Reinventando tu modelo de negocio

En 2003, Apple introdujo el iPod con la tienda iTunes, revolucionando el entretenimiento portátil, creando un nuevo mercado y transformando la empresa. En solo tres años, la combinación iPod/iTunes se convirtió en un producto de casi 10.000 millones de dólares, lo que representa casi el 50% de los ingresos de Apple. La capitalización bursátil de Apple se catapultó de alrededor de 1.000 millones de dólares a principios de 2003 a más de 150.000 millones de dólares a finales de 2007.

Esta historia de éxito es bien conocida; lo que es menos conocido es que Apple no fue la primera en sacar al mercado reproductores de música digitales. Una empresa llamada Diamond Multimedia introdujo el Río en 1998. Otra firma, Best Data, introdujo el Cabo 64 en 2000. Ambos productos funcionaban bien y eran portátiles y elegantes. Entonces, ¿por qué tuvo éxito el iPod, en lugar del Río o el Cabo?

Apple hizo algo mucho más inteligente que tomar una buena tecnología y envolverla en un diseño elegante. Se necesitó una buena tecnología y la envolvió en un gran modelo de negocio. La verdadera innovación de Apple fue hacer que la descarga de música digital fuera fácil y cómoda. Para ello, la empresa creó un modelo de negocio innovador que combinaba hardware, software y servicio. Este enfoque funcionó como el famoso modelo de cuchillas y navajas de Gillette al revés: Apple esencialmente regaló las «cuchillas» (música de iTunes de bajo margen) para bloquear la compra de la «navaja» (el iPod de alto margen). Ese modelo definió el valor de una manera nueva y proporcionó al consumidor una comodidad que cambió las reglas del juego.

Las innovaciones del modelo de negocio han remodelado industrias enteras y han redistribuido miles de millones de dólares de valor. Las tiendas de descuento minoristas como Wal-Mart y Target, que entraron en el mercado con modelos de negocio pioneros, ahora representan el 75% de la valoración total del sector minorista. Las aerolíneas estadounidenses de bajo coste crecieron de un punto en la pantalla del radar al 55% del valor de mercado de todas las compañías aéreas. Totalmente 11 de las 27 empresas nacidas en el último cuarto de siglo que crecieron en el Fortuna 500 en los últimos 10 años lo hicieron a través de la innovación del modelo de negocio.

Sin embargo, las historias de innovación de modelos de negocio de empresas consolidadas como Apple son raras. Un análisis de las principales innovaciones dentro de las corporaciones existentes en la última década muestra que muy pocas han estado relacionadas con el modelo de negocio. Y un estudio reciente de la American Management Association determinó que no más del 10% de la inversión en innovación en empresas globales se centra en el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

Sin embargo, todo el mundo habla de ello. Una encuesta realizada en 2005 por The Economist Intelligence Unit reveló que más del 50% de los ejecutivos cree que la innovación del modelo de negocio será aún más importante para el éxito que la innovación de productos o servicios. Una encuesta de IBM de 2008 a los directores ejecutivos corporativos hizo eco de estos resultados. Casi todos los directores ejecutivos encuestados informaron de la necesidad de adaptar sus modelos de negocio; más de dos tercios dijeron que se necesitaban cambios amplios. Y en estos tiempos económicos difíciles, algunos directores ejecutivos ya están buscando innovar en modelos de negocio para hacer frente a los cambios permanentes en sus entornos de mercado.

Por lo tanto, los altos directivos de las empresas tradicionales se enfrentan a una pregunta frustrante: ¿por qué es tan difícil lograr el nuevo crecimiento que la innovación del modelo de negocio puede traer consigo? Nuestra investigación sugiere dos problemas. La primera es la falta de definición: se ha realizado muy poco estudio formal sobre la dinámica y los procesos de desarrollo del modelo de negocio. En segundo lugar, pocas empresas entienden suficientemente bien su modelo de negocio existente: la premisa detrás de su desarrollo, sus interdependencias naturales y sus fortalezas y limitaciones. Por lo tanto, no saben cuándo pueden aprovechar su negocio principal y cuándo el éxito requiere un nuevo modelo de negocio.

