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Repensar la corrección política

La sensibilidad a la raza, la religión o el género es algo bueno, pero con demasiada frecuencia es impulsado por el miedo. En lugar de caminar por cáscaras de huevo, los gerentes pueden aprender a desarrollar relaciones más productivas y significativas en el trabajo.
Repensar la corrección política
Resumen.

Reimpresión: R0609D

Los cambios legales y culturales de los últimos 40 años introdujeron un número sin precedentes de mujeres y personas de color en las filas profesionales de las empresas. Las leyes protegen ahora a estos grupos tradicionalmente infrarrepresentados de formas flagrantes de discriminación en la contratación y el ascenso. Mientras tanto, la corrección política ha restablecido los estándares de civilidad y respeto en las interacciones cotidianas de las personas.

A pesar de este progreso obvio, la investigación de los autores ha demostrado que la corrección política es un arma de doble filo. Si bien ha ayudado a muchos empleados a sentirse ilimitados por su raza, género o religión, el libro de reglas de PC puede obstaculizar la capacidad de las personas para desarrollar relaciones efectivas a través de la raza, el género y las religiones. Las empresas necesitan dotar a los trabajadores de habilidades —no reglas— para construir estas relaciones.

Los autores ofrecen los siguientes cinco principios para una resolución saludable de las tensiones que suelen surgir por la diferencia: Pausa cortocircuitar la emoción y reflexionar; conectar con los demás, afirmando la importancia de las relaciones; cuestionarte identificar puntos ciegos y descubrir qué te hace estar a la defensiva; obtener soporte genuino que te ayuda a obtener una perspectiva más amplia; y cambia tu mentalidad de uno que dice: «Necesitas cambiar» a uno que pregunta: «¿Qué puedo cambiar?»

Cuando las personas tratan sus diferencias culturales —y los conflictos y tensiones relacionados— como oportunidades para obtener una visión más precisa de sí mismas, de los demás y de la situación, la confianza aumenta y las relaciones se fortalecen. Los líderes deben dejar de lado el libro de reglas de la PC y, en su lugar, modelar y fomentar la asunción de riesgos al servicio de desarrollar la capacidad relacional de la organización. Los beneficios repercutirán en todas las dimensiones del trabajo de la empresa.


La idea en resumen

Una mujer ejecutiva evita tomar un curso de liderazgo patrocinado por la empresa, convencida de que confirmará el estereotipo de que las mujeres no son buenas líderes. Una gerente blanca evita dar la necesaria retroalimentación crítica a su subordinado latino, temiendo acusaciones de racismo. Un ingeniero negro pasado por alto para ascenso no expresa su preocupación de que la raza estuviera involucrada, no sea que sea etiquetado como un alborotador.

Escenarios como estos se desarrollan a diario en organizaciones «políticamente correctas». Aunque la corrección política ha creado lugares de trabajo más inclusivos, también ha levantado barreras para la comunicación y la colaboración constructivas. Hace que la gente se mude de puntillas por los problemas y entre sí, generando malentendidos, conflictos y desconfianza, y erosionando la productividad.

Ely, Meyerson y Davidson proponen una forma más constructiva de abordar las tensiones relacionadas con la diversidad: abandonar la necesidad de tener «razón» sobre las ofensas percibidas o de ser «inocentes» de los prejuicios. En cambio, aprende qué es lo que alimenta la tensión y cómo puedes interactuar de manera más productiva. ¿La llave? Cuestiona honestamente tus suposiciones sobre la realidad y anima a otros a desafiar tus creencias y tu comportamiento.

Cuando adoptes esto mentalidad de aprendizaje, ayuda a su organización a obtener la ventaja que ofrece la diversidad: un entorno abierto en el que florecen la creatividad, la colaboración y la productividad.

La idea en la práctica

Para resolver los conflictos relacionados con la diversidad, los autores recomiendan estas prácticas:

Pausa

Supongamos que estás seguro de que alguien ha mostrado prejuicio hacia ti o te ve como prejuicioso. Resiste el impulso de echar la culpa: solo incitarás a la defensiva en la otra persona. En cambio, tómate el tiempo para identificar tus sentimientos y considera tu respuesta. Ejemplo:

Cuando los colegas del bufete de abogados de Mary hicieron una broma descolorida sobre las mujeres, comprobó su enojo y pensó en la mejor manera de lograr un objetivo que le importaba más que tener razón: permitir que las mujeres avanzaran más fácilmente para asociarse con el bufete. Eso le dio tiempo para reflexionar sobre sus reacciones antes de proceder a lidiar activamente con el episodio.

Conectar

Haz preguntas para entender mejor el comportamiento de los demás y comparte tu propia perspectiva. Ejemplo:

Preguntándose qué experiencias subyacen al humor despectivo de sus colegas masculinos sobre las mujeres, Mary les preguntó: «¿Cómo fue para ti cuando las mujeres se unieron a la firma? ¿Qué sentiste perdido? ¿Ganado?» Todos se abrieron, y Mary explicó los sentimientos que surgieron en ella cuando colegas bienintencionados contaban chistes fuera de color.

Pregunta a ti mismo

Pregúntese cómo su deseo de que se le demuestre lo correcto sobre una amenaza percibida o inocente de ofender a alguien podría estar distorsionando su visión de la situación. Ejemplo:

Brianna, afroamericana, sucedió al fundador blanco Jay como CEO en una consultoría. Jay, quien permaneció como asesora, le dijo a Brianna que su empuje para comercializar más vigorosamente a los clientes de color era «demasiado agresivo». En lugar de ponerse a la defensiva, Brianna buscó más aclaraciones. Después de escuchar las preocupaciones de Jay de que su estrategia reduciría el mercado de la firma, Brianna se dio cuenta de que necesitaba articular mejor la conexión de su estrategia con la misión de la firma.

