Reparto de una revisión eficaz del rendimiento

Es temporada de revisión de desempeño, y usted conoce el ejercicio. Arrastre cada uno de sus informes directos a una sala de conferencias para uno a uno, les brinde un documento de aspecto oficial y luego comienza con la misma conversación cansada. Diga algunas cosas positivas sobre cómo es el empleado, algunas cosas desagradables sobre lo que no es […]
Reparto de una revisión eficaz del rendimiento

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Es temporada de revisión de rendimiento, y ya sabes cómo hacer. Arrastra cada uno de tus informes directos a una sala de conferencias para una reunión individual, entrégueles un documento de aspecto oficial y, a continuación, comienza con la misma conversación cansada. Di algunas cosas positivas sobre lo que el empleado es bueno, luego algunas cosas desagradables sobre lo que no es bueno y termina, con tu sonrisa más solícita, con algunos golpes más de su ego. El resultado: un mensaje contradictorio que deja decepcionados incluso a tus mejores empleados. Pero si se adopta el enfoque correcto, las evaluaciones son una excelente oportunidad para reforzar a los que tienen un desempeño sólido y redirigir a los pobres.

Lo que dicen los expertos
Para muchos empleados, una revisión presencial del desempeño es la conversación laboral más estresante que tendrán durante todo el año. Para los gerentes, la discusión es igual de tensa. «Lo que requiere una evaluación de desempeño es que una persona juzgue a otra. En el fondo, es incómodo», dice Dick Grote, autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones de desempeño. La evaluación del desempeño laboral de un empleado debería consistir en algo más que una charla anual, según James Baron, profesor de administración William S. Beinecke en la Escuela de Administración de Yale. La gestión del rendimiento es un proceso, dice. «Es de suponer que estás dando una enorme cantidad de comentarios en tiempo real, y tus empleados son personas que conoces bien. Esperemos que tu relación pueda sobrevivir a una respuesta sincera». Independientemente del tipo de sistema de evaluación que utilice su empresa, aquí hay varias estrategias que le ayudarán a hacer que la temporada de revisión del rendimiento sea menos estresante y más productiva.

Establezca las expectativas pronto
La revisión del desempeño no comienza con una reunión en la sala de conferencias de repuesto. Debes tener claro desde el principio cómo evaluarás a tus empleados. Grote sugiere celebrar sesiones de «planificación del desempeño» con cada uno de tus informes directos a principios de año, para discutir los objetivos de esa persona y tus expectativas. «Verás una mejora inmediata en el rendimiento porque todo el mundo sabe lo que espera el jefe», dice. «Y te da derecho a responsabilizar a la gente a fin de año». Escuche atentamente las ambiciones personales de sus empleados, ya que informarán la forma en que evalúa su trabajo. «A menudo, los directivos evalúan el desempeño sin saber necesariamente cuáles son las aspiraciones profesionales de esa persona. A menudo asumimos que todo el mundo quiere ser CEO. Pero no siempre es así», dice Barron. Comprender lo que tus informes directos quieren de sus carreras te ayudará a encontrar formas de ampliar sus experiencias profesionales.

Sechar las bases
Unas dos semanas antes de la revisión presencial, pídele a tu empleado que anote algunas cosas que ha hecho durante el último año de las que está orgulloso. Esto ayudará a refrescar la memoria y «pondrá un enfoque positivo en un evento que a menudo se considera negativo», dice Grote. A continuación, revisa otras notas que hayas mantenido sobre tu empleado a lo largo del año: un proyecto bien ejecutado; una fecha límite incumplida; el manejo hábil de un cliente difícil. Por último, pide comentarios a otros miembros de la empresa que trabajan en estrecha colaboración con tu empleado. «Cuanto mayor sea el número de evaluaciones independientes, mejor», afirma Barron. Aproximadamente una hora antes de la reunión, entregue a su empleado una copia de su evaluación. De esa manera, puede tener su respuesta emocional inicial, positiva o negativa, en la intimidad de su propio cubículo. «Cuando la gente lee la evaluación de alguien sobre ellos, va a tener todo tipo de emociones agitadas», dice Grote. «Que lo tengan en su propio tiempo y déles la oportunidad de pensar en ello». Luego, con una cabeza más tranquila y fría, el empleado puede prepararse para una conversación empresarial racional y constructiva.