Después de abordar estos problemas con docenas de empresas, hemos descubierto que los nuevos modelos de negocio suelen parecer poco atractivos para las partes interesadas internas y externas, desde el principio. Para ver más allá de las fronteras de lo que es y entrar en la tierra de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta.

El nuestro consiste en tres sencillos pasos. La primera es darse cuenta de que el éxito empieza por no pensar en los modelos de negocio. Comienza pensando en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que necesita un trabajo hecho. El segundo paso es construir un plan que explique cómo su empresa satisfará esa necesidad con ganancias. En nuestro modelo, ese plan tiene cuatro elementos. La tercera es comparar ese modelo con el modelo existente para ver cuánto tendría que cambiarlo para aprovechar la oportunidad. Una vez que lo haga, sabrá si puede utilizar su modelo y organización existentes o si necesita separar una nueva unidad para ejecutar un nuevo modelo. Toda empresa exitosa ya está satisfaciendo una necesidad real del cliente con un modelo de negocio eficaz, tanto si ese modelo se entiende explícitamente como si no. Echemos un vistazo a lo que eso implica.

Modelo de negocio: una definición

Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, consta de cuatro elementos entrelazados que, en conjunto, crean y aportan valor. Lo más importante para acertar, con mucho, es el primero.

Propuesta de valor para el cliente (CVP).

Una empresa exitosa es aquella que ha encontrado la manera de crear valor para los clientes, es decir, una forma de ayudar a los clientes a realizar un trabajo importante. Por «trabajo» nos referimos a un problema fundamental en una situación determinada que necesita una solución. Una vez que comprendamos el trabajo y todas sus dimensiones, incluido el proceso completo de cómo llevarlo a cabo, podremos diseñar la oferta. Cuanto más importante sea el trabajo para el cliente, menor será el nivel de satisfacción del cliente con las opciones actuales para realizar el trabajo y cuanto mejor sea su solución que las alternativas existentes para realizar el trabajo (y, por supuesto, cuanto menor sea el precio), mayor será el CVP. Hemos descubierto que las oportunidades para crear un CVP son más potentes cuando los productos y servicios alternativos no se han diseñado teniendo en cuenta el trabajo real y se puede diseñar una oferta que haga que ese trabajo, y solo ese trabajo, se haga a la perfección. Volveremos a ese punto más tarde.

Fórmula de beneficios.

La fórmula de beneficios es el modelo que define cómo la empresa crea valor para sí misma y proporciona valor al cliente. Consta de lo siguiente:

• Modelo de ingresos: precio x volumen

• Estructura de costes: costos directos, costos indirectos, economías de escala. La estructura de costes estará impulsada principalmente por el coste de los recursos clave requeridos por el modelo de negocio.

• Modelo de margen: dado el volumen y la estructura de costos esperados, la contribución necesaria de cada transacción para obtener los beneficios deseados.

• Velocidad de los recursos: qué tan rápido necesitamos entregar el inventario, los activos fijos y otros activos y, en general, qué tan bien necesitamos utilizar los recursos, para respaldar nuestro volumen esperado y lograr los beneficios previstos.

La gente suele pensar que los términos «fórmulas de beneficios» y «modelos de negocio» son intercambiables. Pero cómo obtener ganancias es solo una pieza del modelo. Nos ha resultado muy útil empezar por establecer el precio necesario para entregar el CVP y, a partir de ahí, trabajar hacia atrás para determinar cuáles deben ser los costes variables y los márgenes brutos. Esto determina cuál debe ser la escala y la velocidad de los recursos para lograr los beneficios deseados.

Recursos clave.

Los recursos clave son activos como las personas, la tecnología, los productos, las instalaciones, los equipos, los canales y la marca necesarios para entregar la propuesta de valor al cliente objetivo. La atención se centra aquí en el clave elementos que crean valor para el cliente y la empresa, y la forma en que interactúan esos elementos. (Todas las empresas también tienen recursos genéricos que no crean una diferenciación competitiva).

Procesos clave.

Las empresas exitosas tienen procesos operativos y de gestión que les permiten ofrecer valor de una manera que puedan repetir con éxito y aumentar su escala. Estas pueden incluir tareas recurrentes tales como formación, desarrollo, fabricación, presupuestación, planificación, ventas y servicio. Los procesos clave también incluyen las reglas, métricas y normas de la empresa.

