Reinventando su equipo de liderazgo

El futuro de su organización depende de este derecho.
Reinventando sua equipe de liderança
Reinventando sua equipe de liderança
Resumen.

La digitalización puede ser necesaria para el éxito continuo de muchas empresas, pero en nuestro mundo cada vez más complejo, lo que las empresas realmente necesitan hacer es crear nuevas formas de ventaja competitiva y transformarse para el futuro. Y eso requiere cambios fundamentales en sus principales líderes, no solo en las capacidades de las personas, sino también en la forma en que dirigen colectivamente el barco.

Basándose en sus investigaciones en 12 firmas globales prominentes, los autores señalan las habilidades aparentemente contradictorias que se espera que tengan los líderes, por ejemplo, ser grandes visionarios y ejecutores expertos. Pero en este artículo se centran en el imperativo urgente de mejorar el liderazgo. equipos, argumentando que los CEO deberían:

  • Identificar los roles que se necesitan en la parte superior para reimaginar y luego cumplir con el propósito de la empresa
  • Cumplir esos roles con cuidado, reuniendo a un grupo diverso de personas que piensan con valentía y trabajan juntas en armonía.
  • Enfocar al equipo en impulsar la transformación en lugar de en administrar el negocio actual
  • Asumir la responsabilidad del comportamiento del equipo, fomentando la confianza, la colaboración y el compromiso de liderar la empresa hacia adelante en lugar de centrarse en el progreso personal


Idea en resumen

El problema

Para prosperar en nuestro mundo cada vez más complejo, las empresas deben ir más allá de la digitalización y reimaginar lo que hacen para crear valor. Sin embargo, la mayoría de los equipos de liderazgo no están preparados para transformar sus organizaciones y posicionarlas para el éxito en el futuro.

El camino a seguir

Los CEO deben replantearse fundamentalmente sus equipos de liderazgo para que sus altos ejecutivos se centren en promover un cambio significativo en lugar de administrar el negocio actual.

Los pasos a seguir

Los CEO deben identificar los roles de liderazgo necesarios para dar forma al futuro de la empresa, colocar a las personas adecuadas en esos roles, enfatizar el impulso de la transformación y asumir la responsabilidad del comportamiento de su equipo principal.

A medida que las empresas se esfuerzan por crear una ventaja competitiva en un mundo obsesionado con la digitalización (que a menudo es una necesidad, pero rara vez diferencia), descubren que lo que necesitan de sus líderes está cambiando. Sus principales empleados deben poder reinventar el lugar de la empresa en el mundo y transformar la organización para que esté a la altura de un propósito más ambicioso. Eso significará un cambio fundamental no solo en los propios ejecutivos, sino también en la forma en que gestionan y dirigen colectivamente la empresa.

Considere, por ejemplo, cómo han evolucionado las habilidades que los líderes necesitan para tener éxito, y el grado en que se ve que muchos ejecutivos luchan con estas nuevas demandas. Una encuesta reciente realizada por Strategy&, la empresa de consultoría de estrategia global de PwC, destacó la importancia de equilibrar ciertas características que en la superficie parecen paradójicas. Solíamos aceptar, por ejemplo, que los líderes podían ser grandes visionarios o grandes operadores. Ya no. Las empresas ahora necesitan que sus mejores empleados desempeñen ambos roles, que sean ejecutores estratégicos, en otras palabras. También se espera que sean humanistas expertos en tecnología, políticos de alta integridad, héroes humildes, localistas con mentalidad global e innovadores tradicionales.
La gran mayoría de los encuestados no solo estuvieron de acuerdo en la importancia de esos roles, sino que también expresaron una preocupación alarmante por la falta de competencia de los líderes en ellos. Sin embargo, abordar las brechas de liderazgo de una empresa no es simplemente una cuestión de desarrollar las habilidades de los ejecutivos individuales. Aunque eso es ciertamente deseable, la necesidad de mejorar el liderazgo colectivo es urgente.

Reinventando su equipo de liderazgo

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Como parte de la investigación que llevó al libro Más allá de lo digital del que se adapta este artículo, entrevistamos a altos ejecutivos de 12 firmas destacadas (Microsoft, Inditex, Hitachi y otras nueve) y obtuvimos información sobre por qué las expectativas de liderazgo han cambiado. Está claro que para que las empresas prosperen en los próximos años, deben crear nuevas formas de ventaja en lugar de simplemente digitalizar lo que están haciendo hoy. Lograr eso significa estar preparado para deshacerse de los sistemas de creencias del pasado y definir propuestas de valor nuevas y más audaces. Las empresas tienen que pasar de competir con sus rivales a cooperar con socios en redes y ecosistemas para crear valor de maneras que ninguna organización puede gestionar por sí sola. Los líderes deben estar dispuestos a desafiar todos los aspectos de su empresa: su propósito, su modelo de negocio, su modelo operativo, su gente y ellos mismos. Y las ideas convencionales sobre la gestión tienen que invertirse. Los ejecutivos deben dejar de centrarse en sus áreas de responsabilidad individuales y responder a las necesidades que surgen desde abajo; en cambio, deben trabajar juntos como un equipo para dar forma al futuro de la organización y dirigir el camino hacia él.