Establece un tono
Con demasiada frecuencia, la conversación cara a cara toma la forma de un «sándwich de retroalimentación»: elogios, críticas, más sutilezas. Pero como no hay un mensaje único y claro, este enfoque desmoraliza a tus estrellas y alienta falsamente a tus perdedores. En su lugar, elige un bando. «La mayoría de las personas son buenos trabajadores sólidos, así que para la gran mayoría, debes concentrarte exclusivamente en las cosas que la persona ha hecho bien», dice Grote, añadiendo que este método tiende a motivar a las personas que ya son competentes en su trabajo. Sin embargo, para sus trabajadores marginales, no azucaren las malas noticias. Las revisiones de rendimiento son tu oportunidad de enfrentarte a los que tienen un rendimiento deficiente y demandan mejoras. «La gente es resistente», dice Grote. «Con el paso del tiempo, esa persona no va a conseguir un ascenso y no va a recibir un aumento… No le estás haciendo ningún favor [evitando sus deficiencias]».

Entrenador constructivo
Después de discutir las fortalezas y los logros de tus artistas sólidos, pregúntales cómo se sienten acerca de cómo van las cosas. «En la mayoría de los casos, tratas con adultos maduros y suscitarás sus preocupaciones sinceras», dice Grote. Para los que tienen un rendimiento sólido y deficiente, la retroalimentación del cuadro en términos de un modelo de «parar, comenzar y continuar», sugiere Barron. ¿Qué hace el empleado ahora que no funciona? ¿Qué están haciendo que sea altamente efectivo? ¿Qué acciones deberían adoptar para ser más así? Al centrarse en los comportamientos y no en las disposiciones, elimina la ventaja personal de la conversación. Da consejos específicos y elogios específicos. «No digas cosas como: ‘Tienes que ser más proactivo’. Eso no significa nada. Di algo como: «Necesitas tomar más iniciativa para llamar a posibles clientes potenciales de ventas». Del mismo modo, «Decir: ‘Eres un innovador’ está bien, pero es útil saber exactamente qué están haciendo para reflejarlo», dice Barron.

Mantén tu terreno
Los problemas de botón candente asociados con las revisiones de rendimiento son el dinero y la clasificación. Si su empresa lo permite, separe cualquier charla de compensación de la revisión del desempeño. «Pero si es necesario, no guarde la información salarial para el final de la conversación», dice Grote, «de lo contrario habrá un loro invisible sobre la cabeza de los empleados graznando: ¿cuánto? durante toda la discusión». El rango es otro lugar para posibles sentimientos magullados. La mayoría de las empresas exigen que los gerentes calificen a sus empleados, a menudo en una escala del 1 al 5. Tu objetivo es repasar los datos y emitir un juicio. Recuerde: el sistema 1-5 no es análogo al esquema de calificación A-F en la escuela; la mayoría de los empleados obtendrán el rango medio, un 3. Esto podría hacer que algunos empleados se sientan decepcionados, pensando que son meramente «promedio». No te rindas. «En el mundo corporativo, se trata de un grupo altamente selectivo», dice Grote. «Las reglas del juego han cambiado. En la escuela, una C era mediocre, pero un 3 en el mundo laboral significa que están cumpliendo las expectativas. Están disparando a la par». Transmitir ese mensaje es un desafío para el liderazgo. «La gente puede aceptarlo racionalmente pero puede ser difícil aceptarlo visceralmente», dice. «Por eso es tan importante celebrar una reunión de planificación del rendimiento desde el principio. Si dan en sus objetivos, son un 3. Es un gol».