Estos cuatro elementos constituyen los pilares básicos de cualquier negocio. La propuesta de valor para el cliente y la fórmula de beneficios definen el valor para el cliente y la empresa, respectivamente; los recursos clave y los procesos clave describen cómo se entregará ese valor tanto al cliente como a la empresa.

Por simple que parezca este marco, su poder radica en las complejas interdependencias de sus partes. Los cambios importantes en cualquiera de estos cuatro elementos afectan a los demás y al conjunto. Las empresas exitosas diseñan un sistema más o menos estable en el que estos elementos se unen entre sí de forma coherente y complementaria.

Los elementos de un modelo de negocio exitoso

Todas las empresas exitosas ya funcionan de acuerdo con un modelo de negocio eficaz. Al identificar sistemáticamente todas sus partes constituyentes, los ejecutivos pueden comprender cómo el modelo cumple una potente propuesta de valor de forma rentable utilizando determinados recursos clave y procesos clave. Con ese entendimiento, pueden juzgar qué tan bien podría usarse el mismo modelo para cumplir con un CVP radicalmente diferente y qué necesitarían hacer para construir uno nuevo, si fuera necesario, para aprovechar esa oportunidad.

Cómo se construyen los modelos geniales

Para ilustrar los elementos de nuestro marco de modelo de negocio, veremos qué hay detrás de las innovaciones del modelo de negocio que cambian las reglas del juego de dos empresas.

Creación de una propuesta de valor para el cliente.

No es posible inventar o reinventar un modelo de negocio sin identificar primero una propuesta de valor clara para el cliente. A menudo, comienza como una realización bastante simple. Imagina, por un momento, que estás parado en una carretera de Mumbai en un día lluvioso. Te das cuenta de la gran cantidad de scooters motorizados que entran y salen precariamente alrededor de los coches. A medida que miras más de cerca, ves que la mayoría tiene familias enteras, tanto padres como varios hijos. Tu primer pensamiento podría ser «¡Eso es una locura!» o «Así es en los países en desarrollo: las personas se las desenvolver lo mejor que pueden».

Cuando Ratan Tata de Tata Group se fijó en esta escena, vio que había que hacer un trabajo crítico: proporcionar una alternativa más segura para las familias de scooters. Entendió que el coche más barato disponible en la India costaba fácilmente cinco veces lo que hacía un scooter y que muchas de estas familias no podían permitirse uno. Ofrecer una alternativa asequible, segura y para todo clima para las familias de scooters fue una propuesta de valor poderosa, con el potencial de llegar a decenas de millones de personas que aún no formaban parte del mercado de compra de automóviles. Ratan Tata también reconoció que el modelo de negocio de Tata Motors no podía utilizarse para desarrollar un producto de este tipo al precio necesario.

En el otro extremo del espectro del mercado, Hilti, un fabricante de herramientas eléctricas de alta gama para la industria de la construcción con sede en Liechtenstein, reconsideró el verdadero trabajo que deben realizar muchos de sus clientes actuales. Un contratista gana dinero terminando los proyectos; si las herramientas necesarias no están disponibles y no funcionan correctamente, el trabajo no se realiza. Los contratistas no ganan dinero poseer herramientas; lo hacen usándolas de la manera más eficiente posible. Hilti podría ayudar a los contratistas a hacer el trabajo mediante la venta de herramienta usar en lugar de las herramientas en sí, gestionando el inventario de herramientas de sus clientes proporcionando la mejor herramienta en el momento adecuado y proporcionando rápidamente reparaciones, reemplazos y actualizaciones de herramienta, todo ello por una tarifa mensual. Para cumplir con esa propuesta de valor, la empresa necesitaba crear un programa de gestión de flotas para herramientas y, en el proceso, cambiar su enfoque de la fabricación y la distribución al servicio. Eso significaba que Hilti tenía que construir una nueva fórmula de beneficios y desarrollar nuevos recursos y nuevos procesos.

