Retención mediante redención

Una vez, los marineros no podían abandonar el USS Benfold lo suficientemente rápido. Hoy en día, el buque es el orgullo de la flota del Pacífico, y los marineros de otros barcos están pidiendo a gritos a unirse a su tripulación. ¿Cómo el capitán del barco, Mike Abrashoff, obtener la parte posterior Benfold en curso? Al romper los malos hábitos y desechando viejas actitudes empezando por su propia cuenta.
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La idea en resumen

Imagine a los empleados desmoralizados animando burlamente a medida que su CEO saliente abandona la compañía. Eso es lo que pasó cuando el USS De Benfold equipo infeliz se despidió de su capitán en 1997.

¿Qué podría enseñar esta escena a los empresarios sobre liderazgo? El Doblar El disgusto de la tripulación fue un síntoma del problema de retención de la Marina:40% de nuevos reclutas salen antes de que termine su gira. Es probable que su empresa luche igual de duro para mantener empleados talentosos.

Para retener a los mejores artistas, necesitas líderes como Mike Abrashoff: De Benfold nuevo capitán. Sustituyó el mando y el control tradicionales por un liderazgo más silencioso, más respetuoso y atractivo.

¿Cómo? Él proporcionó visión y valores, luego guió, entrenó e incluso siguió a su pueblo. Redimió a los miembros individuales de la tripulación, ayudándolos a ser mejores personas y mejores marineros. Bajo su liderazgo, su buque estableció registros de rendimiento y retención. Los marineros de otros barcos clamaron que se unieran a su tripulación.

La idea en la práctica

¿Quieres dar la vuelta a tu propia nave? Tome una página del diario de este capitán:

Rechazar mando y control. En las empresas complejas e impulsadas por la tecnología de hoy, ninguna persona puede gestionar todos información y decisiones en fracción de segundo. Tampoco una persona encarna las habilidades y el poder intelectual totales de una empresa. Los líderes efectivos proporcionan una visión convincente y valores claros, y luego guían a su gente hacia el éxito.

…. y aprender a escuchar. Tratar cada encuentro con cada individuo como lo más importante del mundo en ese momento. Conozca a su «tripulación» como individuos; puede descubrir ideas brillantes. Ejemplo:

Cuando Abrashoff le preguntó a un marinero qué cambiaría en el Doblar, el hombre sugirió reemplazar sus accesorios por metales no ferrosos que no se oxidan rápidamente. El dinero ahorrado al volver a pintar el barco una vez, en lugar de seis veces, financió cursos universitarios para marineros. Los accesorios son ahora un estándar marino.

Diferenciar la libertad de la falta de disciplina. Establezca límites y defina reglas irrompibles, por ejemplo, el Doblar no podía desperdiciar el dinero de los contribuyentes ni poner en peligro la vida de sus propios o de sus compañeros de barco. Deje que la gente se critique y se interrogue entre sí, y usted, siempre y cuando lo haga con respeto y apoyo a la misión de su empresa.

… luego repartir confianza y responsabilidad. Si has liderado bien, ahora delega. Ejemplo:

Las inspecciones de ingeniería son la prueba central de rendimiento en tiempos de paz de una nave. Una prueba fallida puede arruinar la carrera de un oficial. Abrashoff demostró confianza en su tripulación delegando la actividad de inspección más arriesgada: el lanzamiento y el rumbo al mar. La nave pasó sin problemas.

Redimir empleados durante sus tiempos más difíciles. Cuando la gente está en su peor momento, corre el riesgo más aterrador. Ejemplo:

Cuando tres Doblar Los marineros tuvieron una fea pelea racial, Abrashoff podría haberlos expulsado de la marina. En cambio, los salvó. Los derribó durante un procedimiento disciplinario de horas de duración, los restringió al barco durante 45 días y atracó su sueldo. Luego los reconstruyó, mostrándoles a ellos y a sus compañeros de equipo sus lados positivos, entre otras cosas, jugando a las cartas con ellos. Uno se convirtió en mentor de los marineros más jóvenes; otro fue a la universidad; el tercero volvió a alistarse.