Obtenga soporte genuino

Cuando experimentes tensión relacionada con la diversidad, busca asesores que desafíen tu punto de vista. No aprenderás mucho de la gente que está de acuerdo contigo. Ejemplo:

Brianna también buscó ayuda de un mentor de confianza. Sugirió que abordara su próxima interacción con Jay como si él tuviera sus mejores intereses en el corazón y viera qué podría aprender de él.

Cambia tu mentalidad

En lugar de insistir en que los demás cambien, pregúntate qué cambia puede mejorar las relaciones en el lugar de trabajo. Ejemplo:

Richard, un ejecutivo blanco, estaba frustrado con Michele, su socio de negocios negro, a quien veía como controlador y crítico con él. Se dio cuenta de que lo único que podía cambiar era a sí mismo. Así que inició una conversación con Michelle para aprender más sobre sus preocupaciones. Cuando descubrió que el comportamiento negativo de Michelle se debía a su preocupación por el aumento de la carga de trabajo de la empresa, aceptó asumir una mayor parte de la carga. Las tensiones entre ellos se aliviaron.

Un gerente blanco teme que sea percibida como racista si da retroalimentación crítica a su subordinado latino. Un ingeniero negro pasado por alto para ascenso se pregunta si su raza tiene algo que ver con ello, pero es reacio a plantear esta preocupación para que no sea visto como «jugando la carta de la carrera». Una mujer asociada que quiere hacerse socia en una firma de contabilidad se resiste a buscar coaching sobre su estilo de liderazgo; le preocupa que hacerlo confirme la noción de que las mujeres no tienen lo que se necesita para ser pareja.

Este tipo de eventos ocurren diariamente en culturas políticamente correctas (PC), donde cánones tácitos de corrección rigen el comportamiento en las interacciones interculturales, es decir, las interacciones entre personas de diferentes razas, géneros, religiones y otros grupos de identidad social potencialmente cargados. Aceptamos el compromiso con la equidad que subyace a la corrección política y aplaudimos los cambios en las normas generados por ese compromiso. Sin embargo, nos preocupan las barreras que la corrección política puede suponer para desarrollar relaciones constructivas y comprometidas en el trabajo. En las culturas reguladas por la corrección política, la gente se siente juzgada y teme ser culpada. Les preocupa cómo los ven los demás como representantes de sus grupos de identidad social. Se sienten inhibidos y temen abordar directamente incluso los problemas más banales. La gente saca conclusiones privadas; sin ser probadas, sus conclusiones se vuelven inmutables. Los resentimientos se acumulan, las relaciones se deshilachan y el rendimiento sufre.

Los cambios legales y culturales de los últimos 40 años introdujeron un número sin precedentes de mujeres y personas de color en las filas profesionales y directivas de las empresas. Los prejuicios y la discriminación en el lugar de trabajo, sancionados históricamente por la sociedad, son mucho menos aceptables hoy en día. Las leyes protegen ahora a los grupos tradicionalmente infrarrepresentados de la discriminación flagrante en la contratación y el ascenso, y la corrección política ha restablecido los estándares de civilidad y respeto en las interacciones cotidianas de las personas.

A pesar de este progreso obvio, creemos que la corrección política es un arma de doble filo. Si bien ha ayudado a muchos empleados tradicionalmente subrepresentados a experimentar que su lugar de trabajo es más inclusivo, el libro de reglas de PC puede obstaculizar la capacidad de los empleados para desarrollar relaciones efectivas a través de diferencias grupales potencialmente divisivas. Las empresas necesitan dotar a los trabajadores de habilidades —no reglas— para construir estas relaciones.

Nuestro trabajo sugiere que las relaciones de alta calidad no pueden ser obligatorias. La formación en sensibilidad y las políticas de tolerancia cero, en el mejor de los casos, imparten conocimientos culturales útiles o indican que una empresa se toma en serio la eliminación del sesgo. En el peor de los casos, tales prácticas socavan las relaciones al reforzar una atmósfera restrictiva y temerosa. Aquellos a quienes se dirigen las acciones correctivas —hombres y blancos, por ejemplo— caminan sobre cáscaras de huevo por temor a transgredir involuntariamente las reglas de la corrección política.

Hemos descubierto que la corrección política no solo plantea problemas a los de la «mayoría». Cuando los miembros de la mayoría no pueden hablar con franqueza, los miembros de grupos infrarrepresentados también sufren: Las «minorías» no pueden discutir sus preocupaciones sobre la equidad y los temores de alimentar estereotipos negativos, y eso se suma a una atmósfera en la que las personas andan de puntillas en torno a los problemas y entre sí. Estas dinámicas generan malentendidos, conflictos y desconfianza, lo que corroe la eficacia tanto de la dirección como de los equipos.

El compromiso constructivo de las diferencias —y, por lo tanto, un liderazgo efectivo en contextos culturalmente diversos— requiere que las personas mayoritarias y minoritarias desarrollen una mentalidad y habilidades de las que carecen actualmente todas las partes. Este artículo propone cómo los directivos y los empleados pueden relacionarse entre sí para aprovechar los beneficios que la diversidad cultural tiene para ofrecer. Representa nuestra visión colectiva de la investigación, la enseñanza y la consultoría durante los últimos 15 años en las áreas de relaciones raciales y de género, diversidad y cambio organizacional. También incorpora los hallazgos de nuestra investigación con Learning as Leadership, una organización de desarrollo de liderazgo con sede en San Rafael, California, en cuyos seminarios hemos observado a docenas de gerentes y ejecutivos lidiar con patrones de comportamiento improductivos y experimentar con otros nuevos. Aplicando nuestros conocimientos sobre estos procesos a los dilemas clásicos relacionados con la diversidad, hemos desarrollado los siguientes principios para guiar a las personas que buscan un enfoque saludable de las tensiones que suelen surgir por la diferencia:

  • Pausa para cortocircuitar la emoción y reflexionar.
  • Conectar con los demás de manera que se afirme la importancia de las relaciones.
  • Pregunta a ti mismo para ayudar a identificar tus puntos ciegos y descubrir qué te pone a la defensiva.
  • Obtenga asistencia genuina que no necesariamente valida tu punto de vista sino que, más bien, te ayuda a obtener una perspectiva más amplia.
  • Cambia tu mentalidad de» necesidad de cambiar» por «¿Qué puede I ¿cambiar?»

