Resolver la crisis de sucesión aumentando los líderes de dentro y fuera

Los CEOs más exitosos, en equilibrio, son aquellos que están desarrollando la compañía, pero logran conservar una perspectiva externa.
Resolver la crisis de sucesión aumentando los líderes de dentro y fuera
Resumen.

Reimpresión: R0711E

En su análisis de 1.800 sucesiones, el profesor Bower de la Escuela de Negocios de Harvard encontró que las empresas tuvieron un desempeño significativamente mejor cuando nombraron expertos para el puesto de CEO. Otros investigadores, entre ellos Jim Collins en De bueno a genial, han llegado a conclusiones similares a partir de diferentes conjuntos de datos. Sin embargo, Bower descubre que demasiadas empresas no tienen planes de sucesión; como resultado, cuando llega el momento de nombrar un nuevo director ejecutivo, más firmas recurren a personas ajenas.

Tanto los directores ejecutivos internos como los externos tienen fortalezas y debilidades al principio. Los conocedores conocen a la empresa y a su gente, pero a menudo están ciegos ante la necesidad de un cambio radical. Los forasteros ven la necesidad de un nuevo enfoque, pero no pueden hacer los cambios necesarios porque no conocen suficientemente la organización o el sector industrial. Lo que las empresas deben hacer, entonces, es encontrar una manera de nutrir lo que Bower llama forasteros de adentro—candidatos internos que tienen una perspectiva externa.

A menudo, estos ejecutivos han pasado gran parte de su tiempo lejos de la corriente principal de la organización y de la sede, viviendo con nuevas oportunidades y amenazas. Antes de convertirse en CEO, el A.G. Lafley de Procter & Gamble, por ejemplo, trabajó durante años construyendo la operación de cosméticos chinos de P&G en lugar del negocio principal de detergentes. Sam Palmisano de IBM era un campeón del software y los sistemas abiertos en un momento en que Big Blue era esencialmente una empresa de sistemas cerrados y orientada al hardware.

Los incipientes forasteros deben ingresar al proceso de formación de directores ejecutivos antes de los 30 años y se les debe dar la oportunidad de administrar todo un negocio, de modo que se conviertan en buenos conocedores. Pero también necesitan ser mentorizados con miras a preservar su perspectiva externa, para que aprendan a convertir sus nuevas ideas en grandes negocios y estén protegidos de los veteranos que podrían inclinarse a enseñarles una lección.


Me horrorizó enterarme recientemente de que el 60% de los encuestados en una encuesta de 1.380 directores de recursos humanos de grandes empresas estadounidenses dijeron que sus firmas no tenían planes de sucesión de directores ejecutivos. Como sugiere este hallazgo, demasiadas empresas han ignorado en las últimas dos décadas el arduo trabajo de formar futuros líderes, mientras que los altos ejecutivos se han centrado cada vez más en alcanzar el objetivo de ganancias del próximo trimestre. Cuando llega el momento de nombrar un nuevo CEO, más firmas miran hacia afuera. Sin embargo, hay pruebas sólidas que respaldan la idea de que una persona con información privilegiada es clave para un desempeño sostenido de la empresa. En mi análisis de 1.800 sucesiones, por ejemplo, descubrí que el desempeño de la empresa mejoraba significativamente cuando los expertos lograban el puesto de CEO. Otros investigadores, entre ellos Jim Collins en De bueno a genial, han llegado a conclusiones similares a partir de diferentes conjuntos de datos.

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Una diferencia fundamental entre las empresas que gestionan bien la sucesión y las que no lo hacen es entender que la sucesión es un proceso, no un evento.