Hilti deja de lado la mercantilización

Hilti está aprovechando una oportunidad revolucionaria para aumentar la rentabilidad convirtiendo los productos en un servicio. En lugar de vender herramientas (a precios cada vez más bajos), está vendiendo un servicio «justo la herramienta que necesitas cuando la necesitas, sin problemas de reparación o almacenamiento». Un cambio tan radical en la propuesta de valor para el cliente requería un cambio en todas las partes de su modelo de negocio.

El atributo más importante de una propuesta de valor para el cliente es su precisión: cuán perfectamente encaja el trabajo del cliente y nada más. Pero esa precisión suele ser lo más difícil de lograr. Las empresas que intentan crear lo nuevo a menudo se olvidan de centrarse en uno trabajo; diluyen sus esfuerzos intentando hacer muchas cosas. Al hacer muchas cosas, no hacen nada realmente bien.

Una forma de generar una propuesta precisa de valor para el cliente es pensar en las cuatro barreras más comunes que impiden que las personas realicen trabajos concretos: riqueza, acceso, habilidad o tiempo insuficientes. El fabricante de software Intuit ideó QuickBooks para satisfacer la necesidad de los propietarios de pequeñas empresas de evitar quedarse sin efectivo. Al cumplir ese trabajo con un software de contabilidad muy simplificado, Intuit rompió el barrera de habilidades que impedía a los propietarios de pequeñas empresas sin formación utilizar paquetes de contabilidad más complicados. MinuteClinic, el proveedor de atención médica básica de la farmacia, rompió el barrera de tiempo que impidió que las personas visitaran el consultorio de un médico con problemas de salud menores al poner a disposición enfermeras practicantes sin cita previa.

Diseñar una fórmula de beneficios.

Ratan Tata sabía que la única manera de sacar a las familias de sus scooters y subirlas a los coches sería romper el barrera de riqueza disminuyendo drásticamente el precio del coche. «¿Qué pasa si puedo cambiar el juego y hacer un coche por un lakh?» Tata se preguntó, imaginando un precio de alrededor de 2.500 dólares, menos de la mitad del precio del coche más barato disponible. Esto, por supuesto, tenía ramificaciones dramáticas para la fórmula del beneficio: requería tanto una caída significativa de los márgenes brutos como una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. Sabía, sin embargo, que aún podía ganar dinero si podía aumentar drásticamente el volumen de ventas, y sabía que su base objetivo de consumidores era potencialmente enorme.

Para Hilti, pasar a un programa de gestión de contratos requería trasladar los activos de los balances de los clientes a los suyos propios y generar ingresos a través de un modelo de arrendamiento/suscripción. Por una cuota mensual, los clientes pueden tener un complemento completo de herramientas al alcance de la mano, con reparación y mantenimiento incluidos. Esto requeriría un cambio fundamental en todos los componentes principales de la fórmula de beneficios: el flujo de ingresos (fijación de precios, organización de pagos y cómo pensar en el volumen), la estructura de costes (incluidos los costes adicionales de desarrollo de ventas y gestión de contratos) y los márgenes de apoyo y la velocidad de las transacciones.

Identificación de recursos y procesos clave.

Habiendo articulado la propuesta de valor tanto para el cliente como para la empresa, las empresas deben considerar los recursos y procesos clave necesarios para ofrecer ese valor. Para una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, los recursos clave suelen ser su personal y los procesos clave están relacionados naturalmente con las personas (formación y desarrollo, por ejemplo). Para una empresa de productos envasados, las marcas fuertes y los minoristas de canal bien seleccionados pueden ser los recursos clave y los procesos asociados de creación de marca y gestión de canales entre los procesos críticos.

A menudo, no son los recursos y procesos individuales los que marcan la diferencia, sino su relación entre sí. Las empresas casi siempre necesitarán integrar sus recursos y procesos clave de una manera única para hacer un trabajo a la perfección para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi siempre crean una ventaja competitiva duradera. Centrarse primero en la propuesta de valor y en la fórmula de beneficios deja claro cómo deben interrelacionarse esos recursos y procesos. Por ejemplo, la mayoría de los hospitales generales ofrecen una propuesta de valor que podría describirse como «Haremos cualquier cosa por cualquiera». Ser todo para todas las personas requiere que estos hospitales tengan una vasta colección de recursos (especialistas, equipos, etc.) que no se puedan unir de ninguna manera patentada. El resultado no es solo falta de diferenciación sino insatisfacción.