Estos cinco principios requieren que todas las partes adopten una orientación de aprendizaje en las interacciones interculturales. En este artículo, explicamos los desafíos —y las oportunidades— de adoptar tal orientación y ofrecemos algunas pautas para los líderes. En primer lugar, exploremos las dinámicas negativas que resultan cuando se reprime la discusión abierta y la gente no aprende.

Abrasiones de identidad

Las agresiones a la identidad de las personas ocurren a diario en la mayoría de las organizaciones: una persona blanca confunde los nombres de dos compañeros de trabajo asiático-americanos; a una ejecutiva negra se le dirige de manera menos formal que a sus homólogos blancos; la idea de una mujer se atribuye erróneamente a un colega masculino. Las experiencias repetidas de este tipo pueden disminuir el sentido de la gente de cuánto los valoran y respetan los demás. La ofensa por una percepción leve puede o no estar bien fundada, pero un intento de discutir los posibles insultos corre el riesgo, por ejemplo, de que uno es demasiado sensible.

Tales agresiones ocurren también por otro lado, como cuando se acusa a miembros de grupos mayoritarios de ser perjudicados o de tratar a otros injustamente. Debido a que a menudo no han significado ningún daño, tienden a responder a la defensiva, molestos por cualquier sugerencia de que su bondad moral está siendo cuestionada.

Estas experiencias producen lo que llamamos abrasiones de identidad para las personas de ambos lados de la interacción. Las abrasiones de identidad hacen que la gente se entierren en sus propios campamentos, atiendan solo la información que confirme sus posiciones y demonizen al otro lado. El resultado general es una serie de dinámicas negativas, con costos tanto para los individuos como para las organizaciones. A continuación, ofrecemos varios ejemplos clásicos; estos y otros a lo largo del artículo son casos reales, pero con los nombres cambiados.

Divisividad.

Mientras participaba en una gran reunión, Tom, un vicepresidente blanco de fabricación en una empresa de electrodomésticos, describe su calvario con el sindicato como similar a la «tortura oriental». El vicepresidente de recursos humanos le pasa una nota y le dice que su referencia es ofensiva para algunas personas en la sala, así que antes de terminar su discurso, Tom se disculpa por el comentario insensible. A medida que la reunión está llegando a su fin, un gerente regional blanco, que está casado con una mujer japonesa-estadounidense, expresa abiertamente su angustia por el comentario, aunque expresa su agradecimiento por el hecho de que el vicepresidente reconociera su gaffe y se disculpara. Al día siguiente, todos en la firma conocen el incidente. Algunas personas sienten que el gerente regional ha avergonzado inapropiadamente a Tom. Otros sienten que el jefe de Tom necesita llamarlo a la alfombra por su comentario insensible. Esa noche, más empleados se reúnen para relatar numerosos incidentes similares del pasado. Al día siguiente, algunos miembros del personal piden a la empresa que cree un foro para educar a los empleados; otros concluyen que la raza es demasiado caliente para tocar en cualquier foro de la empresa y prometen evitar asiduamente el tema.

Duda de sí mismo.

Sophia, afroamericana, es miembro recién nombrada de la junta directiva de un banco regional. En las primeras reuniones, ella es relativamente silenciosa, pero cuando la agenda de una reunión se vuelve hacia su área de especialización, se une a la conversación con confianza y con un punto de vista bien informado. El presidente de la junta interrumpe mientras Sophia habla, instando a los miembros a ser breves para que puedan pasar por la agenda. Sophia se nota a sí misma que la silla nunca hace tales comentarios cuando alguno de sus colegas blancos está hablando. Se pregunta: «¿Me está cortando porque soy una mujer negra?» —pero ella se quita de su preocupación. Ella piensa: «No puedo ir allí. Me quita demasiado. Solo necesito seguir adelante». En reuniones posteriores, se vuelve cada vez más reacia a compartir su perspectiva; en última instancia, llega a temer las reuniones porque se siente marginal. Ella comienza a preguntarse: «¿Tengo lo que se necesita para ser un miembro plenamente contribuyente de esta junta?»

Sobreprotección y subdesarrollo.

Rob, socio blanco de una consultoría de gestión, siempre ha sido sensible a la falta de diversidad en su firma y le gustaría hacer su parte para ayudar a las mujeres y a otras minorías a tener éxito. Es mentor de Iris, una joven asociada latina que es competente, enérgica y muy querida, pero que no está haciendo lo suficiente para generar negocios. En una reunión del comité de promociones, varios socios expresaron su preocupación por las perspectivas de ascenso de Iris a ser socia. Rob cree que estas preocupaciones pueden tener algún mérito, pero se resiste a compartirlas con Iris. Temió que escuchar los comentarios la convenza de que la asociación simplemente no está lista para promover a una mujer de color. Incómodo con su ambivalencia, inconscientemente se aleja de Iris, dejándola desconcertada por lo que ha hecho para alejarlo.