Si la retención de empleados es un dolor de cabeza para los negocios, es una migraña para la Marina de los Estados Unidos. El cuarenta por ciento de los nuevos reclutas de la marina se irán del servicio antes de que terminen sus recorridos de cuatro años. Eso no solo es malo para la efectividad de los militares, es caro: cuesta a los contribuyentes sobre$ 35.000 para reclutar a un marinero y enviarlo a través de nueve semanas de campo de entrenamiento. De los que lo hacen a través de su primer enganche, sólo 30% iniciar sesión por un segundo mandato.

Cuando tomé el mando del destructor USS Doblar en junio de 1997, el problema de retención de la marina, que había observado durante 16 años en el servicio, se convirtió en mío para soportar o resolver. Aunque el Doblar es una maravilla tecnológica, por ejemplo, su sistema de radar puede rastrear un objeto del tamaño de un pájaro a 50 millas de distancia, prácticamente todos sus 310 marineros estaban profundamente desmoralizados. De hecho, estaban tan infelices con sus vidas a bordo, que literalmente aplaudieron cuando mi predecesor dejó la nave por última vez. Viendo esa escena en estado de shock, juré que eso nunca me pasaría. Quería marineros tan comprometidos con su trabajo, que se desempeñarían mejor que nunca, de buen grado se quedarían durante toda su gira, y posiblemente incluso me respetarían en el proceso. El único problema: no tenía idea de cómo hacer que ese sueño se hiciera realidad.

El Doblar estaban tan infelices con sus vidas a bordo, que literalmente aplaudieron cuando mi predecesor dejó el barco por última vez. Juré que eso nunca me pasaría.

En los próximos 21 meses, me enteré. Retener a las personas a veces requiere redimirlas, cambiando sus vidas. Pero primero, tuve que redimirme. Tuve que convertirme en un tipo completamente diferente de líder. Un tipo diferente de persona, en realidad. Sólo entonces pude redimir a mis marineros, uno a la vez. Juntos aprendimos una manera diferente de pensar y actuar. En definitiva, fue una empresa enorme; corrí el riesgo de que nunca me volvieran a ascender. Pero me di cuenta de que la única manera de lograr mis metas —preparación para combatir, retención y confianza— era hacer crecer a mi gente. Funcionó. El Doblar ha establecido registros históricos de desempeño y retención, y la lista de espera de oficiales y personal alistado que desean trasladarse a la Doblar es de páginas largas. Es una larga espera porque muy pocos a bordo del Doblar Quiero marcharme.

¿Qué me hizo recurrir a la redención como medio para retener a los marineros? Créeme, no fue un movimiento de carrera. De hecho, ni siquiera era un plan preconcebido. En cambio, fue un viaje que tenía sentido cada vez mayor cuanto más me quedé en él. Comenzó, como dije, ese primer día a bordo del Benfold, mientras mi tripulación aplaudió burladamente a su comandante que se marchaba. Evidentemente, su enfoque del liderazgo había fracasado. Fue, por desgracia, un enfoque que yo conocía demasiado bien. Comando y control al máximo. Haz exactamente lo que digo, cuando lo digo, sin preguntas, sin comentarios.

Mi primer paso, entonces, fue rechazar la forma de dirigir las cosas de la Marina estadounidense de 225 años. Eso fue duro, pero tenía una fuerte sensación de que había llegado el momento. El estilo de mando y control puede haber funcionado cuando los barcos y la guerra eran menos complejos e intensivos en tecnología. Pero no iba a funcionar en un barco de 8.300 toneladas y 505 pies de largo como el Doblar. Cargado con computadoras de última generación y equipo de radar, puede detectar y destruir submarinos enemigos, naves de superficie y aviones, mientras que al mismo tiempo lanza misiles guiados por computadora contra objetivos terrestres. Ninguna persona puede esperar manejar toda la información y tomar todas las decisiones de fracción de segundo que implican esas operaciones.

Además, me había dado cuenta a lo largo de mi carrera que ningún oficial al mando tiene el monopolio de las habilidades y el poder intelectual de una nave. Hay una increíble cantidad de creatividad y conocimientos debajo de las cubiertas, esperando ser desatado. Para soltarla y hacerla florecer, un líder no debe mandar ni controlar; debe proporcionar visión y valores y luego guiar, entrenar e incluso seguir a su pueblo.

