UNA publicación reciente por su colega blogger de HBR Gill Corkindale ilustra cómo los diseños organizativos disfuncionales u obsoletos pueden dificultar el funcionamiento efectivo de los gerentes. A juzgar por el respuestas enérgica, sus ejemplos resonaron con muchos lectores.
A medida que los ejecutivos de hoy luchan contra las consecuencias de una economía globalizada, es probable que hagan aún más complejas sus estructuras organizativas. Es como tratar de resolver una Cubo de Rubik. Los colores nunca se alinearán, no importa cuántas veces lo haga girar. Los resultados son estructuras matriciales multidimensionales donde la toma de decisiones es torturosa y poco clara; funciones en silos que subaprovechan los esfuerzos de las personas; o reorganizaciones en serie que crean incertidumbre constante.
A pesar de este entorno de aguas bravas, todavía hay pasos que los gerentes pueden tomar para simplificar su propia estructura, lo que puede influir en los altos ejecutivos para ajustar el diseño más amplio. Aquí hay algunos enfoques que puede probar:
Trabajar con la estructura actual: Los gerentes les encanta reorganizar cuando los resultados no son lo que necesitan ser. Después de todo, es una manera conveniente de crear la apariencia de tomar medidas decisivas para reducir costos, reenfocar las prioridades,. esto simplemente crea más complejidad. Se puede hacer que la mayoría de las organizaciones trabajen si los líderes establecen los objetivos correctos, responsabilizan a las personas, simplifican los procesos integrales y establecen disciplinas apropiadas. En ausencia de estas (y otras acciones de liderazgo) cualquier estructura puede parecer disfuncional. Hace unos años, la división de consumidores de una empresa de bienes envasados pasó por cinco rediseños diferentes en un período de dieciocho meses, con pocos cambios en el rendimiento. Sólo después de que se estableció un líder de negocios de consumo más fuerte, los resultados mejoraron, sin ninguna reorganización adicional.
Asegúrese de que la estructura esté alineada con la estrategia: Parece obvio que las organizaciones deben diseñarse para avanzar en las estrategias empresariales. Pero muchas veces las estrategias evolucionan y cambian mientras que los gerentes experimentados se afanan firmemente a sus viejas formas de estructurar sus unidades y organizar sus equipos. En una determinada empresa de fotocopiadoras, las sucursales de ventas se habían encargado tradicionalmente de volver a vender el equipo que había sido arrendado. Sin embargo, a medida que se acortaron los plazos de arrendamiento y se introdujeron nuevos modelos con mayor frecuencia, la acumulación de equipo usado aumentó drásticamente. Para reducir el retraso, el jefe de ventas propuso la creación de una unidad centralizada que se centraría exclusivamente en la reventa de las máquinas antiguas. Sin embargo, sus gerentes de sucursal se opusieron a hacer esto, queriendo mantener estas «ventas» adicionales para su equipos. Sin querer luchar contra la gente de su sucursal, el gerente de ventas archivó su idea estratégica, y el retraso continuó creciendo hasta que el presidente de la compañía se vio obligado a intervenir.
Estructura alrededor de propósito en lugar de personalidades: Mientras que las estructuras organizativas suelen ser retratadas como conjuntos de cajas interconectadas, la realidad es que las cajas contienen seres humanos con fortalezas, debilidades y personalidades que a menudo no encajan con la lógica del diseño organizacional. Pero en lugar de tratar directamente con esos «inadaptados», la mayoría de los gerentes hacen ajustes para el diseño de la organización. Esto lleva a estructuras que no funcionan como deberían. En un hospital docente importante, por ejemplo, se seleccionó a un médico muy cualificado para dirigir varias pequeñas clínicas ambulatorias. A medida que estas clínicas se expandieron y multiplicaron, su falta de disciplina administrativa creó graves problemas operativos, sobrecostos innecesarios y frustración entre el personal de las clínicas. Para evitar ofender al médico cambiándola a un puesto más apropiado, el presidente del hospital añadió un director de operaciones para las clínicas, quien posteriormente añadió otros gerentes operativos. Pronto la estructura general se volvió más compleja, con capas añadidas y una rendición de cuentas difusa. Dos años más tarde, el presidente del hospital se dio cuenta de su error y trajo un nuevo director (uno con experiencia gerencial) para las clínicas ambulatorias, que rápidamente agilizó la estructura y puso la operación bajo control.
Es posible que no sea posible resolver completamente el rompecabezas de diseño disfuncional en su organización. Pero una buena manera de empezar es hacerse estas tres preguntas: (1) ¿Es el problema la estructura, o la forma en que lo estamos gestionando? (2) ¿La estructura coincide con nuestra estrategia? (3) ¿Se ha comprometido el diseño de nuestra organización al acomodarse a las personalidades? Puede abordar estas preguntas difíciles con su equipo o con más altos directivos. Iniciar un diálogo como este puede no resolver todo, pero puede ayudarlo a empezar a cambiar esas piezas organizativas a su lugar correcto.
¿Cuál es su experiencia al tratar de cambiar la estructura organizativa?