Comportamiento autolimitante.

Julie, una ingeniera, quiere demostrar a sus colegas abrumadoramente masculinos que las mujeres son tan buenas en ingeniería como los hombres. Ella evita conscientemente ser vista de maneras estereotipadas de género: no se sienta junto a otras mujeres en las reuniones, trata de resolver problemas por su cuenta, evita pedir ayuda o aclaraciones, evita las oportunidades de ser mentora de mujeres jóvenes y se asegura de que su vida personal sea invisible en el trabajo. Como resultado, se aísla de posibles fuentes de apoyo, trabaja más duro y menos eficientemente de lo que necesita, desarrolla habilidades más lentamente y contribuye menos a su empresa de lo que de otra manera podría hacerlo.

Polarización.

Una amistad entre compañeros de trabajo —Scott, un cristiano estadounidense, y Mahmoud, un emigrado musulmán de Pakistán— se desmorona abruptamente tras hablar de los acontecimientos en las noticias. Segundos después de que Scott haga lo que ingenuamente pretende ser un comentario conciliador, los dos se quedan absortos en un apasionado debate en el que Scott se encuentra argumentando por posiciones que ni siquiera apoya. El intercambio termina cuando Scott sale de la oficina de Mahmoud mientras Mahmoud grita tras él. A partir de entonces, la comunicación entre ellos es mínima.

Sospecha y retirada.

Bill, un asociado negro de una firma de consultoría, recibe constantemente calificaciones mediocres de sus clientes blancos. Se pregunta si estas calificaciones reflejan un sesgo racial y plantea el problema con su jefe blanco. Ella se opones, insistiendo en que sus clientes no están sesgados. Bill no está convencido. Busca pruebas para respaldar su afirmación, pero las pruebas son ambiguas, por lo que no las comparte. Se siente cada vez más enojado, resentido y desesperado por sus perspectivas en la firma. En su próxima revisión, su jefe le dice que está preocupada por su «mala actitud».

En cada uno de estos casos, los juicios de las personas —y su temor a los juicios de los demás— impulsan la dinámica negativa. Cuando nos sentimos juzgados, llega al núcleo de nuestra imagen de nosotros mismos como buenos, competentes y dignos. Para contrarrestar tales abrasiones de identidad, negamos nuestras experiencias, evitamos conversaciones difíciles, reaccionamos con enojo y buscamos consejo solo para confirmar nuestra inocencia. Estos comportamientos tienen un solo objetivo: la autoprotección. Cuando la autoprotección se vuelve más importante que el trabajo, la misión del grupo o las relaciones con los demás, las personas pierden sus conexiones entre sí, lo que dificulta asumir riesgos, aprender y resolver problemas de forma creativa juntos. (Si bien hemos descrito estas dinámicas a medida que ocurren en los Estados Unidos, creemos que el impulso de protegerse se manifiesta de manera similar en todas las interacciones entre miembros de grupos que están marcadas por una historia de prejuicios, discriminación o malentendidos).

Principios para la participación constructiva de las diferencias

Cortocircuitar estas reacciones emocionales no es fácil, pero nuestra investigación sugiere que cuando las personas sustituyen su necesidad de defenderse por un deseo de aprender, las posibilidades de interacciones interculturales constructivas aumentan enormemente. El aprendizaje requiere que las personas reconozcan sus limitaciones y suspendan su necesidad de tener razón o demostrar su competencia. Al hacerlo, se vuelven vulnerables a los juicios de los demás para que puedan desempeñar su trabajo de manera más eficaz.

Por supuesto, aquellos que defienden y defienden conscientemente sus prejuicios ofrecen pocas oportunidades para un compromiso constructivo. Sin embargo, hemos visto que con demasiada frecuencia las personas sacan conclusiones sobre los demás de forma prematura, perdiendo oportunidades cruciales para avanzar en objetivos mutuos.

Los cinco principios que siguen no son pasos secuenciales. Ocurren, a veces simultáneamente, a lo largo del proceso de aprendizaje; juntas, contribuyen a la capacidad general de manejar las abrasiones de identidad de forma constructiva.

Principio 1: Pausa.

Cuando experimentamos una amenaza a nuestra identidad, nuestra primera respuesta es una emoción negativa como la ira. Reaccionamos echando la culpa y el juicio, lo que a menudo incita a la defensividad en los demás. Tomarnos tiempo, aunque sea unos cuantos momentos, para identificar nuestros sentimientos y considerar nuestras respuestas nos ayudará a responder de manera más eficaz.

Considere el caso de Mary, una veterana de 30 años de un gran y venerable bufete de abogados del que fue socia. Al principio de su carrera, cuando sus colegas masculinos decían o hacían algo que le resultaba ofensivo, el impulso inmediato de Mary era «meterse en sus caras» al respecto. Al aprender a dar un paso atrás y volver a centrarse cuando surgieron irritantes, Mary descubrió que podía ser más efectiva al atraer a la gente en lugar de alejarla.

Las acciones de Mary en una reciente reunión de socios son ilustrativas. Cuando un colega hombre contó un chiste descolorido sobre mujeres y otros se reían, Mary sintió que su ira aumentaba. Sin embargo, en lugar de dar conferencias a sus colegas sobre los errores de sus maneras, como podría haber hecho antes en su carrera, hizo una pausa y respiró profundamente varias veces. Luego comprobó su ira y desechó su sentido de justicia propia.

Mary reconoció su ira como una señal, no como un trampolín para reaccionar. Sus sentimientos le decían que tuviera cuidado, que estaba a punto de interpretar la realidad de una manera que podría no ser del todo precisa o que podría llevarla a reaccionar de maneras que no le servirían a sus metas más grandes. En lugar de amonestar a sus colegas cuando se sintió ofendida por sus comentarios, dio un paso atrás, se calmó y se volvió a centrar en lo que era importante para ella. Esta respuesta le permitió promulgar el siguiente principio.