Esta investigación cuantitativa sobre la sucesión de CEO ejecutivos confirma pero no explica por qué se está contratando a más personas ajenas, por qué el liderazgo interno calificado se correlaciona con un mejor desempeño de la empresa o qué relación existe entre esas dos tendencias. Estas ambigüedades me han llevado a considerar qué podría añadir a la investigación centrada en los datos a partir de una revisión cualitativa de una década de estudios de casos y entrevistas propios y de otros, así como de mi experiencia en la gestión de sucesiones como directora externa. Esa revisión me dejó algo claro sin ambigüedades: una diferencia fundamental entre las empresas que gestionan bien la sucesión y las que no lo hacen es entender que la sucesión es un proceso, no un evento. El proceso comienza años antes del evento. Algo más estaba claro: tanto los directores ejecutivos internos como los externos tienen fortalezas y debilidades cuando comienzan. Los conocedores conocen a la empresa y a su gente, pero a menudo están ciegos ante la necesidad de un cambio radical: han bebido Kool-Aid. Los forasteros ven la necesidad de un nuevo enfoque, pero no pueden fomentar el cambio porque no conocen suficientemente bien la empresa o el sector industrial. Lo que las organizaciones necesitan, entonces, es encontrar una manera de nutrir lo que yo llamo forasteros de adentro—es decir, candidatos internos que tienen una perspectiva externa. Para algunas empresas, esto puede parecer una misión imposible. Pero la crisis de sucesión solo empeorará si las empresas no abordan el problema.

El CEO sí importa

Recientemente, ha habido una reacción en contra de centrarse demasiado en el CEO, con cierta justificación. Los mejores equipos, al igual que los propios directores ejecutivos, son cruciales para la ejecución de una gran estrategia. Sin embargo, vale la pena estudiar a directores ejecutivos fuertes. Tienen un poder enorme. Y como administradores del propósito corporativo, su capacidad para dar sentido al entorno empresarial y diseñar y articular la misión y la estrategia son fundamentales para el éxito a largo plazo.

Nada ilustra mejor este punto que los últimos 35 años de sucesión en General Electric. Reginald Jones tomó el mando de GE en 1972. Desarrolló el sistema de planificación estratégica que heredó de sus predecesores en el modelo para empresas de todo el mundo. Hizo grandes cambios en la cartera de GE, abandonando el negocio informático y adquiriendo la gigantesca cobertura inflacionaria, Utah International. El GE de Jones superó regularmente el PIB de Estados Unidos en más del 25%. Reconociendo el comienzo de un entorno muy diferente en 1981, el sucesor Jack Welch procedió en dos o tres años a desmantelar gran parte de la estructura organizativa y de planificación que Jones había establecido. Welch vendió Utah, adquirió RCA y construyó un enorme negocio de servicios financieros. Desaparecieron niveles enteros de gerencia media y personal. En la segunda década de su mandato, la capitalización bursátil de GE creció más del 1,000%. El sucesor de Welch, Jeff Immelt, está cambiando a GE una vez más. Está realizando importantes inversiones en biociencias, agua, seguridad y plataformas para el crecimiento de la infraestructura en los países emergentes. El mercado de valores le está dando la misma buena acogida que le dio a Welch en su primera década, pero GE está aumentando tanto los ingresos como las ganancias a medida que cambia.

Lo que ejemplifican los directores ejecutivos de GE es la capacidad de realizar cuatro tareas aparentemente contradictorias (una cuadrafecta casi imposible):

  • Produzca un buen rendimiento a corto plazo independientemente de cómo los mercados y la competencia compitan a la empresa que han heredado.
  • Implemente recursos para que las capacidades organizativas mejoren a medio plazo.
  • Alinee los talentos y las energías de cientos de miles de empleados con objetivos estratégicos claros.
  • Desarrolle y modifique esos objetivos a largo plazo para que la estrategia se ajuste al cambiante entorno empresarial.

Esta es una hazaña que simplemente un equipo no puede hacer. Solo puede llevarlo a cabo un individuo con una visión clara.

El trabajo es intrínsecamente difícil y cada vez lo es más. La rotación de los CEO está aumentando a nivel mundial y los estudios muestran que la proporción que puede atribuirse a un desempeño inadecuado está aumentando constantemente. ¿Por qué el trabajo debería ser más difícil ahora que en el pasado? Veo dos razones. En primer lugar, podría decirse que las condiciones del mercado están dificultando la tarea de obtener buenos resultados. La hipercompetencia, la tecnología cambiante y una serie de actores emergentes de todos los rincones del mundo están presionando a las empresas para que sigan cambiando su juego, y muchas empresas no lo están haciendo muy bien. Cuando eché un vistazo al desempeño de las firmas estadounidenses durante los últimos cinco años y desconté a las dos primeras firmas de cualquier industria, el resto, en promedio, no logró ganar su costo de capital. En segundo lugar, las expectativas de los propietarios han cambiado radicalmente. En un mundo en el que los mercados crecen un 5% anual, el mercado de valores busca un rendimiento del 15%. Las instituciones cuentan con una participación cada vez mayor de la propiedad, y su período de tenencia se está acortando; menos de un año es lo habitual. Estos no son propietarios tanto como especuladores en el corto viaje.