Por el contrario, un hospital que se centra en una propuesta de valor específica puede integrar sus recursos y procesos de una manera única que deleite a los clientes. National Jewish Health en Denver, por ejemplo, se organiza en torno a una propuesta de valor enfocada que caracterizaríamos como: «Si tienes una enfermedad del sistema pulmonar, tráela aquí. Definiremos su causa raíz y prescribiremos una terapia eficaz». La reducción de su enfoque ha permitido a National Jewish desarrollar procesos que integren las formas en que sus especialistas y equipos especializados trabajan juntos.

Para que Tata Motors cumpliera con los requisitos de su propuesta de valor para el cliente y la fórmula de beneficios para el Nano, tuvo que reconcebir cómo se diseña, fabrica y distribuye un automóvil. Tata creó un pequeño equipo de ingenieros bastante jóvenes que, como los diseñadores más experimentados de la empresa, no se verían influenciados ni limitados en su pensamiento por las fórmulas de beneficios existentes del fabricante de automóviles. Este equipo minimizó drásticamente el número de piezas del vehículo, lo que se traduce en un importante ahorro de costes. Tata también reconcibió su estrategia de proveedores, eligiendo externalizar un notable 85% de los componentes de Nano y utilizar casi un 60% menos de proveedores de lo normal para reducir los costos de transacción y lograr mejores economías de escala.

En el otro extremo de la línea de fabricación, Tata prevé una forma totalmente nueva de ensamblar y distribuir sus automóviles. El plan final es enviar los componentes modulares de los vehículos a una red combinada de plantas de ensamblaje propiedad de la empresa e independientes de empresarios, que los construirán bajo pedido. El Nano se diseñará, construirá, distribuirá y reparará de una manera radicalmente nueva, una forma que no podría lograrse sin un nuevo modelo de negocio. Y mientras el jurado aún no está disponible, Ratan Tata podría resolver un problema de seguridad vial en el proceso.

Para Hilti, el mayor desafío consistía en formar a sus representantes de ventas para que hicieran una tarea completamente nueva. La gestión de flotas no es una venta de media hora; se necesitan días, semanas e incluso meses de reuniones para convencer a los clientes de que compren un programa en lugar de un producto. De repente, los representantes de campo acostumbrados a tratar con los líderes de la tripulación y los gerentes de compras in situ en tráilers móviles se encontraron mirando fijamente a los directores ejecutivos y directores financieros a través de las mesas de conferencias.

Además, el arrendamiento requería nuevos recursos (nuevas personas, sistemas de IT más sólidos y otras tecnologías nuevas) para diseñar y desarrollar los paquetes adecuados y luego llegar a un acuerdo sobre los pagos mensuales. Hilti necesitaba un proceso para mantener un gran arsenal de herramientas de forma más económica y eficaz de lo que tenían sus clientes. Esto requería almacenamiento, un sistema de gestión de inventario y un suministro de herramientas de reemplazo. En cuanto a la gestión de clientes, Hilti desarrolló un sitio web que permitía a los gerentes de construcción ver todas las herramientas de su flota y sus tasas de uso. Con esa información fácilmente disponible, los gerentes podrían manejar fácilmente la contabilidad de costos asociada a esos activos.

Las reglas, normas y métricas suelen ser el último elemento que surge en un modelo de negocio en desarrollo. Es posible que no estén totalmente previstas hasta que el nuevo producto o servicio haya sido probado en carretera. Tampoco deberían serlo. Los modelos de negocio deben tener la flexibilidad necesaria para cambiar en sus primeros años.

Cuando se necesita un nuevo modelo de negocio

Las empresas establecidas no deberían emprender la innovación del modelo de negocio a la ligera. A menudo pueden crear nuevos productos que disrumpen a sus competidores sin cambiar radicalmente su propio modelo de negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, desarrolló una serie de lo que denomina «innovaciones disruptivo del mercado» con productos como el trapeador y plumero desechables Swiffer y Febreze, un nuevo tipo de ambientador. Ambas innovaciones se basan en el modelo de negocio existente de P&G y su dominio establecido en los consumibles domésticos.