Principio 2: Conectar.

Cuando experimentamos una abrasión de identidad, nuestro impulso es enfocarnos hacia adentro, justificarnos, explicarnos y defendernos. Una forma de resistir este impulso es centrarse hacia el exterior, en objetivos que son más grandes que nosotros, como promover ideales sociales amplios, contribuir a una tarea o esforzarse por lograr la misión de una organización. Objetivos como estos nos conectan con los demás al infundir sentido a nuestras vidas. Las metas significativas nos recuerdan lo que está en juego en una situación determinada, lo que nos da una razón para relacionarnos con los demás incluso si nos sentimos amenazados.

Mary, por ejemplo, aprendió a reemplazar un objetivo defensivo (demostrando su superioridad moral) por uno generativo (haciendo del bufete de abogados un lugar donde las mujeres pudieran avanzar más fácilmente a ser pareja). Entonces pudo ver con mayor claridad lo que estaba en juego en sus interacciones con sus colegas varones. Podía alienarlos o conectarse con ellos centrándose en un objetivo que le importaba más que tener razón.

Una vez que nos hemos anclado en ese objetivo, podemos aclarar nuestra intención para una interacción determinada. Nuestras intenciones dan forma a cómo nos encontramos con los demás e influyen en la forma en que ellos, a su vez, responden. Cuando entramos en una interacción desde una postura de enojo o defensiva, es probable que profundizemos la fisura en la relación. Por el contrario, cuando abordamos esa interacción con la intención de ampliar nuestro entendimiento, ya sea de nosotros mismos, de la otra persona, de la relación o de la tarea, es mucho más probable que reparemos la fisura y avancemos productivamente con nuestro trabajo.

Mary demostró su intención de aprender en la reunión de socios. Buscando una manera de conectarse con sus colegas, se dio cuenta de que su risa a expensas de las mujeres no encajaba con su creencia fundamental de que eran hombres buenos y decentes. Así que, en los momentos posteriores a la broma, ella reflexionó: ¿Qué experiencias subyacen a su humor disparatado sobre las mujeres?

Para involucrarlos en esta pregunta, Mary respondió a la broma, que aludía a la falta de ajuste de una mujer en una cultura totalmente masculina, describiendo su experiencia personal de entrar en la firma: cómo era entrar en un ambiente lleno de reglas tácitas que no conocía, donde todos los demás parecían cómodos con y donde su energía y su forma de relacionarse eran ajenas a la cultura dominante. Su historia no era una diatriba; su intención no era enseñar ni culpar, sino comprometerse e indagar. Luego preguntó a los hombres: ¿Cómo había sido para ellos cuando las mujeres entraron en la firma? ¿Qué sentían que habían perdido? ¿Qué podrían haber ganado? La conversación pasó a un nivel completamente diferente a medida que la gente se abría. En el transcurso de la misma, Mary pudo explicar la variedad de sentimientos y juicios que surgen para ella —y que tiene que trabajar duro para suprimirlos— cuando un colega bienintencionado cuenta un chiste descolorido.

Cuando tenemos la intención de aprender, salimos de la necesidad de tener razón. Una orientación al aprendizaje nos motiva a tratar de entender —en lugar de juzgar— a la otra persona. Esta comprensión puede ayudarnos a conectar con la humanidad del otro, lo que puede dar un mayor impulso para buscar soluciones mutuamente beneficiosas.

Principio 3: Pregunta a ti mismo.

Este principio es probablemente el más desafiante. Requiere asumir riesgos precisamente cuando nos sentimos más necesitados de protegernos de una amenaza percibida o real. Exige que nos hagamos preguntas como: «¿Qué me estoy perdiendo en la forma en que veo esta situación? ¿Cómo podría estar distorsionando mi visión de la realidad o de la otra persona mi deseo de que se demuestre que es correcto o inocente?»

Este principio es particularmente difícil para las mujeres y las personas de color, cuyas preocupaciones otras personas han descartado o trivializado con tanta frecuencia. Consideremos el caso de Brianna, CEO ejecutiva afroamericana de una start-up que consultó a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro. Se convirtió en CEO cuando Jay, el fundador blanco de la compañía, renunció al puesto. Jay siguió siendo un asesor cercano del equipo de liderazgo, pero su estilo autocrático frotó a Brianna de la manera equivocada.

La tensión entre los dos alcanzó un pico después de una reunión del equipo de liderazgo cuando Jay le dijo a Brianna que necesitaba «aligerarse» en su empuje para comercializar más vigorosamente a clientes de color. Le dijo que estaba siendo «demasiado agresiva». El impulso inmediato de Brianna fue desdeñoso; le parecía que Jay simplemente no podía soportar la autoridad de una mujer negra fuerte.

En lugar de enfrentarse cara a cara con Jay, Brianna decidió cambiar a una postura de autocuestionamiento. En lugar de suponer que sabía la verdad sobre las intenciones de Jay, buscó más aclaraciones de él. Se enteró de que Jay temía que su enfoque redujera la comerciabilidad de la firma y se dio cuenta de que necesitaba articular mejor cómo su estrategia se conectaba con la misión de la firma. La discusión ayudó a Brianna a cuestionarse a sí misma y, al hacerlo, a descubrir cómo su enfoque en empujar al equipo a ver su punto de vista había hecho que extrañara el suyo.