Reforzar mi nueva perspectiva fue el hecho de que en realidad había visto un tipo diferente de trabajo de liderazgo en el ejército. Durante dos años, a mediados de la década de 1990, serví como asistente militar de William J. Perry, quien fue secretario de defensa de 1994 a 1997. Verlo interactuar con la gente había sido una revelación para mí. Nunca ladró órdenes; escuchó. Ya sea que estuviera hablando con el presidente o con un hombre de mantenimiento en el Pentágono, dio toda su atención a todos los que encontró. La escucha de Perry animó a la gente a hacer todo lo posible por él y por los militares. Ese es el tipo de impacto que quería tener como el De Benfold Capitán.

Así que ahí estaba yo. Había dado el salto intelectual, tenía el modelo a seguir, y tenía muchas buenas intenciones. Pero eso no es suficiente para cambiar el estilo de liderazgo de alguien. Algo más grande tiene que pasar. Y lo hizo. No me gusta admitirlo, pero escuchar no es natural para mí. Mi ex esposa me dijo tanto cuando estábamos pasando por nuestro divorcio, y después de que la ira y los sentimientos de dolor se desvanecieron, llegué a estar de acuerdo con ella. Ella y Perry me abrieron los ojos a cómo a menudo fingía oír a la gente. ¿Cuántas veces, me pregunté, apenas había echado un vistazo de mi trabajo cuando un subordinado entró en mi oficina? No estaba escuchando. Estaba marcando el tiempo hasta que era mi turno de dar órdenes.

Esa revelación me llevó a un objetivo personal difícil pero necesario. Poco después tomé el mando de la Benfold, Juré tratar cada encuentro con cada persona en la nave como lo más importante de mi mundo en ese momento. No fue fácil para mí, y no lo hice perfectamente, pero el entusiasmo de mi equipo y las ideas brillantes me mantuvieron en marcha cuando tuve la tentación de volver al lado oscuro. Un día, sólo unas semanas después de mi mandato, le pregunté a un marinero qué le gustaría cambiar en el Doblar. Volvió con una pregunta propia. «Capitán», preguntó, «¿Alguna vez pintó su casa?»

«Claro», respondí.

«No es divertido, ¿verdad?» preguntó el marinero.

«No, no lo es», dije con cautela. «¿Cuál es tu punto?»

El punto, explicó el marinero, era que el Doblar estaban hechos de metales ferrosos, que rápidamente oxidaron y rayaron el barco con manchas de óxido que debían ser pintadas cada dos meses. ¿Por qué no invertimos en accesorios hechos de metales no ferrosos? Implementé la idea inmediatamente. El barco ahora se pinta una vez al año en lugar de cada dos meses. El dinero ahorrado en pintura financia un centro de aprendizaje a bordo, donde los marineros pueden usar el tiempo que han ahorrado para tomar cursos de educación a distancia a nivel universitario. Y aquellos que piensan que no pueden cambiar el curso de sus organizaciones podrían estar interesados en saber que los pernos y accesorios no ferrosos son ahora estándar en toda la marina.

Conocer a mi tripulación como individuos hizo más que generar innovaciones y mejoras en los procesos. También fue una disciplina importante para mí. No puedes ignorar o cerrar a la gente que conoces y respetas.

Esa idea surgió de una de las sesiones de conocerse que tuve cuando tomé el mando por primera vez. Me reuní individualmente en mi cabaña con todos los marineros del Doblar y le hicieron a cada uno el mismo conjunto de preguntas: ¿De dónde eres? ¿Por qué te uniste a la marina? ¿Cuál es tu situación familiar? ¿Hay algo que la Marina pueda hacer para ayudar a tu familia? ¿Qué es lo que más te gusta de la Doblar? ¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Qué cambiarías si pudieras? ¿Hay acoso sexual en el barco? ¿Hay prejuicios raciales? Conocer a mi tripulación como individuos hizo más que generar innovaciones y mejoras en los procesos. También fue una disciplina importante para mí. Conocer a alguien como individuo le impide zonificar cuando está hablando. Te obliga a escuchar. No puedes ignorar o cerrar a la gente que conoces y respetas.