Outsiders, Insiders e Hybrids

Cuando el desempeño de la empresa decepciona, los consejos de administración tienden a buscar un caballero blanco del exterior para que entre y lo cambie todo. La mayoría de las veces, la única forma de cambiar las cosas rápidamente es reducir los costos, que es exactamente lo que alguien que no está familiarizado con los detalles específicos de una industria y sus mercados, o la empresa y su gente, probablemente haga primero. Sin embargo, un estudio de Booz Allen informa que los directores ejecutivos externos que dejan una huella rápida recortando costos generalmente no logran tener éxito a largo plazo: después de dos o tres primeros años de apretar más en el resultado final, el CEO abandona o vende la empresa. Esta orientación a corto plazo destruye el valor a medio y largo plazo. Las semillas del crecimiento se eliminan junto con los gastos generales.

Cuando una junta mira hacia adentro en busca de futuros líderes, con demasiada frecuencia ve a hombres y mujeres que no parecen tener la estatura y la visión para liderar. En opinión de la junta, son buenos operadores, pero carecen de sentido estratégico: nunca han dirigido un negocio en nada parecido a las circunstancias que se avecinan en el horizonte. Y cuando no se ha hecho ningún esfuerzo sistemático para formar futuros líderes, esa percepción puede ser correcta.

Pero no hay mejor manera de revertir la destrucción a largo plazo del valor para los accionistas que las empresas se comprometan con ejecutivos en crecimiento desde dentro de la empresa que están preparados para liderar en los buenos y en los malos momentos. ¿Es sencillo? No. ¿Qué es lo que hay que hacer? Absolutamente.

Considere las cuatro habilidades que necesita un nuevo CEO para impulsar a una empresa y producir los resultados mencionados anteriormente:

  • Juzgue hacia dónde se dirigen el mundo y los mercados de la empresa, y enmarque una visión de cómo debe reposicionarse la empresa.
  • Identifica (y si es necesario recluta) el talento que puede convertir esta visión en realidad.
  • Comprender, de manera profunda y sustantiva, los problemas a los que se enfrenta la empresa.
  • Conocer, de manera exhaustiva, cómo funciona realmente la empresa; en otras palabras, estar conectado a su herencia administrativa y conocer bien a los actores clave.

Es cierto que llevar a cabo estas tareas requiere una perspectiva exterior clara. Las industrias se transforman regularmente por los cambios que alteran las relaciones económicas tradicionales. Eso es lo que Internet le hizo al mundo de las computadoras personales y los minimills a los grandes productores de acero integrados. Es lo que los fabricantes asiáticos de alta calidad y bajo coste le hicieron a todo un conjunto de empresas con sede en Europa y Estados Unidos. Las personas con una perspectiva externa pueden ver esas tendencias a medida que ocurren.

Pero tres de estas cuatro habilidades de liderazgo requieren un amplio conocimiento interno. Los ejecutivos que llevan con éxito a grandes corporaciones a nuevas alturas suelen haber acumulado un conjunto de conocimientos durante un largo período de tiempo, muchos de los cuales son específicos de la empresa que lideran y de la industria de la que forman parte. Pueden evaluar el talento de sus colegas en relación con las habilidades necesarias para competir en una nueva situación. Cuando, en respuesta a una iniciativa de cambio, los colegas declaran: «Podemos hacerlo», los expertos pueden distinguir las ilusiones de un reconocimiento preciso de las nuevas capacidades internas vitales, y pueden hacerlo desde el principio. Es difícil exagerar lo importante que es entender, cuando se compite en un campo nuevo, el verdadero valor de reconocer una capacidad ganadora frente a una aspirante.

Mi investigación sugiere que, por regla general, los mejores líderes son, por lo tanto, personas de dentro de la empresa que de alguna manera han mantenido suficiente desapego de las tradiciones locales, la ideología y los shibboleths como para mantener la objetividad de un forastero. Conocen las tradiciones y la gente de la empresa, pero también saben cómo tendrán que cambiar esas tradiciones. Saben cómo se ve el mejor de su clase y cómo cambiará la clase. Pueden ver el patrimonio administrativo de la organización como si acabaran de comprar la empresa.