Sin embargo, hay momentos claros en los que crear un nuevo crecimiento requiere aventurarse no solo en un territorio de mercado desconocido sino también en un territorio de modelo de negocio desconocido. ¿Cuándo? La respuesta corta es «Cuando se necesitan cambios significativos en los cuatro elementos del modelo existente». Pero no siempre es tan sencillo. El juicio de la dirección es claramente necesario. Dicho esto, hemos observado cinco circunstancias estratégicas que a menudo requieren un cambio en el modelo de negocio:

1. La oportunidad de abordar a través de la innovación disruptiva las necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que quedan excluidos del mercado por completo porque las soluciones existentes son demasiado caras o complicadas para ellos. Esto incluye la oportunidad de democratizar los productos en los mercados emergentes (o llegar al fondo de la pirámide), como hace Nano de Tata.

2. La oportunidad de capitalizar una nueva tecnología envolviendo un nuevo modelo de negocio (reproductores Apple y MP3) o la oportunidad de aprovechar una tecnología probada llevándola a un mercado completamente nuevo (por ejemplo, ofreciendo tecnologías militares en el ámbito comercial o viceversa).

3. La oportunidad de centrarse en el trabajo por hacer donde aún no existe. Esto es común en industrias en las que las empresas se centran en productos o segmentos de clientes, lo que les lleva a refinar cada vez más los productos existentes, lo que aumenta la mercantilización con el tiempo. Un enfoque en el empleo permite a las empresas redefinir la rentabilidad del sector. Por ejemplo, cuando FedEx entró en el mercado de la entrega de paquetes, no intentó competir a través de precios más bajos o mejor marketing. En cambio, se concentró en satisfacer una necesidad totalmente insatisfecha de los clientes de recibir paquetes de forma mucho más rápida y confiable que cualquier servicio. Para ello, tenía que integrar sus procesos y recursos clave de una manera mucho más eficiente. El modelo de negocio que resultó de este énfasis en el trabajo por hacer le dio a FedEx una ventaja competitiva significativa que UPS tardó muchos años en copiar.

4. La necesidad de defenderse de los disruptores de gama baja. Si el Nano tiene éxito, amenazará a otros fabricantes de automóviles, al igual que los minimills amenazaron a las acerías integradas hace una generación al fabricar acero a un costo significativamente menor.

5. La necesidad de responder a una base de competencia cambiante. Inevitablemente, lo que define una solución aceptable en un mercado cambiará con el tiempo, lo que llevará a los segmentos principales del mercado a la comercialización de productos básicos. Hilti necesitaba cambiar su modelo de negocio en parte debido a los menores costos de fabricación globales; los competidores de gama baja «suficientemente buenos» habían empezado a desplomarse en el mercado de herramientas eléctricas de alta calidad.

Por supuesto, las empresas no deben perseguir la reinvención del modelo de negocio a menos que confíen en que la oportunidad es lo suficientemente grande como para justificar el esfuerzo. Y, en realidad, no tiene sentido instituir un nuevo modelo de negocio a menos que no solo sea nuevo para la empresa, sino que de alguna manera sea nuevo o que cambie las reglas del juego para la industria o el mercado. Hacer lo contrario sería una pérdida de tiempo y dinero.

Estas preguntas le ayudarán a evaluar si el desafío de la innovación del modelo de negocio producirá resultados aceptables. Responder «sí» a las cuatro aumenta enormemente las probabilidades de una ejecución exitosa:

• ¿Puede hacer el trabajo con una propuesta de valor para el cliente atractiva y enfocada?

• ¿Puede diseñar un modelo en el que todos los elementos (la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de beneficios, los recursos clave y los procesos clave) trabajen juntos para hacer el trabajo de la manera más eficiente posible?

• ¿Puede crear un nuevo proceso de desarrollo empresarial sin restricciones por las influencias a menudo negativas de su negocio principal?

• ¿El nuevo modelo de negocio perturbará a los competidores?

Crear un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa que el modelo actual se vea amenazado o deba cambiarse. Un nuevo modelo a menudo refuerza y complementa el negocio principal, como descubrió Dow Corning.