Confianza y terror

Mi redención personal no ocurrió de la noche a la mañana. Después de todo, estaba aprendiendo sobre la marcha para convertirme en un tipo diferente de líder. Por cada momento gratificante, hubo un momento en el que deseaba volver a los viejos hábitos. No me resbalé, pero ni siquiera esa fue la parte más difícil. La parte más difícil fue empujar a mi nuevo yo, mi yo redimido, para redimir a mi tripulación.

No estoy diciendo que mis marineros fueran almas perdidas, pero a muchos de ellos nunca se les había pedido que manejaran la confianza y la responsabilidad que yo estaba empezando a poner en ellos. No tenían idea de cómo hacerlo. Les dije: «Esta es tu nave», pero esas palabras estaban vacías hasta que mi tripulación les creyó y actuó en ellas. Mis marineros también necesitaban cambiar fundamentalmente. Pero, ¿cómo? El método que utilicé era tan sutil y anticuado como meter a un niño en el fondo de la piscina para enseñarle a nadar. Acabo de empezar a entregar la responsabilidad. Les di la nave para que huyesen, y luego me quité del camino. Ahora, no estoy diciendo que abdicé la responsabilidad. Hay ciertas cosas que sólo un capitán puede hacer. Una de esas cosas es establecer límites y establecer reglas inmutables. Había límites muy claros que mi tripulación no podía cruzar. No podían hacer nada que desperdiciara el dinero de los contribuyentes. Nada que ponga en peligro sus propias vidas o las de sus compañeros. Y no podían hacer nada que dañara ninguno de los equipos muy caros que la marina nos había confiado.

Como líder, tuve que distinguir claramente entre libertad y falta de disciplina. Cada miembro de la tripulación fue libre de criticar o cuestionar a cualquier otro, incluyéndome a mí, en las revisiones que realizamos después de cada ejercicio naval. Pero no podía volverse personal; tenía que hacerse respetuosamente. Y he dejado claro que no toleraría ninguna retribución o soplo. El Doblar tenía un trabajo que hacer, y las preguntas eran bienvenidas siempre y cuando el objetivo era mejorar nuestra capacidad para cumplir nuestra misión.

Una vez que dibujé una caja alrededor de un comportamiento aceptable, dejé que mi equipo fuera a jugar. Un marinero tuvo la idea de mejorar la moral durante las largas semanas del Doblar gastada en el mar. Puede llegar a ser agotador por ahí, con largos períodos de relativa calma alternando con intensos ejercicios de alta presión y ejercicios diseñados para hacer el traqueteo más difícil que cualquier pelea que jamás viéramos. Para descansar, sugirió este marinero, ¿por qué no nos reunimos en la cubierta principal los jueves por la noche y vemos la puesta de sol, con jazz tocando en el fondo? Los conciertos se convirtieron en un Doblar tradición. Otro marinero se quejó de que el Doblar eran incómodos delgados. Invertimos en colchones más gruesos. Poco después, también lo hizo el resto de la marina.

Pero no creas que este proceso de redención fue todo sobre las comodidades de las criaturas o todas las cosas pequeñas. La última inspección de ingeniería que soporté como capitán de la Doblar era tan grande como la nave misma. La inspección de ingeniería es la prueba de rendimiento más importante que cualquier barco de la marina enfrenta en tiempos de paz. Es un examen extremadamente riguroso de casi todos los aspectos de las operaciones de la nave, llevado a cabo por algunos de los oficiales más altos del servicio. Una inspección exitosa puede hacer la carrera de un oficial. Una inspección estropeada puede arruinarlo.

Uno de los momentos más estresantes y de alto riesgo en cualquier inspección de ingeniería es cuando el barco sale del muelle y se dirige al mar. Es un procedimiento complicado. Cualquier cantidad de cosas pueden salir mal: puedes golpear el muelle, encallar o incluso golpear otro barco. Es por eso que cada capitán de barco supervisa personalmente el proceso.