A medida que la discusión se hizo más abierta, Brianna le dijo a Jay lo que se sentía ser una mujer negra en su posición. Ella estaba emocionada de liderar una firma así, explicó, pero también sintió que su éxito era un símbolo de lo que los negros pueden hacer cuando se les dan suficientes recursos y autoridad. Estaba ansiosa por dar un ejemplo positivo a aquellos que no estaban acostumbrados a ver a mujeres negras en tales roles y así ejercer mucha presión sobre sí misma para tener éxito. Que Brianna sintió ansiedad por nada nunca se le había ocurrido a Jay; ella siempre le había parecido la personificación de la confianza.

La apertura de Brianna envalentonó a Jay a tomar riesgos y cuestionarse a sí mismo también. Comenzó a reflexionar más profundamente sobre su reacción negativa a las ideas de marketing de Brianna y se dio cuenta de que las encontraba amenazantes: Consultar a ejecutivos de color lo empujó (y probablemente a otros) demasiado fuera de su zona de confort. Brianna bien podía imaginar sus miedos; reflexionó sobre los momentos en que estaba fuera de su zona de confort y lo difícil que era para ella. Más importante aún, podía ver cómo su contundencia no había facilitado que su equipo discutiera sus temores. Brianna se dio cuenta lentamente de que su inversión en ser vista como una poderosa mujer negra se había interpuesto en su camino en realidad. ser una mujer negra poderosa.

En esta conversación, Brianna y Jay pudieron ver que cada uno tenía una visión parcial de la realidad. Esta comprensión les dio la oportunidad de crear un tipo diferente de conexión entre sí. Su compromiso compartido con la misión de la firma los había motivado a asumir estos riesgos, lo que fortaleció su relación. Su relación, a su vez, aumentó su capacidad de trabajar hacia esa misión de manera más eficaz.

El principio del autocuestionamiento pone en práctica la orientación del aprendizaje. Interrogarnos a nosotros mismos y pedir aclaraciones a los demás significa abandonar nuestra necesidad de presentar y mantener una imagen particular de nosotros mismos. También abre el camino para que la otra persona haga un movimiento similar. Cuando las personas se arriesgan entre sí, cortocircuitan los procesos relacionados con la identidad defensiva, lo que les permite avanzar en su trabajo.

La interpretación no es lo mismo que la verdad.

Con este principio, no pretendemos sugerir que las personas deban cuestionar sus experiencias. Por el contrario, sentirse ofendido o amenazado en una interacción proporciona una señal importante que invita a indagar. En cambio, sugerimos que la gente cuestione sus interpretaciones de sus experiencias, sus creencias sobre lo que ha sucedido, quién tiene razón,. La interpretación no es lo mismo que la verdad. Cuestionarse a sí mismo significa dejar ir los guiones protectores, identificar qué imágenes de uno mismo se sienten amenazadas, estar abiertos a perspectivas que pueden ser difíciles de escuchar y ver qué se puede aprender.

Principio 4: Obtenga un apoyo genuino.

Para ayudarnos a clasificar nuestras reacciones, identificar una imagen más completa de la realidad y, lo más difícil, cuestionar nuestras suposiciones, necesitamos a otras personas. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros buscamos ayuda de las personas equivocadas, considerando como amenazas a quienes desafían nuestro punto de vista y a quienes lo refuerzan como aliados. Recibir refuerzos puede ser reconfortante, pero a menudo no confiere mucho aprendizaje. Antes de ver qué es el soporte, consideremos qué no es el soporte.

El apoyo no es necesariamente una validación de que su interpretación de la situación es correcta o de que su comportamiento fue apropiado o justificado. Aunque ese tipo de respaldo puede sentirse bien en el momento, proporciona lo contrario de lo que realmente necesitamos. Lo que se necesita es el consejo de colegas de confianza que nos ayuden a identificar las decisiones que tomamos sobre cómo comportarnos o qué creer, así como qué alternativas hay disponibles. Cuando Brianna estaba al final de su ingenio con Jay, buscó el apoyo de dos amigos a los que frecuentemente desahogaba sus sentimientos. Estuvieron de acuerdo con la interpretación de Brianna de su comportamiento, y Brianna se sintió reivindicada, pero no estaba más cerca de encontrar una manera de trabajar con él. De hecho, se sentía más enojada.

A continuación, Brianna buscó el consejo de una mentora vieja y de confianza, una profesora negra de su programa de MBA. La ayudó a clasificar sus sentimientos y prioridades y le pidió que identificara lo que sentía que Jay, en su mejor momento, tenía que ofrecerle a ella y a la firma. Le sugirió que abordara su próxima interacción con Jay como si él tuviera sus mejores intereses en el corazón y, desde ese punto de vista, ver qué podría aprender de él. El mentor de Brianna pudo escuchar sus preocupaciones, pero en lugar de reforzar su ira, la rechazó y la ayudó a desarrollar un enfoque más útil.

Dar apoyo genuino significa desafiar a la persona que lo busca; recibir ese apoyo significa no reaccionar a la defensiva. Prácticamente cada vez que hemos visto a alguien abordar una abrasión de identidad de manera efectiva, ha habido un apoyo genuino.

Principio 5: Cambia tu mentalidad.

Hemos descubierto que las personas que son capaces de convertir las abrasiones de identidad en oportunidades tienen la capacidad de cambiar radicalmente su forma de pensar: sobre sí mismas, sus situaciones y otras personas. Estas personas tienden a ser muy conscientes de sí mismas, pero no nacieron con autoconciencia; la desarrollan continuamente a medida que reflexionan y analizan sistemáticamente los patrones de comportamiento que subyacen a la insatisfacción en sus vidas. A través de la autorreflexión, la gente sale de los patrones negativos. El cambio fundamental se aleja de una mentalidad que dice: «Tienes que cambiar», a una que pregunta: «¿Qué puedo cambiar?»