Cómo Dow Corning se salió de su propio camino

Cuando se requiere claramente la innovación del modelo de negocio, el éxito no solo reside en conseguir el modelo correcto, sino también en asegurarse de que la empresa actual no impida de alguna manera que el nuevo modelo genere valor o prospere. Ese fue un problema para Dow Corning cuando creó una nueva unidad de negocio, con una nueva fórmula de beneficios, desde cero.

Dow Corning abraza el extremo inferior

Tradicionalmente, Dow Corning, con un margen alto, encontró nuevas oportunidades en ofertas de bajo margen al establecer una unidad de negocio independiente que opera de una manera completamente diferente. Al diferenciar fundamentalmente sus ofertas de gama baja y alta gama, la empresa evitó canibalizar su negocio tradicional incluso cuando encontró nuevos beneficios en el extremo inferior.

Durante muchos años, Dow Corning había vendido miles de productos a base de silicona y había proporcionado servicios técnicos sofisticados a una variedad de industrias. Sin embargo, tras años de crecimiento rentable, varias áreas de productos se han estancado. Una revisión estratégica reveló una visión crítica: su segmento de productos de gama baja era la mercantilización. Muchos clientes con experiencia en la aplicación de silicona ya no necesitaban servicios técnicos; necesitaban productos básicos a precios bajos. Este cambio creó una oportunidad de crecimiento, pero para aprovechar esa oportunidad, Dow Corning tuvo que encontrar una manera de servir a estos clientes con un producto de menor precio. El problema era que tanto el modelo de negocio como la cultura se basaban en paquetes de productos y servicios innovadores y de alto precio. En 2002, en busca de lo que era esencialmente un negocio de productos básicos para clientes de gama baja, el CEO de Dow Corning, Gary Anderson, pidió al ejecutivo Don Sheets que formara un equipo para iniciar un nuevo negocio.

El equipo comenzó formulando una propuesta de valor para el cliente que creía que cumpliría el trabajo a realizar para estos clientes orientados a los precios. Determinó que el precio tenía que bajar un 15% (lo que para un material de commoditización era una reducción enorme). A medida que el equipo analizó lo que requeriría esa nueva propuesta de valor para el cliente, se dio cuenta de que llegar a ese punto iba a requerir mucho más que simplemente eliminar los servicios. Una reducción drástica de los precios exigiría una fórmula de beneficios diferente con una estructura de costes fundamentalmente más baja, lo que dependía en gran medida del desarrollo de un nuevo sistema de IT. Para vender más productos con mayor rapidez, la empresa necesitaría utilizar Internet para automatizar los procesos y reducir los gastos generales tanto como sea posible.

Romper las reglas.

Como empresa madura y exitosa, Dow Corning estaba repleto de empleados altamente capacitados acostumbrados a ofrecer su propuesta de valor personalizada y de alto contacto. Para automatizar, el nuevo negocio tendría que estar mucho más estandarizado, lo que significaba establecer reglas diferentes y, en general, mucho más estrictas. Por ejemplo, el tamaño de los pedidos se limitaría a unas pocas opciones de mayor volumen; los plazos de entrega de los pedidos se situarían entre dos y cuatro semanas (las excepciones tendrían un costo adicional); y las condiciones de crédito serían fijas. Se cobrarían cargos si un comprador necesitara servicio de atención al cliente. La escritura estaba en la pared: la nueva empresa sería de bajo contacto, autoservicio y estandarizada. Para tener éxito, Dow Corning tendría que romper las reglas que anteriormente habían guiado su éxito.

A continuación, Sheets tenía que determinar si esta nueva empresa, con sus nuevas reglas, podía tener éxito dentro de los límites de la empresa principal de Dow Corning. Estableció un juego de guerra experimental para probar cómo reaccionarían el personal y los sistemas existentes a los requisitos de la nueva propuesta de valor para el cliente. Se aplastó ya que los hábitos arraigados y los procesos existentes frustraron cualquier intento de cambiar el juego. Quedó claro que los anticuerpos corporativos acabarían con la iniciativa antes de que despegara. El camino a seguir era claro: la nueva empresa tenía que estar libre de las normas existentes y libre de decidir qué reglas serían apropiadas para que prosperara la nueva línea de negocio de productos básicos. Para fomentar la oportunidad y proteger el modelo existente, se necesitaba una nueva unidad de negocio con una nueva identidad de marca. Nació Xiameter.

