Remodelación de una industria: la historia de supervivencia de Lockheed Martin

Cuando el mercado de su industria se reduce más del 50%, ¿cómo puede su compañía permanecer en el negocio, y mucho menos prosperar?
Remodelación de una industria: la historia de supervivencia de Lockheed Martin

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente; es la que más se adapta al cambio.—Charles Darwin

La industria de defensa estadounidense ayudó a ganar la Guerra Fría. Ahora se enfrenta a otro tremendo desafío: ganar la paz. Todos los ciudadanos estadounidenses tienen un interés en el futuro de la industria, que ha desempeñado un papel vital en la vida moderna. Ayudó a crear la aldea global inventando los viajes en avión y las telecomunicaciones espaciales, impulsó el desarrollo de computadoras digitales y revolucionó el acceso al espacio con el transbordador espacial y las sondas científicas a otros planetas.

La mayoría de las industrias consideran que la pérdida de unos pocos puntos porcentuales en su mercado es un grave revés, incluso una catástrofe. Las empresas que componen la industria de defensa han visto más de 50% de su mercado desaparece, un desastre que el público no entiende ampliamente. Por supuesto, el mundo se siente aliviado de que el holocausto nuclear ya no se considere una amenaza. Pero ese resultado tan positivo tiende a eclipsar las consecuencias cotidianas del mundo real que surgen cuando una industria se ve obligada a rediseñarse virtualmente de la noche a la mañana.

En la década de 1980, la mayoría de los sectores de la industria se fueron al sur. Tan pronto como se derrumbó el muro de Berlín, el gobierno estadounidense comenzó a recortar grandes porciones del presupuesto de defensa. Pocos no estarían de acuerdo en que los Estados Unidos después de la Guerra Fría podrían reducir de forma segura su industria de defensa, y seguramente lo ha hecho: las aprovisionamiento de defensa han disminuido en más de 60% en dólares constantes desde 1989. Pero qué momento para que el techo gotee, justo cuando empezó a llover. Al mismo tiempo, el presupuesto de la NASA y el gasto de las aerolíneas comerciales en nuevos aviones entraron simultáneamente en una caída de potencia.

La gravedad del impacto en la industria de defensa ha sido devastadora, superando la del gran desplome bursátil de 1929 en la economía estadounidense en su conjunto, cuando alrededor de 29% del PNB de la nación finalmente desapareció. Las estimaciones sugieren que solo una cuarta parte de las 120.000 empresas que alguna vez suministraron al Departamento de Defensa siguen desempeñando esa función; las demás han cerrado sus líneas de negocio de defensa o se han disuelto por completo. Y las empresas supervivientes han despedido a trabajadores altamente cualificados y dedicados a un ritmo de uno cada 45 segundos durante varios años, una tasa de pérdida sostenida mucho mayor que la experimentada en cualquier otra industria en los últimos tiempos.

En el entorno actual, las empresas de defensa que buscan sobrevivir se enfrentan a la necesidad de una cirugía autoadministrada sin seguro, sin anestesia y sin garantía de salud a largo plazo. Si bien alianzas estratégicas de alto perfil como la combinación Lockheed-Martin Marietta-Loral y las adquisiciones de Boeing-McDonnell Douglas y Raytheon-Hughes han llegado a las primeras páginas, la industria ha emprendido una transformación aún más fundamental. Quienes están familiarizados con la industria observan que lo improbable se ha convertido en algo común y lo impensable casi inevitable. Un comunicado de prensa satírico apareció el año pasado en el Pentágono en el que afirmaba que la próxima adquisición de Lockheed Martin sería la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Cuando un alto funcionario del Departamento de Defensa le preguntó, le aseguré que el comunicado de prensa era falso: «Analizamos la posibilidad, pero su actual dueño tiene demasiadas deudas en los libros».

A pesar del intento de humor horca, no cabe duda de que la industria de defensa estadounidense, así como muchas otras industrias, viven en la época darwiniana. La supervivencia exige que las empresas se combinen con sus antiguos competidores y muten en nuevas especies. (Consulte el gráfico «Cambio de contorno en la industria de defensa de EE. UU.») Lockheed Martin aprendió muchas lecciones al añadir cicatrices de batalla a sus cintas de batalla. La lección más importante se hizo evidente por sí misma: solo hay dos tipos de empresas: las que están cambiando y las que van a salir del negocio. Como dijo un ejecutivo aeroespacial europeo al describir las operaciones aún ineficientes de muchas empresas de defensa en el continente, «somos muchos los que estamos muertos ahora, simplemente no lo sabemos todavía».

Remodelación de una industria: la historia de supervivencia de Lockheed Martin

Contornos cambiantes en la industria de defensa estadounidense

En medio de la turbulencia mundial en el mercado aeroespacial, la empresa a la que sirvo ha surgido en un papel muy codiciado: sobreviviente. Por un breve momento, nos llamaron un gigante o un gorila de 800 libras. Con la propuesta fusión Boeing-McDonnell Douglas, hemos asumido una posición más familiar: un David muy sano en un mundo de un solo Goliat. Podemos aprovechar nuestra desgarradora experiencia para plantear algunas reflexiones sobre cómo ocurrió realmente el proceso de transformación y ofrecer algunas recetas a otros lo suficientemente desafortunados como para encontrarse desafiados de manera similar. Todo está aquí: la sorprendente caída en picada del mercado y el igualmente dramático rebote de Lockheed Martin. A pesar de la caída del gasto en defensa, hemos visto cómo el precio de nuestras acciones casi se duplica en los menos de dos años que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York. En resumen, hemos ido creciendo mientras nos encogíamos, lo que ha llevado a muchos a preguntarse, en palabras de una popular serie de televisión, ¿cómo lo hicieron?