Excepto yo. La inspección técnica, en mi opinión, no era sólo una prueba de la Doblar de las operaciones. Era una prueba de mi creencia de que si hubiera hecho bien mi trabajo, no necesitaría supervisar esta operación. Así que mientras estaba en el lío del oficial con el inspector jefe, revisando la agenda del día, mi teniente menor consiguió la nave por sí mismo. Confié en mi tripulación mi nave y mi carrera.

Puede que me haya parecido tranquilo, pero por dentro, estaba un desastre nervioso. Mientras tanto, el inspector superior y su personal eran incrédulos. Me di cuenta de que pensaron que estaba loca. Estaba empezando a pensar que tenían razón. Mi mente corrió con pensamientos sobre los posibles desastres que mi joven oficial podría desencadenar con un movimiento falso o un comando mal cronometrado.

No hubo desastres. El Doblar salió a la perfección de su deslizamiento en el puerto de San Diego y se dirigió al océano abierto. Nunca debí dudar de mi tripulación. En ese momento, mi redención era auténtica, y también lo era la suya, como quedó claro por una conversación que mi jefe principal, el hombre de alistamiento mayor de la nave, escuchó unos días antes de la inspección. Mientras caminaba por debajo de cubiertas, oyó a un marinero decir: «No sé qué vamos a hacer si no nos va bien en esta inspección».

«Lo sé», dijo su amigo. «No queremos defraudar al capitán».

Crimen y castigo

La prueba más dura de mi compromiso con la retención a través de la redención no llegó cuando las cosas iban bien y mi gente estaba superando mis expectativas. Llegó cuando las cosas habían ido horriblemente mal y los peores aspectos de la naturaleza humana estaban en exhibición. Es entonces cuando redimir a la gente es un trabajo doloroso, y no hay forma de hacerlo sin tomar algunas oportunidades bastante aterradoras.

Cuando las cosas van horriblemente mal, cuando los peores aspectos de la naturaleza humana están en exhibición, es cuando redimir a la gente es un trabajo doloroso.

La historia en la que estoy pensando ocurrió a unos dos meses después de mi mandato. El Doblar había llegado a Bahrein por la tarde. Esa noche, algunos de los marineros que tenían licencia en tierra tomaron un autobús hasta la base naval allí y se dirigieron directamente al bar. Varias horas después, tomaron un autobús de regreso a la nave. Había dos marineros negros en la parte de atrás cantando una canción de rap que incluía la palabra «negro». Eran ruidosos y odiosos, y estaban molestando a todos. Un marinero blanco les pidió que bajaran el tono. Se negaron. Cuando bajaron del autobús, el marinero blanco juró bajo su aliento, usando el insulto racial. Eso precipitó un argumento que se convirtió en una pelea que duró la longitud del barco y se derramó en el compartimiento donde vivían 100 marineros. Se necesitaron 13 personas para separarlo. Los marineros negros y el marinero blanco amenazaron con matarse unos a otros.

Fue la pelea racial más fea que había visto en toda mi carrera naval, y me corresponde a mí resolverlo todo. Como capitán, habría estado perfectamente dentro de mis derechos para echar a los tres combatientes de la marina. Eso es lo que la mayoría de los comandantes habrían hecho. Diablos, antes de que el Benfold, Es lo que yo habría hecho. Pero no quería perder a estos tipos, especialmente a los dos marineros negros. Ambos eran de Detroit y se habían unido a la marina para alejarse de las pandillas y las drogas y la violencia allí. Uno nunca conoció a su padre. El padre del otro estaba en prisión. Pensé lo difícil que debía haber sido para estos chicos sólo entrar en la marina. Odiaba la idea de enviarlos de vuelta al mundo al que estaban tratando de escapar, pero no parecía tener mucha opción. Los tres marineros involucrados en la pelea me mintieron, negando que habían usado insultos. No hay forma de que pueda quedarme con nadie cuando me están mintiendo.

Tenía dos goles cuando convoqué el procedimiento disciplinario, conocido como mástil de capitán, contra los tres marineros. Quería llegar a la verdad, y quería salvar a esos niños. Durante tres horas y media, me quedé en una sala de conferencias caliente y llena de gente y llevé a cabo un interrogatorio. Todo el mundo estaba empapado de sudor. «Nadie saldrá de esta habitación», dije, «hasta que sepa la verdad». El marinero blanco era tan arrogante que lo llamé punk, asombrando a los 60 testigos que habían venido a testificar. Finalmente, uno de los marineros de Detroit se quebró. «Sí», admitió, «lo dije». Entonces su amigo confesó, también. Entonces el marinero blanco admitió que él también había usado el insulto racial.