Identificación de nuevas competencias.

Tras la articulación de la nueva propuesta de valor para el cliente y la nueva fórmula de beneficios, el equipo de Xiameter se centró en las nuevas competencias que necesitaría, sus recursos y procesos clave. La tecnología de la información, solo una pequeña parte de las competencias básicas de Dow Corning en ese momento, surgió como una parte esencial del negocio ahora habilitado para la web. Xiameter también necesitaba empleados que pudieran tomar decisiones inteligentes muy rápidamente y que prosperaran en un entorno cambiante, lleno inicialmente de mucha ambigüedad. Claramente, habría que incorporar nuevas habilidades al negocio.

Aunque Xiameter se establecería y administraría como una unidad de negocio independiente, Don Sheets y el equipo de Xiameter no querían renunciar a la ventaja de ocupación que les daba un profundo conocimiento de la industria y de sus propios productos. El desafío consistía en aprovechar la experiencia sin importar la mentalidad de las reglas antiguas. Sheets llevó a cabo una búsqueda de recursos humanos en Dow Corning para personas que tomaban riesgos. Durante el proceso de entrevista, cuando se encontró con candidatos con las habilidades adecuadas, les pidió que tomaran el trabajo en el acto, antes de que salieran de la sala. Este enfoque le permitió elegir a aquellos que podían tomar decisiones rápidas y tomar grandes riesgos.

La salsa secreta: paciencia.

Las nuevas empresas exitosas suelen revisar sus modelos de negocio cuatro veces más o menos en el camino hacia la rentabilidad. Si bien un proceso de innovación de modelo de negocio bien considerado a menudo puede acortar este ciclo, los titulares exitosos deben tolerar el fracaso inicial y comprender la necesidad de corregir el rumbo. En efecto, las empresas tienen que centrarse tanto en el aprendizaje y el ajuste como en la ejecución. Recomendamos a las empresas con nuevos modelos de negocio que tengan paciencia para el crecimiento (para permitir que se desarrolle la oportunidad de mercado) pero impacientes por las ganancias (como una validación temprana de que el modelo funciona). Un negocio rentable es la mejor indicación temprana de un modelo viable.

En consecuencia, para permitir el ensayo y el error que naturalmente acompaña a la creación de lo nuevo, al tiempo que construye un ciclo de desarrollo que produzca resultados y demuestre viabilidad con un mínimo desembolso de recursos, Dow Corning mantuvo la escala de la operación de Xiameter pequeña pero desarrolló una calendario de lanzamiento y establecer el objetivo de ser rentable para finales del primer año.

Xiameter pagó la inversión de Dow Corning en solo tres meses y se convirtió en un éxito importante y transformador. De antemano, Dow Corning no tenía ningún componente de ventas online; ahora el 30% de las ventas se originan en línea, casi tres veces el promedio de la industria. La mayoría de estos clientes son nuevos en la empresa. Lejos de canibalizar a los clientes existentes, Xiameter ha apoyado el negocio principal, permitiendo a los vendedores de Dow Corning aplicar con mayor facilidad los precios premium para sus ofertas principales, al tiempo que proporciona una alternativa viable para los que se preocupan por los precios.

Los intentos de crecimiento transformador de las empresas establecidas suelen derivarse de innovaciones tecnológicas o de productos. Sus esfuerzos se caracterizan a menudo por ciclos de desarrollo prolongados e intentos desencajados de encontrar un mercado. Como sugiere la historia del iPod de Apple que abrió este artículo, las empresas verdaderamente transformadoras nunca se centran exclusivamente en el descubrimiento y comercialización de una gran tecnología. Su éxito proviene de envolver la nueva tecnología en un modelo de negocio adecuado y potente.

Bob Higgins, fundador y socio general de Highland Capital Partners, ha visto su parte de éxito y fracaso en sus 20 años en la industria. Él resume la importancia y el poder de la innovación del modelo de negocio de esta manera: «Creo que históricamente donde fracasamos nosotros [los capitalistas de riesgo] es cuando respaldamos la tecnología. Lo que tenemos éxito es cuando respaldamos nuevos modelos de negocio».