¿Cómo preservan ese punto de vista? A menudo provienen de fuera de la corriente principal de la organización. Han pasado más tiempo fuera de la sede central viviendo con nuevas oportunidades y amenazas. Si vives en la moderna Shanghái, por ejemplo, eres consciente de que la amenaza de China no es la mano de obra barata.

¿Estoy abogando por la elevación de excéntricos e inadaptados? Claro que no. El A.G. Lafley de Procter & Gamble pasó los años previos a convertirse en CEO en Asia construyendo la operación china, en productos de belleza en lugar de en el negocio principal y muy maduro de los detergentes de P&G. Su visión amplia resultante del potencial de P&G puede haber sentado las bases para la serie de adquisiciones importantes que han ampliado sustancialmente el dominio de los negocios de la compañía. Sam Palmisano de IBM era un campeón del software y los sistemas abiertos en un momento en que Big Blue era esencialmente una empresa de sistemas cerrados y orientada al hardware. De nuevo, su visión más amplia de cómo debería competir IBM parece haber dado forma al progreso de la empresa como proveedor de soluciones de sistemas y servicios. Lo que Jack Welch convirtió en líder mundial fue GE Plastics, no motores, iluminación ni electrodomésticos (que eran el núcleo de GE en ese momento). Welch me dijo una vez: «Una de las cosas con las que tuve suerte en mis primeros días en GE: tenía buenos negocios y veía malos negocios. Administraba diamantes —diamantes industriales— y semiconductores. Así que una de las ventajas de estar en un negocio con un margen del 50% y pasar a un negocio con un margen del 4% es que puedes notar la diferencia entre ambos, y quieres deshacerte del [4%] y quedarte con [el 50%]».

Estar fuera de la corriente principal permite un cierto desapego de la sabiduría convencional y evita que los gerentes sean acobardados por un poderoso CEO.

Estar fuera de la corriente principal hace dos cosas para un gerente de alto potencial: permite que se desarrolle un cierto desapego de la sabiduría convencional y evita que el gerente sea acobardado por un poderoso CEO. Como me dijo un CEO: «Las bellotas no crecen bien a la sombra de los grandes robles».

Líderes en crecimiento

¿Cómo se construye una cartera de futuros líderes que incluya a personas de dentro y fuera? Comienza con la contratación de un grupo diverso de personas que son altamente talentosas en su área de especialización y tienen el potencial de ser gerentes generales. Con el tiempo, aprenderán a gestionar eficazmente en el contexto de la estrategia, los sistemas y la cultura de la empresa; se convertirán en buenos conocedores. Los mejores de ellos también verán el potencial de una mejora radical, y esa visión puede coincidir en última instancia con el sentido que tienen la junta directiva y los líderes salientes de hacia dónde se dirige el mundo. El objetivo fundamental del proceso de desarrollo ejecutivo debe ser la preparación de ese tipo de información privilegiada, el que está bendecido con una visión externa. Si desarrollar las habilidades que necesitan estos gerentes lleva una década o más, y si van a asumir puestos de liderazgo mientras todavía tienen al menos una década de servicio por delante, deben estar a bordo e identificados para el aseo antes de los 30 años.

«Grooming» puede ser una mala palabra para el proceso de desarrollo, ya que suena más cosmético de lo que realmente es. Lo que necesitan los altos potenciales es que se les entregue una serie de tareas cada vez más complejas que les den la oportunidad de gestionar todo un negocio lo antes posible. Esto significa que la empresa tiene que organizarse en más de una unidad de negocio, incluso si se trata básicamente de una empresa de un solo negocio. A veces, las regiones son lo suficientemente distintas como para beneficiarse de distintos gestores. Europa occidental y oriental son así hoy en día: un mercado está maduro, está muy desarrollado y es muy competitivo; el otro está creciendo rápidamente en condiciones que cambian rápidamente. Por lo tanto, gestionarlos es realmente dos trabajos diferentes.