Las personas que pueden convertir las abrasiones de identidad en oportunidades tienen la capacidad de cambiar radicalmente su forma de pensar: sobre sí mismas, sus situaciones y otras personas.

Tomemos a Richard, codirector blanco de una firma de servicios financieros. Una mañana, Richard envió un correo electrónico a un miembro de la junta sobre su desacuerdo con una política que su socio de negocios negro, Michele, apoyaba, y sin darse cuenta copió a Michele en el mensaje. Michele estaba comprensiblemente furiosa.

Richard se sintió mal y se disculpó, pero durante los siguientes días, tuvo una reacción más complicada, incluyendo fuertes sentimientos de ira hacia Michele. Tenían desacuerdos genuinos que necesitaban ser eliminados, pero como Richard lo vio, Michele no parecía interesada en discutirlos. Cada vez más, le parecía a Richard, ella se había vuelto controladora, dominante, fría y retenciosa. Richard se veía a sí mismo como imparcial y progresista y se sentía algo incómodo desafiando a una mujer negra. Decidió no decir nada.

Aún así, Richard se preocupaba profundamente por la empresa, y era lo suficientemente consciente de sí mismo como para darse cuenta de que su incapacidad para colaborar con Michele estaba obstaculizando su trabajo. Richard decidió que algo tenía que cambiar, y comprendió que lo único que podía cambiar era a sí mismo. Para empezar, Richard se preguntó: «¿Podría equivocarme con Michele?» Se dio cuenta de que tenía que dejar de asumir lo peor de ella, así que miró con más atención sus sentimientos.

Mientras reflexionaba, con el apoyo de dos colegas de confianza, Richard vio que lo que más le molestaba de Michele era que ella siempre lo hacía sentir culpable. Se había disculpado por el incidente del correo electrónico, sabía que lo que había hecho estaba mal, pero sus disculpas parecían caer en oídos sordos. Mientras contemplaba sus reacciones, Richard se dio cuenta de que, como solía ser el caso, había estado buscando la aprobación de Michele. Cuando ella no lo ofrecía, él tomaría represalias. (De hecho, se le ocurrió que tal motivo podría haber provocado inconscientemente el incidente del correo electrónico). Richard concluyó que sus reacciones a Michele, que siempre había creído que eran su culpa, de hecho estaban impulsadas por sus propias necesidades y ansiedades: quería que Michele le asegurara que no era un fanatista. Con esta visión, Richard estaba listo para probar un enfoque diferente.

En lugar de buscar la aprobación de Michele, Richard decidió aprender cómo podría apoyarla. La invitó a una serie de reuniones en las que podían discutir sus agendas individuales con el fin de entenderse mejor. Richard se enteró de que las preocupaciones por el creciente volumen de trabajo de la firma habían llevado a Michele, ansiosa por desmentir el estereotipo racial de que no estaba calificada para el trabajo, a orientarse en gran medida a los detalles. Con tantas bolas en el aire, le preocupaba que algo importante estuviera destinado a caer. Richard había interpretado su orientación detallada como una necesidad de control y como una crítica implícita hacia él. Enfadado, se había retirado, lo que había alimentado su ansiedad; sus reacciones, entonces, habían alimentado su ira. El círculo vicioso estaba claro.

Reconocer este patrón fue muy útil para aliviar las tensiones entre ellos. Decidieron gestionar su carga de trabajo continuando reuniéndose semanalmente para discutir sus objetivos, la asignación de tareas y los medios para apoyarse mutuamente. Este arreglo ayudó a aliviar las preocupaciones de Michele sobre el trabajo y empujó a Richard a asumir más de la carga. Richard dejó de lado sus inseguridades y solo buscó comentarios apropiados y relacionados con la tarea de Michele. Este cambio le hizo más fácil apoyarlo, lo que le dio a Richard la confianza para estar en desacuerdo con ella sin sentir que estaba arriesgando su condena.

Un año después, Richard y Michele estaban codirigiendo la firma de una manera energizante en lugar de enervante. El éxito de Richard al cambiar su relación con Michele se basó en su capacidad para hacer un cambio de mentalidad fundamental. Al hacerlo, pudo pasar de sentirse impotente a tomar medidas efectivas.

La claridad que resulta de hacer tal cambio a menudo revela un problema empresarial que resulta tener poco que ver directamente con cuestiones culturales. (En el caso de Richard y Michele, el motor de su problema era un mayor volumen de trabajo, que finalmente pudieron abordar con relativa facilidad). Hasta que se haga el cambio, las amenazas a la identidad ocupan el centro del escenario, lo que dificulta la capacidad de las personas para ver claramente otros problemas y lograr alianzas verdaderamente efectivas.

Directrices para líderes

Los líderes que siguen los principios de compromiso anteriores y que demuestran resiliencia personal frente a las abrasiones de identidad inspiran el mismo comportamiento en los demás. Los líderes de la empresa pueden apoyar y animar a las personas a enfrentar las abrasiones de identidad de forma directa y constructiva haciendo lo siguiente.

Crea seguridad.

Las personas de la organización deben sentir que, al cuestionarse a sí mismas o hacerse vulnerables, no serán juzgadas ni castigadas. En otras palabras, necesitan sentirse seguros. Los líderes crean seguridad al afirmar públicamente su suposición de que las personas tienen buenas intenciones y garantizan abiertamente que las acciones bien intencionadas no conducirán al castigo. Se resisten al tono crítico que tan a menudo adquieren las discusiones sobre diversidad, al dejar claro que los errores no pondrán en entredicho el carácter moral de nadie. Al ser sincero ellos mismos, también animan a los demás a ser sincero. Quizás lo más importante es que estos líderes reconocen su propia falibilidad en las interacciones interculturales. Cuando describen públicamente su propio aprendizaje, legitiman las discusiones sobre experiencias relacionadas con la identidad, dando permiso a los empleados para proporcionar y solicitar comentarios, aviar conflictos y aprender de sus errores.