Quizás el momento más crítico en la consolidación de la industria de defensa se produjo en 1993, cuando el entonces secretario de Defensa, Les Aspin, invitó a cenar a un pequeño número de directores ejecutivos de importantes compañías de defensa al Pentágono. Después de la comida, él y el entonces subsecretario William Perry sirvieron una galleta de la fortuna poco apetitosa y altamente profética: dentro de cinco años, al menos la mitad de las empresas representadas en la cena no serían necesarias para satisfacer las necesidades de defensa de la nación. Más tarde, Perry incluso dijo: «Esperamos que las empresas de defensa se vayan a la quicio, y nos quedaremos al lado y dejaremos que eso suceda». Para disgusto de casi todos los presentes, me referí impertinentemente a la reunión como la Última Cena.

Después de esa comida, se hizo evidente que solo había dos estrategias potenciales de supervivencia. Una era entrar en nuevos mercados, una opción difícil y lenta que rara vez ha tenido éxito. El otro implicaba algo casi igual de difícil: aumentar la cuota de mercado en los mercados existentes durante un período de fuerte declive empresarial.

Vimos dos formas de llevar a cabo cualquiera de las dos estrategias. El primero fue la reingeniería externa: combinar empresas mediante fusiones o adquisiciones. El segundo fue la reingeniería interna: cambiar la forma en que una empresa hace negocios. Por supuesto, esos enfoques no se excluyen mutuamente. Todas las fiestas se sirven mejor cuando la dirección combina delicadamente ambas. ¿Es difícil el proceso? Reestructurar una organización compleja durante un período de profunda caída del mercado equivale a reconstruir una aeronave mientras está en vuelo y cargada de pasajeros.

Hasta el momento, hemos tenido éxito. Pero es difícil decir exactamente cómo. El escritor W. Somerset Maugham observó: «Hay tres reglas para escribir una novela. Por desgracia, nadie sabe lo que son». En lugar de dos o tres reglas indoloras de reestructuración aún por descubrir, ofrezco una docena de reglas bastante buenas, pero a veces dolorosas, que representan las mejores prácticas derivadas de las 17 empresas que se combinaron para formar Lockheed Martin, así como de nuestros estudios de varias otras corporaciones prominentes que enfrentaron trastornos en sus mercados.

Lamentablemente, estas reglas no se basan en teorías elegantes y esotéricas; se derivan de experiencias reales. Adaptarse a un entorno empresarial que cambia rápidamente no es divertido, y los gerentes no deberían tratarlo como un deporte de espectadores. Hay un dicho en el mundo de las finanzas corporativas que dice que cada vez que la dirección intenta algo que funciona, los economistas invariablemente preguntan: «¿Habría funcionado en teoría?» En este caso, no sé si las reglas funcionan en teoría, pero funcionaron en la práctica.

I. Lee las hojas de té

El mago financiero Warren Buffett advirtió una vez: «Cuidado con las ‘pruebas’ de desempeño anteriores en finanzas. Si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, el Forbes 400 estarían formados por bibliotecarios». Después de los numerosos éxitos de la industria de defensa a lo largo de los años, desde el aterrizaje de seres humanos en la Luna hasta la derrota del cuarto ejército más grande del mundo en tan solo 40 días, pensamos que nuestra comprensión del futuro era firme. No previmos que estábamos en las garras de algo mucho mayor: un mundo que, como es comprensible, estaba ansioso por abandonar su mentalidad de la Guerra Fría.

Con toda honestidad, los temblores de cambio en la industria de defensa no comenzaron cuando la Unión Soviética implosionó. Se podrían haber leído signos de peligro en las hojas de té a principios de la década de 1980, cuando un término nuevo y siniestras entró en el léxico empresarial: ingeniería financiera. Tanto Martin Marietta como Lockheed se iniciaron desde el principio. Martin Marietta fue bautizado en 1982, el día en que la Corporación Bendix comenzó un intento hostil de adquisición. Habiendo golpeado primero, Bendix pronto poseía la mayoría de las acciones de Martin Marietta. Liderado por el entonces CEO Tom Pownall, Martin Marietta tomó represalias comprando la mayoría de las acciones de Bendix, una maniobra que los medios rápidamente llamaron la Defensa Pac-Man por las pequeñas figuras que se comían unas a otras en el popular videojuego de la época. En retrospectiva, es evidente que Martin Marietta estaba empleando un pensamiento innovador, no por ningún intento de ser creativo sino por un deseo urgente de sobrevivir. Como resultado, cada empresa era literalmente propietaria de la otra. Para cuando finalmente se resolvió la situación, Martin Marietta se vio ensillado con una relación deuda-capital del 82% ya que la corporación trataba de recomprarse a sí misma.

No esperes a que una industria esté a punto de colapsar para hacer cambios cruciales. Lea las hojas de té desde el principio y esté atento a las señales de peligro.

Nuestros futuros colegas de Lockheed sufrieron un juicio similar por incendio en 1989 y 1990, cuando la empresa se encontró en juego como resultado de una oferta de representación de un rico inversor en Texas. Con la misma determinación de mantener la independencia de la empresa, el consejo de administración, dirigido por el entonces presidente y CEO Dan Tellep, abogó enérgicamente por el apoyo de los accionistas. Después de dos concursos de proxy, Lockheed también logró salvarse.

El precio de la independencia era alto, pero cada empresa creía que sus acciones eran de importancia crítica para sí misma y para la seguridad nacional. Cada empresa terminó con un aumento de la deuda y cada una se concentró aún más en el negocio de la defensa, justo a tiempo para el colapso del gasto en defensa estadounidense.

Las reestructuraciones forzadas, como las que resultan de intentos hostiles de adquisición, suelen indicar problemas en el futuro.

La lección dura y rápida que aprendimos es que las reestructuraciones forzosas, como las que resultan de los intentos de adquisición, suelen indicar problemas en el futuro. El truco consiste en reconocer la advertencia y actuar en consecuencia. Para ello, todos los directores ejecutivos deberían tener en el cajón de un escritorio una lista de las peores cosas que podrían pasar y un conjunto de planes de contingencia. Hace tres años, Martin Marietta hizo una oferta amistosa para comprar Grumman Corporation, pero fue bloqueado por una oferta más alta de Northrop Corporation. Habíamos anticipado la posibilidad de tal movimiento, por lo que escribimos un$ 50 millones de gastos de cancelación en nuestro contrato. En lugar de entrar en una guerra de ofertas que podría haber terminado con una victoria pírrica, decidimos tomar el$ 50 millones y prepárate para las otras oportunidades que estábamos seguros que teníamos por delante.

