Repensar su enfoque de la experiencia de los empleados

Las empresas deben centrarse en no solo lo que les dan a los empleados, sino también cómo sus ofrendas hacen que los empleados se sientan.

Repensar su enfoque de la experiencia de los empleados

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

Los líderes de recursos humanos suelen asumir que para que una empresa se destaque como un excelente lugar de trabajo, debe ofrecer beneficios competitivos, desde capacitación en habilidades hasta seguro para mascotas y futbolín. Una nueva investigación revela que este punto de vista está desactualizado: el compromiso y la retención no se correlacionan con las asignaciones de beneficios. Los empleados han comenzado a mirar más allá de las ofertas de materiales y a evaluar cómo se sienten con respecto a la empresa para la que trabajan, y eso requiere un enfoque diferente.

Fortuna 500 empresas gastan más que nunca en beneficios y beneficios, casi $2,500 al año por empleado, en promedio. Sin embargo, un estudio de la firma de investigación y asesoría Gartner, que incluye encuestas globales a 5000 empleados y más de 150 líderes de recursos humanos, revela que el compromiso de los empleados se ha mantenido estable desde 2016. Por ejemplo, solo el 31% de los trabajadores dicen que su empresa ofrece algo único. Y solo el 23% de los líderes de recursos humanos esperan que la mayoría de los empleados permanezcan en la empresa después de que termine la pandemia

«Las empresas han participado en una carrera armamentista para ofrecer las mejores ventajas», dice Carolina Valencia, vicepresidenta de la práctica de recursos humanos de Gartner y una de las autoras del estudio. «Pero una vez que se satisfacen las necesidades básicas, las personas se motivan más poderosamente por los sentimientos que por las características materiales. Los empleados de hoy quieren que los traten como personas, no solo como trabajadores».

Eso no significa que las empresas deban cambiar todas las ofertas de sus empleados, dicen los investigadores. Lo que se necesita es un cambio en el énfasis: en lugar de crear una cartera de ofertas cada vez mayores, los gerentes de beneficios deben centrarse en un «trato humano» que haga que los empleados se sientan atendidos financiera, física y emocionalmente. La necesidad de un cambio de este tipo es particularmente aguda dada la doble crisis en muchos países de la pandemia y los disturbios civiles. En la encuesta de Gartner, realizada en enero de 2021, el 47% de los empleados informaron que su estrés era mayor que cualquier cosa que habían experimentado anteriormente en sus carreras, y solo el 37% estuvo de acuerdo en que su organización comprendía lo que necesitaban en su vida personal y para sus familias.

Los empleadores pueden crear un acuerdo humano que haga que los trabajadores se sientan valorados y apoyados por:

Conectarse con la vida de los empleados fuera del trabajo.

Tradicionalmente, las empresas han evitado preguntar sobre cuestiones no laborales, en parte debido a preocupaciones de privacidad, pero los investigadores sostienen que los límites se han difuminado durante la pandemia y que los trabajadores ya no están dispuestos a fingir que sus vidas laborales y externas están separadas. Más del 60% de los empleados dicen que es importante que su empresa participe en el cuidado de sus familias y comunidades. «Los empleados quieren que sus gerentes conozcan sus compromisos personales y que hagan adaptaciones cuando sea posible», dice Dion Love, también vicepresidente de la práctica de recursos humanos de Gartner y coautor del estudio. «La confianza es clave para eso». Al reconocer esas realidades, AT&T diseñó una encuesta de confianza de los empleados para ayudar a los gerentes a saber qué tan cómodas se sienten las personas al compartir información personal con ellos. Los empleados y sus gerentes debaten los resultados e identifican formas de reforzar la confianza en las áreas en las que falta.

Garantizar la autonomía.

Muchas organizaciones permiten el trabajo remoto al menos una parte del tiempo. Pero deben ir más allá, con el objetivo de lograr una «flexibilidad radical» en la que los empleados decidan idealmente con quién, en qué y en qué medida trabajar. Eso no es posible en todos los roles, por supuesto, pero incluso los empleados que no son de cuello blanco pueden y deben recibir más control de sus horarios, dicen los investigadores. En la compañía farmacéutica Novartis, cada equipo determina qué patrones de trabajo serán más efectivos y establece sus propios límites para un trabajo flexible. En la empresa de control de plagas Rentokil, las soluciones exitosas para prácticas de trabajo flexibles se comparten en toda la organización. Lejos de ofrecer cobertura a los holgazanes, según Gartner, la adopción de una flexibilidad radical aumenta el número de empleados definidos como de alto rendimiento en un 40%.

