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Resiste las viejas rutinas al regresar a la oficina

Aproveche la oportunidad de identificar lo que funciona para su organización en el último año, y aferrarse a esas prácticas.
Resista às velhas rotinas ao retornar ao escritório
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Resumen.

En los lugares donde las restricciones pandémicas se están relajando, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo eficazmente, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y deliberar para garantizar que los cambios se mantengan. Los autores presentan un marco de cuatro pasos para ayudar a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios que han tenido éxito en el último año. En primer lugar, identificar qué nuevas prácticas han tenido éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que sigan teniendo éxito. En segundo lugar, reducir la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas. En tercer lugar, discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos. Por último, convierta las nuevas prácticas en hábitos.


A medida que se envían y administran las vacunas, el impacto de la pandemia de Covid-19 en la vida de las personas y en el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Este será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistirse a una reversión completa a sus prácticas previas a la pandemia.

Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para llevar a cabo miles de experimenta e innova con nuevas prácticas, algunos de los cuales son beneficiosos en cualquier período, ya sea con pandemia o sin pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a deshacerse de prácticas disfuncionales profundamente arraigadas que serían difíciles de eliminar en tiempos normales.

Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que no hace mucho se habrían considerado inconcebibles. Además del éxito de muchas empresas transformaciones digitales y generalizada trabajo remoto, tribunales comenzaron a impartir justicia en línea, los proveedores de atención médica se trasladaron a telemedicina para muchas enfermedades leves, los bancos desembolsaron préstamos sin reunirse con los clientes en persona, y los auditores realizaron de forma virtual auditorías de empresa sin visitar las instalaciones de la empresa.

Pero, ¿qué pasará con estas prácticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigación sobre el Solución de tres cajas muestra que los cambios organizativos sostenidos dependen no solo de la descubrimiento de nuevas prácticas y sus adopción inicial, sino también en garantizar que los gerentes y los empleados no vuelvas a caer en viejas rutinas cuando el el impulso para el cambio se ha ido. El siguiente marco de cuatro pasos ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios beneficiosos que se introdujeron durante el año pasado.

1. Identificar qué nuevas prácticas deben sostenerse

En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron un dicho inequívoco: mantener el ritmo y sobrevivir. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.

Como primer paso, las empresas deben identificar qué nuevas prácticas han tenido éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que sigan teniendo éxito. Es más probable que las nuevas prácticas se mantengan y se mantengan si los gerentes y los empleados identificar y reconocer conscientemente ellos, luego establecerlos. Encuesta a los empleados para comprender qué hicieron de manera diferente durante la crisis y luego llevar a cabo conversaciones de seguimiento sobre lo que les resultó exitoso y lo que no. Destilar los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizativos comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando lo que se esperaba prácticas a los empleados.

2. Reducir la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas

Somos notorias criaturas de costumbres. Dadas dos opciones, es casi seguro que optaremos por el uno más familiar. Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestro cerebro, sino que también están incrustados en el entorno que nos rodea. Idioma, arreglos espaciales, reglas, y sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en organizaciones que pueden provocar recaídas. Manipulación o eliminación de esos símbolos facilita el cambio sostenido.

Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos para ciertas asignaturas o clases), hay un fuerte llamamiento a la reversión mayorista a las salas de conferencias después del verano. Los administradores universitarios se enfrentan a la presión de los fideicomisarios para justificar la existencia de una infraestructura universitaria masiva y de que los estudiantes y sus padres reanuden la enseñanza presencial o reduzcan las tasas. Como resultado, muchos administradores han empezado a obligar a los instructores a impartir un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física.

Una solución mejor sería una determinación cuidadosa de qué clases facilitan la co-creación de conocimientos y requieren interacciones interpersonales y proximidad física, y por lo tanto requieren llevar a estudiantes e instructores a la misma clase al mismo tiempo, frente a aquellas que son solo monólogos de instructores y mejores hecho virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: aulas, folletos físicos, asistencia, horas de oficina,.

Alentamos a las organizaciones a que desaprendan las prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las antiguas estructuras de conocimiento que pueden dificultar la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:

  1. Cuestione y reconsidere los criterios explícitos e implícitos por los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si acuden a la oficina con regularidad y puntual.
  2. Examinar y eliminar las actividades que anteriormente se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, las reuniones matutinas diarias presenciales que se celebran en una sala de conferencias de la oficina.
  3. Identifica y cambia los desencadenantes que hacen que las personas recuperen normas antiguas; por ejemplo, si tenías la tradición de tener un almuerzo de pizza en grupo el viernes, alójalo en una sala habilitada para videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse.

3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos

Incluso después de que se hayan implementado los cambios, los empleados siguen llevando suposiciones profundamente arraigadas sobre rutinas y prácticas de la era anterior. Mientras estas viejas suposiciones estén arraigadas en el marco cognitivo de los individuos y existan desacuerdos sobre ellas en el futuro, el el riesgo de fallo sigue siendo alto.

Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones son propicias para el regreso a las oficinas, la empresa está discutiendo una política permanente de trabajo remoto.

Identificamos tres grupos distintos de empleados basándonos en sus percepciones del cambio original. Un grupo se mostró entusiasmado y exigió que se mantenga. Otro grupo se sintió cómodo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debería revertirse una vez superada la pandemia. El tercer grupo nunca quiso el cambio y no podía esperar a que volviera a la vieja práctica. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente en toda la organización, la dirección no conocía las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellos. El desentrañar estos campamentos y sus diferentes supuestos ayudó a la organización a reflexionar, debatir con transparencia y establecer expectativas uniformes entre sí, lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibraron las necesidades de los tres grupos.

Dejar que colisionen diferentes puntos de vista después el cambio que se ha implementado hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión similar, si no la misma, de la razón, los méritos, el castigo y las recompensas asociadas con los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones físicas en la oficina no deberían celebrarse los días en que los empleados pueden trabajar desde casa, dejarlo claro. Si una reunión presencial en uno de esos días es inevitable, asegúrate de que los empleados entiendan que no se les penalizará por participar virtualmente. Exponer opiniones y percepciones diversas a la superficie, discutir abiertamente suposiciones divergentes y resolverlas ayudará a alinear esas expectativas.

4. Convierta las nuevas prácticas en hábitos

Nuevas prácticas se puede sostener solo si se convierten en hábitos. En el último paso de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas se cimenten en la realidad organizacional.

La tendencia a volver a caer en las rutinas establecidas se desliza todos los días. Por lo tanto, es importante ir más allá de las implementaciones iniciales y las sesiones informativas para reforzar periódicamente las nuevas prácticas. Esto implica recordarle a las personas cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan nuevos. Es casi como recordar a los conductores los nuevos obstáculos y cambios de carril durante un período de tiempo hasta que se acostumbran a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios a la vez que proporcionan incentivos para su adopción y posibles desincentivos para su no adopción. Tras varias pruebas, nuevas rutinas se convertirán en los familiares, y el cambio será sostenido.

En los lugares donde las restricciones pandémicas se están relajando, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo eficazmente, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y deliberar para garantizar que los cambios se mantengan.


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