II. Tenga una hoja de ruta incluso cuando no hay carreteras

Como dijo el comediante Woody Allen: «Más que en cualquier otro momento de la historia, la humanidad se enfrenta a una encrucijada. Un camino lleva a la desesperación y a la desesperanza absoluta. La otra, hasta la extinción total. Recemos para que tengamos la sabiduría de elegir correctamente».

Elegir correctamente es más fácil decirlo que hacerlo. Expertos ajenos a la industria de defensa suelen proponer que las empresas de defensa se diversifiquen en negocios orientados al consumidor. Sin embargo, hace 30 años, la Agencia de Control de Armas y Desarme publicó un informe que encontró que los intentos de diversificación comercial por parte de las empresas de defensa estadounidenses son «una historia de fracaso desalentadora». Hace seis años, la ACDA revisó el asunto e informó: «Los ejemplos exitosos de tal conversión son difíciles de encontrar». Y consideremos la observación del presidente de una empresa de alta tecnología en el sur de California que había perdido a la mitad de sus 100 trabajadores en tan solo unos años: «La persona que cree que podemos convertir nuestras espadas rápidamente en remaches de arado nunca lo ha probado y probablemente nunca recibió una nómina». La conversión de la defensa debe abordarse con cautela. La estrategia puede funcionar, como lo ha hecho en algunos casos cuando las empresas se han trasladado a adyacente mercados comerciales: mercados que comparten tecnologías y clientes con las empresas establecidas de una empresa. Pero las condiciones deben ser correctas y las expectativas deben ser realistas.

Habiendo leído las hojas de té, tanto Martin Marietta como Lockheed decidieron seguir hojas de ruta similares a principios de la década de 1990. Tomando prestada una estrategia de la industria japonesa de semiconductores, nos propusimos aumentar la cuota de mercado en nuestros negocios principales, incluso durante un período de recesión económica. Ambos también nos dimos cuenta de que la consolidación con otras empresas aumentaría la eficiencia y la competitividad y respaldaría la expansión a los mercados comerciales adyacentes.

Lockheed y Martin Marietta comenzaron a buscar socios corporativos cada uno. Ninguna empresa consideró ser el agresor en una transacción hostil, por razones que rozaban la ética, un sentimiento que se intensificó con la huida anterior de cada compañía de los depredadores financieros. Debido a que ambas compañías sabían lo que se sentía ser el objetivo de un intento de adquisición, cada una resolvió tratar cualquier consolidación con otra empresa como una combinación de organizaciones profesionales en lugar de una adquisición o adquisición. Para señalar esa actitud, usamos la palabra combinación para describir nuestras diversas alianzas.

Lockheed compró pronto el negocio de aeronaves de General Dynamics y Martin Marietta compró el negocio aeroespacial de General Electric, seguido del negocio espacial de General Dynamics. Once meses después, Lockheed y Martin Marietta se unieron a una fusión de iguales para formar la Lockheed Martin Corporation. Poco después, Lockheed Martin Corporation compró Loral Corporation, lo que dio como resultado el Lockheed Martin de hoy. En total, nuestra empresa comprende 17 entidades anteriormente independientes: las divisiones de aeronaves tácticas y sistemas espaciales de General Dynamics, Sanders, Gould Ocean Systems, GE Aerospace, RCA Aerospace, Xerox Electro-Optical Systems, Goodyear Aerospace, Fairchild Weston, Honeywell Electro-Optics, Ford Aerospace, Librascope, IBM Federal Systems, Unisys Defense, Lockheed, Martin Marietta y Loral, incluidos misiles LTV.

En realidad, estamos en un viaje sin destino final ni puntos de descanso.

A través de esta serie de combinaciones sin precedentes, Lockheed Martin se convirtió en el principal proveedor de tres clientes clave del gobierno: el Departamento de Defensa, el Departamento de Energía y la NASA. Somos el líder mundial en la construcción de satélites y el líder estadounidense en lanzamiento de naves espaciales. Y a pesar de nuestra Reducción de personal, fuimos clasificados por primera vez entre los Fortuna 25. De hecho, nuestra hoja de ruta nos ha llevado a la posición deseada, pero, en realidad, estamos en un viaje sin destino final ni puntos de descanso.

III. Muévete con rapidez

Un viejo proverbio inglés dice: Mientras los médicos consultan, el paciente muere. Una vez que se ha establecido una estrategia, avanzar con rapidez es fundamental para el éxito. ¿Por qué? Debido a que las fusiones, adquisiciones y reingeniería tienen tantas partes móviles que si una parte se detiene, todo el esfuerzo puede detenerse. Anuncie un horario ambicioso y manténgalo. Es mejor tener 80% corregir y hacer que el cambio ocurra que sea 100% correcta después de que haya pasado la oportunidad. La mayoría de los accionistas no aceptarán la excusa que dio un entrenador de fútbol profesional después de que su equipo perdiera un partido cerrado: «No perdimos; simplemente se nos acabó el tiempo».

Consideremos la combinación Martin Marietta-GE Aerospace en 1993, en la que transcurrieron un total de 27 días entre la primera reunión de los directores ejecutivos y el anuncio del contrato totalmente documentado. Lamentablemente, el proceso obligatorio de revisión gubernamental que siguió duró otros cuatro meses. Durante la revisión, el valor de las acciones de las dos empresas aumentó colectivamente en aproximadamente$ 9 mil millones, presumiblemente en previsión de la consumación de la operación. Si se hubiera producido un problema durante este período de revisión, lo más probable es que las acciones de ambas compañías se hubieran desplomado, lo que tendría consecuencias nefastas para los balances de las empresas, la confianza de sus clientes y la moral de sus empleados, y para la futura consolidación de la industria. El peligro es real: en 1992, pasaron casi diez meses antes de que un juez federal rechazara finalmente la propuesta de Alliant Techsystems de comprar la división de artillería de Olin alegando que la adquisición violaría las leyes antimonopolio. Ambas empresas sufrieron pérdidas sustanciales.