Las personas de la organización deben sentir que, al cuestionarse a sí mismas o hacerse vulnerables, no serán juzgadas ni castigadas. En otras palabras, necesitan sentirse seguros.

La creación de un entorno seguro requiere cuidado al determinar qué tipo de mala conducta es punible. Las políticas de tolerancia cero, por ejemplo, pueden reducirse en dos direcciones. Los líderes crean seguridad cuando expresan tolerancia cero a formas intencionales de acoso; por ejemplo, el «correo electrónico de odio» dirigido a grupos específicos. Tales incidentes requieren un rápido repudio público, pero la tolerancia cero no significa cero discusión. Es posible que sea necesario retirar inmediatamente a los empleados responsables de estos actos, pero a menudo este tipo de despidos suscitan tantos temores como las propias violaciones. Los líderes que apoyan una orientación de aprendizaje ofrecen foros para discutir estos incidentes y profundizar más en las preguntas sobre cómo y por qué ocurrieron. Estos foros pueden incluir «reuniones públicas», en las que grandes grupos de empleados se reúnen con el director ejecutivo para dar a conocer diferentes puntos de vista. Alternativamente, los foros pueden consistir en consultas sistemáticas, con grupos focales de empleados dirigidos por profesionales experimentados que resumen y retroalimentan sus hallazgos a la dirección y a grupos de empleados para su revisión colectiva. Muy a menudo, la mala conducta es el evento culminante de una larga historia de abrasiones de identidad que han estado ocurriendo bajo el radar. Los líderes eficaces ven estos incidentes como una señal de que la cultura de la empresa requiere atención.

Modele asiduamente el tercer principio.

Creemos que los líderes deben modelar todos los principios anteriores, pero lo más difícil y gratificante es cuestionarse a sí mismo. Este principio supone un desafío para los directivos porque va en contra de la imagen del líder seguro y decisivo. Sin embargo, resulta que los líderes que se cuestionan a sí mismos y aprenden de los demás al servicio de objetivos claros no manifiestan falta de confianza, sino que demuestran humildad, claridad y fortaleza. De hecho, los líderes que hemos observado que ejemplifican este principio generan un respeto y una lealtad feroces por parte de sus seguidores. Son modelos de vulnerabilidad, responden de manera no defensiva a preguntas y desafíos, son conscientes de sus propios sesgos y desencadenantes emocionales, demuestran resiliencia frente a las abrasiones de identidad y confían abiertamente en otros para probar la validez de su perspectiva. Como señaló un líder con el que trabajamos, ser un modelo a seguir implica «hacerme vulnerable ante un ataque para que otros vean mi humanidad».

Busca la experiencia de los demás.

Los líderes deben entender cómo las identidades sociales influyen en la forma en que los empleados experimentan el trabajo y la cultura de la organización. Al desarrollar una comprensión más profunda de aquellos que difieren de ellos en cuanto a género, raza, etnia, orientación sexual, etc., los líderes aprenden a anticipar cómo es probable que los empleados lean las situaciones. De esa manera, los líderes pueden intervenir pronto y responder eficazmente cuando surgen situaciones difíciles, como inevitablemente lo harán. Además, cuando se producen conflictos, la capacidad del líder para comprender todas las partes aumenta la confianza de los empleados de que las situaciones difíciles se manejarán de manera justa, es decir, sin sesgar los intereses basados en la identidad de nadie. Para desarrollar ese tipo de percepción, los líderes pueden establecer relaciones personales de confianza con el personal de alto nivel que representa la diversidad de la organización. También pueden reunirse con grupos de networking compuestos por empleados con identidades sociales compartidas.

Fomentar la inversión de las personas en las relaciones.

Los líderes que apoyan una orientación de aprendizaje en interacciones interculturales dan a los empleados una razón para poner en riesgo su propia imagen e invertir más profundamente en las relaciones con sus compañeros de trabajo. Al aprovechar cada oportunidad para vincular la misión de la empresa con los cinco principios descritos anteriormente, los líderes refuerzan el mensaje de que una orientación de aprendizaje sobre temas de diversidad promoverá relaciones productivas y satisfactorias.
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Los cinco principios que hemos identificado son difíciles de promulgar. Conllevan correr riesgos y abrirnos cuando nos sentimos más vulnerables y necesitamos autoprotección. Cuando otros nos acusan de tener actitudes perjudiciales, debemos interrogarnos a nosotros mismos; cuando creemos que otros nos tratan injustamente, debemos acercarnos para entender sus acciones. Estas recetas no se venden fácilmente; la justicia propia se siente más satisfactoria. Pero la justicia propia también puede conducir a conflictos divisivos, alienación y, en última instancia, a un desempeño deficiente.

Cuando otros nos acusan de tener actitudes perjudiciales, debemos interrogarnos a nosotros mismos; cuando creemos que otros nos tratan injustamente, debemos acercarnos para entender sus acciones.

Cuando las personas tratan sus diferencias culturales —y los conflictos y tensiones que surgen de ellas— como oportunidades para buscar una visión más precisa de sí mismas, de los demás y de la situación, la confianza aumenta y las relaciones se fortalecen. Para apoyar este enfoque, los líderes deben dejar de lado el libro de reglas de PC y, en su lugar, modelar y fomentar la asunción de riesgos al servicio de desarrollar la capacidad de la organización para fomentar relaciones de alta calidad. El valor de estas habilidades repercutirá en todas las dimensiones del trabajo de la empresa.


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