Principios para recordar

Hacer

  • Aclara a principios de año cómo evaluarás a tus empleados con sesiones individuales de planificación del desempeño
  • Dele a sus empleados una copia de su evaluación antes de la reunión para que puedan tener su respuesta emocional inicial en privado
  • Transmite un mensaje positivo a tus buenos intérpretes concentrándote principalmente en sus puntos fuertes y logros durante la conversación

No lo hagas

  • Ofrece comentarios generales; sé específico sobre los comportamientos que deseas que tu empleado detenga, comience y continúe
  • Hable sobre la compensación durante la revisión; pero si debe hacerlo, divulgue la información salarial al inicio de la conversación
  • Sugarcoat la revisión para sus malos resultados; aproveche la cara a cara como una oportunidad para exigir mejoras

Estudio de caso #1: Comprender y establecer objetivos juntos
Ben Snyder*, un expatriado que trabajaba en Londres en una empresa de medios global, era nuevo en su trabajo. Heredó a un empleado, Jim, cuya responsabilidad principal era viajar a África, Oriente Medio y Rusia para desarrollar asociaciones, lo que en última instancia impulsaría las ventas al negocio de Ben. Pero Jim no estaba entregando.

«Durante las revisiones trimestrales de desempeño, Jim y yo tuvimos largas conversaciones sobre sus enfoques y las excelentes relaciones que estaba desarrollando. Le diría lo contento que estaba de que la gente estuviera hablando con él, que estuviera formando estas relaciones. Pero también le dije que necesitábamos acuerdos tangibles», dice Ben.

Esto sucedió durante tres trimestres seguidos: la misma conversación, sin tratos. Sin embargo, Ben estaba cada vez más bajo presión: Jim gastaba mucho dinero de la compañía sin nada que mostrar.

«Necesitaba asustarlo para que entrara en acción. En la siguiente revisión de rendimiento, le di a Jim 90 días para cerrar un trato».

Nada cambió y Jim fue eliminado. «Incluso cuando nos sentamos con RRHH y lo dejamos ir, se sorprendió genuinamente», recuerda Ben.

En retrospectiva, Ben dice que se fue por la borda al validar el trabajo de espada de Jim, y no estableció el tono correcto durante sus conversaciones. «El mensaje no estaba claro: Jim solo escuchó lo que quería escuchar: los elogios positivos sobre la construcción de relaciones. Ignoró la demanda de cerrar tratos».

Ben también debería haber trabajado más duro al principio para comprender los detalles del trabajo de Jim y establecer expectativas claras. «Era un negocio con el que no estaba familiarizado. No sabía cómo empujarlo en la dirección correcta porque no estaba exactamente seguro de lo que estaba haciendo. Nunca me había sentado con él y había definido cómo debería ser el éxito».

Caso práctico #2: Sé un mejor entrenador
Lucy Orren* trabajó como directora de desarrollo empresarial en una nueva empresa start-up biotecnología en Nueva Jersey. Ella logró a Peter, que era, según Lucy: «una verdadera estrella. Era inteligente, muy concienzudo y bueno en todo lo que intentaba». Una de las mayores responsabilidades de Peter era dar presentaciones.

«Uno de los vicepresidentes de mi empresa me llamó la atención que Peter usaba con demasiada frecuencia una frase de muleta y que, aunque era un buen orador, era muy deliberado en la forma en que hablaba, que a veces era demasiado lento. Ella pensó que retrataba una falta de energía. Pensé que era un problema relativamente menor, pero decidí mencionarlo en la evaluación del desempeño».

Sin embargo, durante la discusión cara a cara, Lucy se acobardó. «Peter era tan bueno en su trabajo que me resistía a criticarlo», dice. «Traté de dar el consejo cuando discutíamos sus puntos fuertes. Pero lo cubrí demasiado y no lo consiguió».

Al final de la conversación, Lucy destacó las áreas de mejora. Le dijo a Peter que tratara de ser más optimista durante sus presentaciones. El consejo era demasiado vago; Peter no estaba seguro de qué hacer con la recomendación.

«Las siguientes presentaciones que dio fueron bastante rocosas. Compensó en exceso», recuerda Lucy.

Después de una de sus presentaciones, Lucy se dio cuenta de que necesitaba ser más específica con su entrenamiento. Ella le advirtió de la frase de la muleta y le dijo que tratara de hablar más rápido.

«Peter salió adelante y mejoró en todos los niveles. Sigue usando la frase de muleta de vez en cuando, pero hay más impulso en sus presentaciones».

*Se han cambiado los nombres


Escrito por
Rebecca Knight



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