Como se refleja en el caso Alliant-Olin, las leyes antimonopolio o, más precisamente, el proceso de aplicando leyes antimonopolio, crea incertidumbre. Según nuestra experiencia, el proceso de revisión se administró de manera competente y se ejecutó con prudencia, pero no de una manera que se pudiera llamar eficiente. Cada etapa implicaba mes tras mes un trabajo laborioso y laborioso para preparar cartón sobre cartón de documentación, tiempo durante el cual las empresas involucradas se encontraban esencialmente en un estado de animación suspendida. El gobierno de los Estados Unidos y otras partes interesadas deben revisar el proceso de revisión, así como otros procesos de aprobación del gobierno, como los realizados por el Departamento de Defensa, para reflejar la realidad de avance rápido del mercado mundial en el siglo XXI.

IV. Haz megacangulos

La agitación ofrece una rara oportunidad de iniciar grandes cambios en toda la empresa, cambios que pueden hacer innecesaria una reestructuración aún mayor en el futuro. Con mucho, el cambio más radical que he observado en la industria aeroespacial fue encabezado por Kent Kresa, CEO de la compañía anteriormente conocida como Northrop. El enfoque de Kresa se describió en la edición del 17 de mayo de 1990 de USA Today: «El CEO Kent Kresa también dijo que Northrop seguirá vendiendo activos improductivos. El año pasado, vendió su sede en Los Ángeles».

Para lograr megacambios, es importante establecer metas que puedan parecer inalcanzables, motivar a las personas a alcanzarlas y darles los recursos para hacerlo. Jack Welch se fijó objetivos exigentes en GE y, tras una década de liderazgo, la compañía está produciendo tres veces más ganancias con tres cuartas partes de la fuerza laboral. Del mismo modo, las empresas que hoy componen Lockheed Martin han cerrado alrededor de 16 millones de pies cuadrados de espacio de planta, aproximadamente una cuarta parte de todo el espacio original de nuestra planta. Nuestra fuerza laboral colectiva se ha reducido en más de 100.000, lo que nos ha dejado con una plantilla de dos tercios del tamaño que podría haber sido. Mediante la reestructuración solos, hemos producido ahorros anuales recurrentes de aproximadamente$ 2,6 mil millones, unos 10% de nuestro coste global de hacer negocios, sin incluir los ahorros adicionales generados en el curso normal de las operaciones.

Los cambios fundamentales en el estilo de gestión también ahorran dinero. Como se indica en Leyes de Agustín, «Si un número suficiente de capas de administración se superponen unas sobre otras, se puede garantizar que el desastre no se deja al azar». Peter Drucker, decano de la administración estadounidense, escribió: «Cuando, durante los últimos 10 o 15 años, las empresas comenzaron a organizarse internamente en torno al flujo de información… inmediatamente descubrieron que no necesitaban muchos niveles de gestión. Desde entonces, algunas empresas han reducido dos tercios de sus niveles de gestión». Hoy en día, estas empresas crecen cada vez más eficientes a medida que reducen los niveles de administración a ocho, seis o incluso menos.

Mi experiencia, especialmente en organizaciones como el Pentágono, me ha convencido de que tener diputados es contraproducente salvo en las circunstancias más extraordinarias. Dos cabezas pueden ser mejores que una, pero no si ocupan el mismo cuadro en un organigrama. Del mismo modo, al combinar dos organizaciones, no dejes que vuelen en estrecha formación. Insista en que estén totalmente integrados y optimizados de abajo hacia arriba: todos el camino hacia arriba.

En este esfuerzo, es importante delegar la mayor parte de la toma de decisiones al nivel más bajo en el que se pueda emitir un juicio considerado. Esa filosofía tradicional con demasiada frecuencia parece perderse en la organización moderna. Mort Feinberg, un psicólogo industrial, se remonta a los tiempos bíblicos cuando cuenta cómo Jethro, suegro de Moisés, observó que reinaba una gran confusión cuando Moisés sacaba a su pueblo de Egipto. Jethro comentó que Moisés parecía estar sentado solo mientras todos los demás esperaban instrucciones. Se ha dicho que la observación de Jethro lo calificó como el primer consultor de gestión del mundo, ¡un logro un tanto dudoso en mi libro! Le aconsejó a Moisés: «Lo que estás haciendo no está bien. Tú y las personas que te acompañan se desgastarán, porque la cosa es demasiado pesada para ti; no puedes realizarla solo».

V. Para pensar fuera de la caja, salga de la caja

Es difícil ser creativo en la prensa de los negocios. Demasiadas demandas nos impide explorar soluciones desconocidas. Consideremos las primeras líneas del clásico de A.A. Milne, Winnie-the-Pooh, y trata de evitar un destino similar: «Aquí está Edward Bear, bajando las escaleras ahora, bache, bache, bache, bache, en la nuca, detrás de Christopher Robin. Es, por lo que él sabe, la única forma de bajar las escaleras, pero a veces siente que realmente hay otra forma, si tan solo pudiera dejar de chocar un momento y pensar en ello».

En la década de 1980, la NASA desafió a Lockheed Martin a reducir el peso del enorme tanque de combustible que forma la columna vertebral estructural del transbordador espacial en varios miles de libras. El esfuerzo se estancó en las últimas 800 libras. Mientras el equipo de ingeniería de cinta azul centraba su atención en materiales ligeros cada vez más exóticos, que a menudo parecían derivados del «unobtainium», uno de los trabajadores de línea hizo una sugerencia: dejar de pintar el tanque. Los 200 galones de pintura blanca que cubrían el tanque añadían 800 libras a un dispositivo cuya vida útil en vuelo era de solo ocho minutos y cuyo destino era terminar en el fondo del Océano Índico. A veces, la mejor manera de pensar fuera de la caja es escuchar a alguien que es fuera de la caja.