Si los líderes necesitan una década para desarrollarse y necesitan tomar el timón con una década de servicio por delante, necesitan

A medida que los altos potenciales avanzan en esta serie de tareas cada vez más complejas, la evaluación del desempeño es fundamental. Deben rendir cuentas y aprender a cumplir, pero no deben ser abusados por objetivos impuestos arbitrariamente. Cuando los gerentes jóvenes tropiezan, deben ser mentorizados por altos directivos talentosos. Esta tutoría también forma parte del camino del alto directivo hacia un mayor crecimiento.

Los altos directivos que supervisan el desarrollo de gerentes junior con talento deben prestar especial atención a la planificación, presupuestación, evaluación del desempeño y compensación, y a cómo se vinculan estos diferentes procesos. Cuando se gestionan bien, la planificación y la elaboración de presupuestos presentan una serie interminable de oportunidades de desarrollo: aprender a presentar planes entregables para que no se elaboren arbitrariamente para satisfacer algunas aspiraciones corporativas; aprender a aumentar el crecimiento sin dejar de ofrecer el rendimiento actual; aprender a presentar nuevas ideas de tal manera que no estén subfinanciadas. Estos desafíos implican, por un lado, responsabilizarse de los entregables y, por otro, tener espacio para fomentar nuevas actividades.

La obtención de ingresos y el aprendizaje requieren diferentes enfoques de evaluación y compensación. Ambas implican responsabilidad, pero un conjunto de objetivos y medidas es bastante claro, mientras que el otro suele ser más ambiguo. Las recompensas deben reflejar cada una de ellas de una manera que sea comprensible. Por ejemplo, una persona puede ser promovida para tener éxito en la construcción de una operación durante varios años, pero al mismo tiempo se le puede negar una bonificación basada en una fórmula relacionada con las ganancias a corto plazo.

A menudo, los forasteros de adentro parecen presentar un desafío especial. Parecen inquisidores en la medida en que ven fuera de la caja. Todo esto se reduce a que la mayoría de la gente piensa que algunas de sus ideas son realmente extrañas. De hecho, es posible que estas ideas inusuales no sean sólidas hasta que se resuelvan. Las personas que están dentro de fuera necesitan aliento, así como protección de los veteranos que podrían estar inclinados a enseñarles una lección. Ese es el trabajo del mentor.

El momento crítico es cuando los jóvenes de alto potencial se presentan con algo nuevo que podría ser importante. Es entonces cuando la inversión del tiempo de un mentor es más importante. Puede requerir numerosas reuniones y una larga caminata o dos para ayudar al alto potencial a pensar en lo que significa desarrollar una idea en el contexto de la empresa. La mayoría de las veces, el mentor será al menos tan escéptico como el veterano. El truco consiste en darle al joven gerente el tiempo y el tiempo para convertir una nueva idea en un gran negocio sin darle la cuerda para ahorcarse. El mentor debe asegurarse de que los recursos sean adecuados pero no excesivos, repartir etapa por etapa y luego esperar y ver. El mentor, en otras palabras, es una especie de capitalista de riesgo, que enseña a los líderes potenciales cómo hacer que las nuevas ideas funcionen.
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Se necesita un control de calidad y costos de clase mundial para que cualquier empresa se mantenga en el juego. Se necesita innovación rápida en el mercado para mantener el liderazgo de la industria. Esas prioridades duales (y de duelo) han ejercido una gran presión sobre los hombres y las mujeres en la cima. Deben impulsar operaciones eficientes y cambios creativos al mismo tiempo, aunque desde el punto de vista de la dirección esas tareas son casi contradictorias.

Tanto para el liderazgo de la empresa como para aquellos que buscan convertirse en líderes, esto significa equilibrar la necesidad de satisfacer las expectativas a corto plazo con la necesidad de invertir a largo plazo en el desarrollo de las personas de la organización. Para la gerencia, el desarrollo implica dar puestos de trabajo a los líderes potenciales con una responsabilidad creciente. Ayudarles a mantener su perspectiva única requiere horas de tutoría; protegerlos de las consecuencias de sus errores requiere una intervención cuidadosa. Aquellos que quieran ser elegidos como líderes deben construir un historial de cumplimiento a corto plazo y, al mismo tiempo, construir a largo plazo. Ambos desafíos son difíciles, pero ambos deben superarse si queremos que nuestras empresas recuperen una salud competitiva a largo plazo.


Escrito por
Joseph L. Bower



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