Eso me dio la oportunidad que necesitaba. Si encuentras esa palabra ofensiva, le dije a los dos marineros negros que no puedes usarla tú mismo. Uno de ellos protestó que podía usar el término porque era negro. «No», dije. «No puedes, hay un estándar. Es una palabra ofensiva, y no la uso. Si lo encuentras ofensivo, tampoco deberías usarlo».

Luego dije: «Depende de ti. Puedo echarte, o puedo retenerte. Quiero retenerte, pero solo si quieres quedarte. ¿Qué quieres hacer?» Los tres se quedaron ahí. Nadie quería hablar primero. Finalmente, uno de los marineros negros dijo que quería quedarse. También lo hizo su amigo. También lo hizo el marinero blanco. Restringué los tres a la nave durante 45 días y les di 45 días de servicio extra. Y les atracé medio mes de paga durante dos meses.

Luego vino la parte realmente difícil: la redención. Acababa de pasar tres horas y media derribar a esos tres marineros. Ahora tuve que construirlos de nuevo. No estaba tan preocupado por el marinero blanco. Había estropeado mucho, pero tenía amigos en el barco que le ayudarían a mantenerse en la recta y estrecha. Pensé que estaría bien. ¿Pero qué iba a hacer con los otros dos?

La oportunidad llegó un viernes por la noche cuando todavía estaban restringidos al barco. Estaba caminando por las barajas con el jefe principal, y nos encontramos con los dos marineros negros jugando a las cartas. Le di un empujón al jefe principal y le dije: «Vamos a desafiar a estos dos». No he revisado los libros de historia, pero puedo garantizarle que ningún oficial al mando ni jefe principal había jugado cartas en la baraja de su barco con dos jóvenes marineros bajo restricción. Atrajo a una gran multitud, y hubo una buena cantidad de basura hablando, especialmente después de que el jefe principal y yo ganamos. El juego se convirtió rápidamente en parte de Doblar y los dos niños se convirtieron en héroes a bordo porque mi jefe principal y yo habíamos decidido mostrarles a todos que puedes volver. Pero lo que es más importante, ambos marineros demostraron que había mucho más que el lado odioso que demostraron durante esa pelea. Uno es ahora un mentor de otros jóvenes marineros negros en el barco. El otro dejó recientemente la marina al final de su gira para ir a la universidad. Si voy a perder a un marinero, así es como quiero perderlo. El marinero blanco me pidió un año más tarde que lo realistara. Le pregunté si hace un año podía haber imaginado una re-upping, y él respondió: «De ninguna manera».

El Doblar lleva el nombre del contramaestre Edward Benfold, que era un corpsman en la Guerra de Corea. En 1952, durante un tiroteo, Benfold estaba atendiendo a dos marines heridos cuando varios soldados enemigos lanzaron granadas en su trinchera. Recogió las granadas y asaltó a los soldados que se acercaron, volándolos a ellos y a sí mismo. Fue galardonado póstumamente con la Medalla de Honor del Congreso. Los dos marines que salvó siguen vivos. Uno de ellos asistió a la ceremonia cuando asumí el mando del Doblar.

Nunca le dije esto a mi tripulación, pero quería hacer que el contramaestre Benfold se sintiera orgulloso de su barco. Me gustaría pensar que lo hicimos. Juntos aprendimos a cuidarnos unos a otros, al igual que Benfold cuidaba a sus camaradas. Al igual que Benfold, tomamos enormes riesgos, y los tomamos voluntariamente. Nunca tuvimos que hacer el tipo de sacrificio que él hizo, pero creo firmemente que cualquiera de nosotros lo haría si la situación lo exigía. Porque eso es lo que haces cuando crees en lo que estás haciendo. Es lo que haces cuando has sido redimido.

A version of this article appeared in the
February 2001 issue of
Harvard Business Review.


D. Michael Abrashoff
Via HBR.org

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