La importancia de pensar de forma innovadora también se aplica al nivel en el que se desarrollan los objetivos corporativos. Estratégicamente, intentamos anticipar dónde estará nuestra industria en 5, 10 e incluso 20 años. Creemos en la sabiduría expresada una vez por la estrella del hockey Wayne Gretzky, quien explicó su éxito diciendo: «Patiné hacia donde va a estar el disco, no donde ha estado». Por ejemplo, los aviones militares y los buques de combate actuales tendrán que durar décadas, pero las piezas electrónicas y otras piezas de uso intensivo de tecnología pueden quedar obsoletas en cinco años o menos (los componentes de software a veces se eclipsan en tan solo uno o dos años). Después de décadas de centrarse en la construcción de aviones, la industria se está dando cuenta de que lo que se pone en los aviones tiene que ser reemplazado con más frecuencia que los propios aviones. Tener éxito en un mercado así requiere que salgamos de la caja de ser principalmente constructores de fuselajes. Hoy en día, las actualizaciones electrónicas y otras tecnologías se están convirtiendo en un foco cada vez mayor de las líneas de negocio de Lockheed Martin. Somos conscientes de que la tecnología es un objetivo en movimiento y actuamos en consecuencia.

La historia de los aviones tácticos desde los días de los hermanos Wright muestra que el costo de cada avión ha ido aumentando a un ritmo constante. Para 2054, si esa tasa continúa, el costo de un solo avión de combate será igual a todo el presupuesto de defensa proyectado. Obviamente, no podemos quedarnos parados y dejar que eso ocurra. Tenemos que encontrar una salida a la vertiginosa espiral ascendente. Con ese fin, Lockheed Martin ha realizado importantes inversiones en tecnologías innovadoras para reducir costes. Esas inversiones contribuyeron considerablemente a nuestra reciente victoria de un contrato de Joint Strike Fighter, lo que podría generar ventas de miles de millones de dólares.

VI. Beneficio por evaluación comparativa

Es esencial establecer objetivos, supervisar el progreso y proporcionar comentarios durante cualquier período de reestructuración. También es importante poder cuantificar los resultados al final. Hay que evitar enérgicamente la niebla en la que se encontró un desafortunado funcionario del Cuerpo de Marines cuando se le preguntó sobre el costo esperado de un nuevo helicóptero. «La estimación se basa en una estimación», concedió.

Mantener las puntuaciones en los negocios comienza con el establecimiento de índices importantes, como los resultados financieros y las medidas de proceso, y luego registrarlos y compartirlos con los miembros de la fuerza laboral que pueden hacer uso de esos conocimientos. Hemos descubierto, por ejemplo, que el tiempo de ciclo es una medida muy importante del rendimiento, al igual que la tasa de aceptación de la primera inspección. Otras medidas útiles incluyen chatarra y reelaboración, contenido de mano de obra táctil y rendimiento total, por nombrar solo algunas. Por supuesto, es fundamental centrarse en las medidas correctas y estar siempre alerta ante el peligro de una mala interpretación. Como se dice que el productor de cine Sam Goldwyn respondió cuando le dijeron que el guión que quería producir era demasiado cáustico, «’¿Demasiado cáustico?’ Al diablo con el costo. Si es una buena foto, la haremos».

Un ejemplo de alto perfil de evaluación comparativa se ejemplifica en nuestro programa de servicios de transporte espacial. Utilizando un historial de 15 años de costos acumulados en el programa del transbordador, la NASA y United Space Alliance, una empresa conjunta de Lockheed Martin y Boeing, han firmado un acuerdo innovador para dar servicio al programa de transporte que mantendrá la seguridad, cumplirá los horarios de los vuelos y reducirá los costos en un estimado$ 400 millones en los próximos seis años. El contrato refleja requisitos basados en el rendimiento y sería imposible de implementar si United Space Alliance no tuviera experiencia práctica en establecer y cumplir parámetros tan estrictos.

También es esencial preguntar a los clientes cómo ellos cree que coincide con las medidas que son importantes para ellos. En muchos de los contratos de Lockheed Martin, los clientes determinan nuestros honorarios basándose en su juicio unilateral de nuestro desempeño. Para 1996, la tarifa media de la empresa, que puede oscilar entre cero y 100% del objetivo, era 93%. En una quinta parte de los casos, recibimos 100% calificación. Por supuesto, un índice es aún más revelador: ¿los clientes compran el producto? El plan de negocios original del sistema electrónico de cobro de peaje E-ZPass de Lockheed Martin, que ahora utiliza la MTA Bridges and Tunnels de Nueva York, estima que las ventas de 170.000 etiquetas electrónicas se realizarán en un plazo de tres años. De hecho, 280.000 coches tenían etiquetas dentro uno año.

Hacer resaltar los instintos competitivos naturales de los seres humanos es una forma poderosa de mejorar la eficiencia al tiempo que inculca un sentido de orgullo y fomenta el trabajo en equipo. Esta táctica puede hacer maravillas incluso cuando el competidor es uno mismo, como lo demuestra claramente la durabilidad del juego de golf. En Lockheed Martin, calificamos el desempeño de cada empresa, de cada sector y de la corporación en su conjunto al final de cada año. Huelga decir que se realizan muchas comparaciones año tras año y entre organizaciones hermanas.

VII. No pierda de vista el día a día de los negocios

No hay notas al pie de página en las que se indique: «Excusado temporalmente por reestructuración». No importa lo que ocurra dentro de una empresa, todavía hay una empresa que dirigir. La dirección no puede adoptar la actitud de un servicio local de autobuses en la Inglaterra rural, cuyos conductores pasaban por largas colas de posibles pasajeros con una sonrisa y un gesto de la mano. «Es imposible que los conductores conserven sus horarios si tienen que parar para los pasajeros», explicó uno de los funcionarios de la compañía. La lógica es ciertamente impecable, pero parece que se ha pasado algo por alto.

