¿Reorganizarse? Piensa de nuevo

Si le pide a los gerentes que nombren a su deporte favorito, escuchará una amplia variedad de respuestas: fútbol, béisbol, tenis … pero lo que no le dirán que es el único deporte que todos los gerentes juegan más: el juego de reorganización. A los gerentes les encanta reorganizarse en casi todos los niveles. Ya sea desencadenado por una transición de liderazgo, un […] fundamental
¿Reorganizarse? Piensa de nuevo

Si le pides a los directivos que nombren su deporte favorito, escucharás una gran variedad de respuestas: fútbol, béisbol, tenis… Pero lo que no te dirán es el deporte que más practican todos los managers: El juego de la reorganización.

A los gerentes les encanta reorganizarse en casi todos los niveles. Ya sea que se desencadene por una transición de liderazgo, un cambio fundamental en el negocio, una adquisición o un rendimiento deficiente; las líneas, las cajas y las personas tienden a moverse. De hecho, es muy inusual encontrar una organización que no haya cambiado su estructura de alguna manera en los últimos seis meses.

Pero aunque a los gerentes les encanta diseñar reorganizaciones, a la mayoría de los gerentes (y a su gente) odio ser reorganizado. Al igual que sillas musicales los cambios estructurales provocan ansiedad, ya que la gente sabe que el diseño «nuevo y mejorado» a menudo tendrá menos sillas (es decir, trabajos). Más problemático es el hecho de que una organización funcional solo está determinada parcialmente por la estructura. Igualmente importante es la red de relaciones que las personas desarrollan con el tiempo para hacer las cosas. Las reorganizaciones interrumpen esas relaciones, lo que dificulta la productividad hasta que se puedan reconstruir las conexiones dentro de la nueva estructura. Como me dijo un alto ejecutivo: «Cada vez que nos reorganizamos, perdimos al menos un año de innovación».

A pesar de las desventajas, los directivos seguirán reorganizándose, ya que es uno de los palancas más disponibles para resolver problemas. También crea la apariencia de una acción decisiva y compra tiempo hasta que se puedan tomar otras acciones. Y, por supuesto, les gusta jugar.

Así que antes de tirar de la palanca de reorganización, será útil que te hagas dos preguntas:

¿Cuál es el problema que intentas resolver? Antes de volver a dibujar tu organigrama, asegúrate de saber por qué lo haces. ¿Está intentando centrarse más en los clientes? ¿Desea reducir costes? ¿Tiene problemas de rendimiento? ¿Tiene demasiados informes directos para prestarles suficiente atención? ¿La estructura se ha vuelto demasiado compleja de tal manera que la rendición de cuentas se difumina? ¿Necesita su gente una llamada de atención?

Éstas (y muchas más) podrían ser buenas razones para reorganizarse, pero con demasiada frecuencia los gerentes entran en una reorganización sin tener claro cómo mejorará las cosas. Y sin aclarar esa pregunta básica, no puedes abordar la siguiente.

¿Es la reorganización la única solución posible? La reorganización puede resolver muchos problemas, pero casi nunca es la única solución. Pero debido a que se necesita poco esfuerzo para volver a dibujar cajas y líneas, a menudo es la respuesta arrodillada. Por ejemplo, el director de una gran organización comercial quería que su gente se centrara más en segmentos de clientes específicos como forma de mejorar los ingresos. Para resolver ese problema, dividió los recursos de las distintas funciones (ventas, marketing, finanzas, gestión de productos, RRHH) y creó una serie de unidades de negocio. Un año después llegó un gerente diferente y decidió que los costos eran demasiado altos, por lo que voló las unidades de negocio y volvió a consolidar las funciones. Al final, ninguno de los directivos tuvo éxito porque las interrupciones y la pérdida de talento clave eclipsaron los resultados positivos.

Lo que llama la atención de este caso es que la reorganización puede no haber sido necesaria en absoluto. El primer gerente podría haber cambiado los incentivos para los equipos de ventas, haber creado equipos de segmentos multifuncionales o haber reorientado los esfuerzos de marketing. El segundo gerente podría haber reducido los costos mediante un proceso de gestión del rendimiento más riguroso, objetivos presupuestarios más estrictos o solicitando a las unidades de negocio que compartieran determinados servicios entre sí. En otras palabras, en muchas situaciones la reorganización puede no ser necesariamente necesaria y puede costar más de lo que vale la pena.

Dada la popularidad del juego de reorganización, siempre va a ser una parte favorita del kit de herramientas del mánager. Y, en muchos casos, puede ser una acción adecuada y eficaz. Pero para evitar los inconvenientes de las reorganizaciones, es importante determinar qué problema se está resolviendo y si hay formas menos disruptivo de hacerlo.

Según tu experiencia con las reorganizaciones, ¿cuándo han creado valor y cuándo lo han destruido?


Escrito por
Ron Ashkenas



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