Promover el crecimiento personal.

La mayoría de las organizaciones ofrecen programas para fomentar el crecimiento profesional. Sin embargo, más de la mitad de los empleados también quieren oportunidades de crecimiento personal. Eso puede significar cualquier cosa, desde orientación profesional hasta servicio comunitario e incluso lecciones de idiomas. En una importante firma de consultoría y contabilidad, los empleados identifican oportunidades de aprendizaje y aprovechan un fondo de experiencia del empleado para buscarlas. Uno de los pocos requisitos es que las personas deben estar dispuestas a conectar a los demás con la oportunidad. Ampliar la definición de «desarrollo» de esta manera aumenta el rendimiento y la intención de permanecer en un 6%. «Aprender algo nuevo, incluso cuando no está relacionado con el trabajo, mejora las habilidades de aprendizaje de los empleados», dice Valencia. «También vale la pena para los empleadores».

Inculcar un propósito compartido.

Los empleados quieren sentirse comprometidos con el propósito de sus organizaciones, incluidas las formas en que interactúan con el mundo en general. Alrededor del 53% dice que quiere que sus líderes tomen una posición sobre los temas sociales que les importan, más allá de emitir declaraciones ocasionales. Sin que muchos empleados lo sepan, los líderes a menudo ya lo hacen: alrededor del 66% de los jefes de recursos humanos informan que su empresa actúa en temas sociales, pero solo el 32% de los empleados está de acuerdo. Los líderes pueden dudar en destacar su activismo por temor a alienar a los empleados con puntos de vista diferentes, pero tales preocupaciones parecen exageradas. El setenta por ciento de los empleados dicen que se sienten incluidos cuando su empresa adopta una postura que aprueban, y el 68% se sienten incluidos incluso cuando no lo aprueban. «No evada estos problemas», aconseja Dion Love. «Enfréntalos de frente». Las empresas pueden establecer reuniones periódicas para discutir los problemas emergentes y crear un marco para decidir si abordarlos y cómo abordarlos y para compartir los resultados de manera transparente en toda la organización. Algunos también instan a los empleados a tomar medidas por sí mismos. En Griffith Foods, los empleados desarrollan «planes de propósito» personalizados para aprender sobre el propósito declarado de la empresa e identificar las intersecciones con las suyas propias. Se les anima a actuar sobre la superposición a través de actividades como la lectura sobre agricultura sostenible y el voluntariado en los bancos de alimentos locales.

Proporcionar ofertas de bienestar holísticas y ayudar a las personas a usarlas.

La mayoría de las grandes empresas ofrecen una variedad de programas de bienestar, pero pocos empleados los aprovechan. Es un hueso duro de roer, pero las empresas pueden empezar por reconocer que las necesidades varían de una persona a otra y cambian con el tiempo. Mashreq, una institución financiera líder en el Medio Oriente, alienta a los empleados a evaluar su bienestar en seis dimensiones, como el bienestar familiar y el bienestar financiero, y a crear y mantener un plan de acción que aproveche las ofertas de la organización. Los líderes también pueden hablar con franqueza sobre la salud mental y darles a los gerentes qué hacer y qué no hacer (pregunte a los empleados cómo les va y guíelos hacia los recursos si es necesario; no intente ser su consejero).

Los investigadores enfatizan que los empleados quieren ser tratados como individuos completos, y sentirse profundamente conectados con su empresa. Según los investigadores, el mercado laboral ajustado de hoy puede estar impulsando un aumento en la atención organizacional a esas preocupaciones, pero sería un error ver todo esto como una tendencia pasajera. «Los días de presentarse al trabajo simplemente para cobrar un cheque de pago y recibir algunos beneficios han terminado», dice Love. «La pandemia expuso los límites de esa relación transaccional y los principales empleadores responderán en consecuencia».

Acerca de la investigación:» Reinvente su vicepresidente ejecutivo para una fuerza laboral pospandémica», de Gartner (white paper, 2021)

A version of this article appeared in the
March–April 2022 issue of
Harvard Business Review.