En Lockheed Martin, no podemos darnos el lujo de distraernos con el cambio organizativo. No tenemos margen de error. Hace unos 20 años, una nave espacial estadounidense se desvió hacia el espacio ultraterrestre siguiendo una trayectoria inútil porque se había omitido un guión en las decenas de miles de líneas de código de software que guiaban la nave. En otro caso, una gran nave espacial demostró ser muy miope debido a un diminuto error de molienda en el espejo primario del tren óptico. Y las fallas causadas por una pequeña mota de polvo son legión. Nada llama la atención como ver a un amigo subirse a un avión experimental o en la cima de un cohete que contiene 500.000 galones de oxígeno líquido e hidrógeno líquido. Pasar una carrera tratando de desafiar la ley de la gravedad es un esfuerzo humilde. La madre naturaleza es una jueza justa pero extremadamente implacable.

Lockheed Martin es actualmente responsable de muchos de los satélites de comunicaciones más avanzados del país que orbitan la Tierra. Entre ellos se encuentran una serie de satélites militares construidos por Lockheed. Contienen componentes proporcionados por GE y tecnología desarrollada por RCA, y fueron lanzados por Martin Marietta con soporte en tierra de Loral. El hecho de que se hayan producido adquisiciones y fusiones entre todas esas empresas es totalmente irrelevante para el cliente y, de hecho, para las leyes de la física que a menudo determinan el éxito o el fracaso de tales proyectos.

Es difícil exagerar la complejidad de hacer frente a estos desafíos en un entorno de cambios continuos. Quizás el ejemplo más instructivo de la experiencia de Lockheed Martin ocurrió cuando trasladábamos una planta semiutilizada a unas 1.000 millas para combinarla con otra planta semiutilizada que producía un tipo de producto muy similar. Debido a que los productos eran vehículos de lanzamiento, que son muy implacables incluso con pequeños descuidos, planeamos la mudanza con un detalle insoportable. Aun así, experimentamos una «anomalía» ocasional, por pedir prestado un término a los ingenieros. Por ejemplo, cuando algunos de los trabajadores de la fábrica antigua llegaron a la nueva planta, descubrieron que no tenían algunos de los ajustes de máquina más comunes que habían estado utilizando. La razón: a lo largo de los años, los trabajadores habían puesto esos números en los postes cercanos que sostenían el techo de la fábrica, ¡y no habíamos movido los postes! Al efectuar el cambio, siempre se aplica una ley de caminar con alas: Nunca sueltes algo hasta que hayas agarrado otra cosa. La buena noticia es que ahora tenemos una serie de 33 lanzamientos consecutivos. La mala noticia es que no eres mejor que tu último lanzamiento en este negocio. Y eso es cierto en la mayoría de las empresas.

VIII. Enfoque en el cliente

El proceso del cambio debería ser invisible para los clientes, pero el resultados debe ser muy evidente y muy positiva. Siempre subpromete y produce en exceso. No hacerlo puede resultar costoso. Mi esposa pidió muebles a través de una tienda no hace mucho. Totalmente frustrada por un retraso de cuatro meses en la entrega, finalmente llamó directamente al fabricante. ¿La explicación? «Oh, acabamos de pasar por una fusión». Fin de la explicación. Fin de las órdenes de mi esposa. Del mismo modo, una organización de la industria de defensa había celebrado su reunión anual de tres días en el mismo hotel durante más de 50 años. Un año, el hotel decidió rediseñar sus instalaciones de una vez y le dijo a la organización que busque en otro lado. Afortunadamente, el competidor de toda la ciudad podría manejar la reunión, y lo ha estado haciendo desde entonces.

Incluso dentro de una empresa, casi todas las personas son clientes, clientes de compañeros de trabajo. Hace unos 15 años, en una de nuestras instalaciones de electrónica en Orlando, Florida, la complacencia generada por el éxito del pasado comenzó a infectar uno de nuestros procesos de fabricación. Ocasionalmente, se omitieron piezas de los kits de componentes preparados para su montaje e inspección en otra fábrica. Cada pieza faltante interrumpió el proceso de ensamblaje y frustró a los trabajadores que ensamblaban los productos. Tomé prestada una idea de un concesionario de automóviles en Dallas de la que había oído hablar. El concesionario recibió pocas quejas de los clientes porque les dio los números de teléfono de la casa de los mecánicos que trabajaban en sus automóviles. Hice arreglos para que los trabajadores incluyeran sus nombres, números de teléfono del trabajo y postales con dirección propia en los kits que prepararon. Las quejas cayeron abruptamente.

SEIS. Sé decisivo

Al igual que el unicornio, el esfuerzo de reestructuración perfecto solo existe en la imaginación. En realidad, a menudo uno se enfrenta a varias opciones igualmente poco atractivas. Cuando eso sucede, como observó una vez el presidente Truman, «un líder tiene que liderar».

Al igual que el unicornio, el esfuerzo de reestructuración perfecto solo existe en la imaginación.

Cuando los líderes no son decisivos, muy a menudo pocas personas están satisfechas con los resultados. Consideremos la reciente ronda de cierres de bases sugerida por la Comisión de Cierre y Realineación de Bases (BRAC) del gobierno de los Estados Unidos. El BRAC fue establecido por el Congreso para sacar la política del proceso de toma de decisiones de cerrar instalaciones de defensa innecesarias. Después de meses de estudio, debate y deliberación, el BRAC hizo sus recomendaciones y comenzaron los disparos políticos. Habría sido preferible dejar la decisión en manos de quienes en última instancia administrarían las instalaciones: las fuerzas armadas. El hecho de que soluciones tan obvias a menudo resulten políticamente insostenible nos recuerda la advertencia del fallecido senador de Luisiana Russell Long, quien ayudó a redactar gran parte del moderno código tributario estadounidense: «No le pongas impuestos, no me pongas impuestos. Paga impuestos a ese tipo que está detrás del árbol».

