura de cada campo. Por ejemplo, el clero atrapado en escándalos sexuales publicitado probablemente verá disolverse sus carreras, mientras que las figuras del entretenimiento pueden no solo recuperarse sino beneficiarse de la notoriedad. Donde una profesión valora la confianza, otra valora a la celebridad. Por lo tanto, los planes de recuperación deben adaptarse a las culturas de las diferentes industrias.

Todos tenemos opciones en la vida, incluso en la derrota. Podemos perder nuestra salud, nuestros seres queridos, nuestro trabajo, pero se puede ahorrar mucho.

Sea cual sea el escenario en el que tome forma tu recuperación, lo importante que debes recordar es que todos tenemos opciones en la vida, incluso en la derrota. Podemos perder nuestra salud, nuestros seres queridos, nuestro trabajo, pero se puede ahorrar mucho. Nadie puede definir realmente el éxito y el fracaso para nosotros; solo nosotros podemos definirlo por nosotros mismos. Nadie nos puede quitar la dignidad a menos que la entreguemos. Nadie puede quitarnos la esperanza y el orgullo a menos que renunciemos a ellos. Nadie puede robar nuestra creatividad, imaginación y habilidades a menos que dejemos de pensar. Nadie puede impedirnos rebotar a menos que nos demos por vencido.


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