Ninguna decisión complacerá a todos, pero a los gerentes mosto tomar las decisiones difíciles. Si no lo hacen, alguien de más alto nivel de la organización decidirá reemplazarlos por otros que lo hagan. Como señaló astutamente el diplomático estadounidense del siglo XIX Edward John Phelps: «El hombre que no comete errores no suele cometer nada».

X. Crear una cultura para una empresa

Forjar una cultura a partir de dos culturas existentes significa aceptar la noción herética de que todo lo que un grupo hizo en el pasado. no era perfecto y que todo lo que hizo el otro grupo no era defectuoso. Construir una nueva cultura significa adoptar lo mejor de lo mejor con una mente abierta.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, el concepto de cultura desbarate en lugar de fomentar el cambio. Se utiliza como excusa para no hacer un trabajo difícil. Considere la historia de un jugador de fútbol profesional que fue cambiado a un equipo diferente. En el primer partido con sus nuevos compañeros, falló repetidamente bloqueos clave. Cuando el entrenador finalmente lo llamó al margen, el jugador dijo: «Entrenador, estoy teniendo un gran problema cultural por ahí». ¿Ridículo? Claro que sí. ¿Quién aceptaría semejante explicación? Pero luego escuche a un alto ejecutivo de una importante empresa aeroespacial que está contemplando una fusión importante: «[Nuestra empresa es] como el cuerpo humano. Tiende a rechazar los trasplantes».

Un desafío fundamental para los directivos que lideran un esfuerzo de reestructuración es inspirar a las personas a trabajar en equipo. De hecho, el trabajo en equipo marca la diferencia para innumerables esfuerzos humanos y es absolutamente esencial para la mayoría de las empresas. En su año de novato con los Chicago Bulls, Stacey King encarnó inadvertida y algo humorosamente las nociones de espíritu de equipo y sentido de pertenencia. Durante un partido memorable, King anotó solo 1 punto mientras que su compañero Michael Jordan anotó 69. Después del partido, un reportero le preguntó a King su reacción al juego. King dijo: «Siempre recordaré esto como la noche en que Michael Jordan y yo nos combinamos para sumar 70 puntos».

Poco después de la fusión de Martin Marietta y GE Aerospace en 1993, se organizó una videoconferencia entre grupos de empleados de las dos empresas que se encontraban en dos ciudades diferentes. Durante la conferencia, un grupo usó abrigos y corbatas o vestidos, mientras que el otro grupo usó mangas de camisa, suéteres y otras prendas informales. En la siguiente videoconferencia, los que llevaban abrigos y corbatas ahora aparecían en mangas de camisa, y viceversa. Cuando los dos grupos se vieron, la risa estalló en ambos lados. La experiencia hizo más por la formación de equipos que cualquier cosa que la gerencia hubiera podido hacer. Demostró, una vez más, que si se da una oportunidad razonable, la gente se unirá para un propósito común. Los gerentes deben dejar claro cuál es ese propósito.

XI. Recuerda que tus activos reales se van a casa por la noche

Alfred P. Sloan, Jr., lo dijo mejor: «Toma mis activos, pero déjame mi organización y en cinco años lo recuperaré todo». Ni las máquinas ni las cuentas bancarias ni las políticas corporativas determinarán el éxito o el fracaso de un esfuerzo por adaptarse al cambio. Cuando todo está dicho y hecho, el éxito del cambio depende de las personas individuales y de sus acciones colectivas. Al mostrar confianza y respeto por todos los empleados, los gerentes pueden empoderar a las personas para que hagan su trabajo lo mejor que puedan. Como le gustaba observar al ex presidente de Martin Marietta, Tom Young, «nadie aparece por la mañana pensando: ‘Supongo que veré lo mal que puedo estropearlo hoy’, pero una dirección poco iluminada puede ponerlos en ese estado de ánimo a las 9 a.m.» Al cultivar e invertir tiempo en los empleados, los gerentes fortalecen los cimientos de toda la empresa.

Alfred P. Sloan, Jr., lo dijo mejor: «Toma mis activos, pero déjame mi organización y en cinco años lo recuperaré todo».

Por ejemplo, traer clientes para hablar con los trabajadores de la planta ayuda a esos trabajadores a apreciar la enorme importancia de su trabajo, especialmente cuando los clientes son un piloto que voló uno de nuestros aviones en la guerra del Golfo Pérsico y un astronauta que pronto apostará su vida por uno de nuestros productos. Intento demostrar mi fe en el trabajo de nuestros empleados de varias maneras, como hacer la primera inmersión de un nuevo submarino nuclear o, como en un reciente viaje al Polo Sur, volar en un avión LC-130 que había estado enterrado en hielo durante 16 años antes de ser desenterrado y puesto de nuevo en servicio. A principios de este año, incluso volé en uno de nuestros aviones de combate F-16.

Presta atención a los símbolos. Por ejemplo, cuando combinamos las oficinas centrales de Lockheed y Martin Marietta en un edificio que antes ocupaba Martin Marietta, trasladamos a todos y reasignamos oficinas desde cero para evitar la impresión de que alguien había sido golpeado o de que algunas personas eran más importantes que otras. Esa acción fue crítica desde el punto de vista social, y es por eso que en Lockheed Martin tratamos de tratar las adquisiciones como fusiones de iguales. La actitud de «te compramos» es un cáncer corporativo.

XII. Comunicar, comunicar, comunicar

A pesar de la tentación de dar solo buenas noticias a los medios de comunicación, accionistas, clientes, políticos y empleados, los gerentes deben ser totalmente sinceros. Como dijo una vez el gran oráculo Pogo: «La certeza de la miseria es mejor que la miseria de la incertidumbre». Desafortunadamente, en el caso de la fusión Lockheed-Martin Marietta, el dolor y la infelicidad eran inevitables, ya que se cerraron las plantas infrautilizadas y se despidieron a algunos empleados. Nuestro mensaje esencial fue que unir las mejores prácticas de varias empresas distintas haría que nuestra nueva empresa fuera mucho más competitiva de lo que cualquiera de nosotros hubiera sido individualmente. Afortunadamente, eso ha sido cierto. Hasta el momento, Lockheed Martin ha disfrutado de la mayor racha de victorias en nuevos negocios que conozco en la historia de nuestra industria.

Justo después de que se consumara la fusión de Lockheed Martin, Dan Tellep, que había sido presidente de Lockheed, y yo nos reunimos cara a cara con unos 30.000 empleados en 62 reuniones en plantas individuales y respondimos a cientos de preguntas. Alentamos indagaciones brutalmente francas. «¿Por qué te pagan tanto?» y «Si te hubieran trasladado a esta planta, ¿alquilarías o comprarías?» son solo dos ejemplos de las preguntas que nos hicieron. (Por cierto, mi consejo era «arrendar con opción de compra»). No hemos enduzado ninguna de nuestras comunicaciones. Hicimos todo lo posible para seguir el consejo del gran escritor británico George Orwell, quien escribió durante los días más difíciles de la Segunda Guerra Mundial: «Los sentimientos elevados siempre ganan al final, los líderes que ofrecen sangre, trabajo, lágrimas y sudor siempre sacan más de sus seguidores que los que ofrecen seguridad y un buen tiempo. Cuando se trata de pellizcar, los seres humanos son heroicos». Sin duda, esta ha sido la experiencia de Lockheed Martin.• • •

Esta discusión termina donde comenzó, con la observación nada profunda de que prácticamente todas las empresas de hoy se encuentran en un entorno ferozmente competitivo. La industria aeroespacial en particular ha soportado presiones darwinianas de una magnitud sin precedentes, pero ahora la industria se enfrenta a un futuro más brillante de lo que ha sido en años. Si la industria no hubiera afrontado los desafíos, fácilmente podría haberse unido a aquellos que nunca llegaron al futuro prometedor que se avecinaba.

Cuando el Dow Jones Industrial Average celebró recientemente su centenario, solo una de las compañías originales había sobrevivido para unirse a la celebración: GE. Una lectura de cerca del Fortuna 500 revela una tasa de desgaste de 7% al año. Incluso las 43 compañías destacadas en el aclamado libro de Tom Peters y Bob Waterman de los años ochenta, En busca de la excelencia, han recibido golpes. Artículo de seguimiento en la edición del 5 de noviembre de 1984 de Semana empresarial afirmó que no menos de 14 de las empresas ya habían «perdido su brillo», al menos en el sentido de que habían sufrido una grave erosión de los beneficios.

Aparentemente, la excelencia es un objetivo en constante movimiento, una suposición que el propio Darwin podría haber tenido en mente. ¿Cómo puede un gerente de negocios saber que la batalla por la supervivencia es inminente? Samuel Johnson escribió: «Cuando un hombre sabe que va a ser ahorcado en una quincena, concentra su mente maravillosamente». En los negocios, el «ahorcamiento» solía ser la amenaza de la bancarrota, una amenaza que se ha vuelto demasiado real para algunas empresas de alto perfil.

En el mercado altamente competitivo de hoy, el ahorcamiento puede ser un informe de ganancias deficiente, un problema de confiabilidad del producto, un avance tecnológico de un competidor, una demanda o un evento político en medio del mundo. La era de la información ha reducido el margen de error, un fenómeno que empresas como Sears, Harley-Davidson, Kodak, IBM y Chrysler reconocieron a tiempo para salvarse del cementerio corporativo.

Desafortunadamente, el status-quo sigue siendo común. A medida que cambian los mercados, los líderes establecidos suelen estar entre los más cegados por sus éxitos pasados, por no hablar de su interés desproporcionado en preservar el pasado. Ninguna de las empresas que dominaron el próspero mercado de la cosecha de hielo en el siglo XIX se convirtió en el negocio de la refrigeración. El Pony Express no se convirtió en un ferrocarril. Los productores de calculadoras electromecánicas nunca dieron el salto tecnológico hacia los ordenadores electrónicos.

Las nuevas expectativas y las nuevas prioridades son inquietantes. Y el hecho de que el cambio sea necesario en una economía global basada en la libre empresa no lo hace más agradable. Pero como observó una vez el ex primer ministro británico Harold Wilson: «Quien rechaza el cambio es el arquitecto de la decadencia. La única institución humana que rechaza el progreso es el cementerio». El ejecutivo automotriz Charles Kettering lo expresó de manera algo diferente: «El mundo odia el cambio, pero es lo único que ha traído progreso».

Los negocios deben ser brillantes todos los días para que una empresa sobreviva. Esto es especialmente cierto en el mundo de la alta tecnología. Como ha señalado Jack Welch de GE, perder una generación en el mercado informático es estar fuera del negocio. Lo mismo ocurre en el mercado aeroespacial actual. Sea testigo de la reciente pérdida de McDonnell Douglas en la competencia de caza de próxima generación y el anuncio de la compañía menos de un mes después de que había acordado ser adquirido por el archival Boeing. Las industrias impulsadas por la tecnología como la nuestra no se detendrán y esperarán a que las empresas individuales se pongan al día. Tenemos que reinventarnos continuamente. La mala noticia es que la reingeniería requiere decisiones difíciles. La buena noticia es que el éxito espera a las organizaciones dispuestas a tomar esas decisiones.

En Lockheed Martin, debido a la enorme dedicación de casi 200.000 personas, ahora tenemos al menos cierto grado de control sobre nuestro futuro. Y el mercado ha recompensado esos esfuerzos. A pesar del casi colapso de la financiación de nuestra industria desde la caída del Muro de Berlín, nuestra empresa ha mostrado un rendimiento anual total en cinco años de 29%—casi el doble de la tasa de aumento del S&P 500. Lo que hagamos a partir de ahora dependerá, por supuesto, de nosotros. Como Linus advirtió a Charlie Brown: «No hay una carga más pesada que un gran potencial».


Escrito por
Norman R. Augustine



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