En las siguientes páginas nos basamos en la experiencia de las empresas que investigamos para mostrar a los CEO cómo construir un equipo de liderazgo que esté a la altura del desafío. Este enfoque tiene cuatro componentes clave:

  • Identificar los roles de liderazgo necesarios para transformar su empresa de cara al futuro. Para que su empresa siga siendo relevante, necesitará capacidades distintas que le permitan cumplir con su propósito, junto con líderes que puedan imaginar su nuevo lugar en el mundo y movilizarla para lograrlo. ¿Qué puestos necesita en su equipo ejecutivo para que eso suceda?
  • Reunir a las personas adecuadas. Una vez identificados los roles que su equipo necesita, debe pensar en quién los desempeñará mejor. ¿Qué personas debe reunir para tener el talento y la diversidad necesarios en la alta dirección para generar nuevas ideas, desafiar el pensamiento tradicional y colaborar en un cambio significativo?
  • Enfocar a su equipo de liderazgo en impulsar la transformación de la empresa. Usted y sus colegas deberán avanzar en la agenda de la empresa, y eso significa invertir energía y tiempo en las grandes prioridades para el futuro, no solo en responder a las demandas de la organización en la actualidad. ¿Qué estructuras y mecanismos le ayudarán a llevar a la empresa a su nuevo destino?
  • Asumir la responsabilidad del comportamiento de su equipo de liderazgo. Desarrollar las capacidades distintivas que le permitirán crear una ventaja real requiere un alto grado de colaboración y un compromiso para desarrollar una mentalidad de equipo para que las diferentes partes de su organización operen como un todo armonioso. ¿Cómo puede generar confianza y una cultura que impulse el éxito colectivo de la organización?

Si bien hemos enumerado estas medidas en orden secuencial, tendrá que trabajar en ellas simultáneamente, porque se refuerzan entre sí. No te preocupes por hacer todo bien en la primera toma, incluida la forma en que estableces el equipo en sí. No sabemos que ningún equipo de liderazgo de alto rendimiento se creó de la noche a la mañana, ni lo hizo todo a la perfección. Pero no dejes que eso sea una excusa para no lograr un progreso sustancial en los cuatro frentes.

Identifique las funciones que necesita

Cuando los directores ejecutivos observan las capacidades organizativas que su empresa debe tener para crear valor en el mundo más allá de lo digital, a menudo concluyen que tienen que agregar algunos puestos de liderazgo no tradicionales y eliminar algunos puestos tradicionales. Esto ha llevado a una explosión de nuevos títulos de alta dirección en los últimos años: director de innovación, director de datos, director de sostenibilidad, director de análisis, director de comportamiento, director de marca, director de clientes, director de diseño,.

Sin embargo, lo importante no son los títulos, sino el hecho de que estos roles enfocan a la organización en las capacidades que son críticas para cumplir con su propuesta de valor emergente. Esto puede implicar trabajar en colaboración con socios externos. Microsoft, por ejemplo, estableció un vicepresidente corporativo para One Commercial Partner, un programa para simplificar su compromiso con otras empresas que venden y dan soporte a productos de Microsoft. La decisión de crear este rol sénior reflejó la importancia del ecosistema para la capacidad de la empresa de servir a los clientes, y aseguró que los socios estuvieran representados en la toma de decisiones de alto nivel.

Los roles que elijas tener en tu equipo de liderazgo envían un mensaje sobre el destino estratégico que has elegido y cómo te estás transformando para llegar allí. La creación por parte de Apple del puesto de director de diseño en 2015, por ejemplo, señaló a la organización (y, de hecho, al mundo) que el diseño tiene una gran importancia para la empresa. Establecer el puesto ayudó en gran medida a atraer a los mejores diseñadores del mundo, de la industria de la moda y de otros lugares, y produjo una de las capacidades más diferenciadoras que Apple haya creado.

Llegar a un modelo de liderazgo basado en las capacidades no tiene que hacerse de una sola vez a través de una reorganización importante, pero los líderes a menudo se arrepienten de no haber actuado lo suficientemente rápido en los puestos clave. Cuanto más alineados estén los roles de su equipo superior con los resultados necesarios para el éxito futuro, mejor. Y si llega a la conclusión de que necesita, por ejemplo, un director digital o un director de análisis para un período de transición, no configure esos trabajos como «barcos piratas» que existen fuera de la estructura central para desarrollar y explotar sus capacidades; en su lugar, asegúrese de integrarlos con el trabajo real de su empresa y los resultados que busca.

Reúne a tu equipo con cuidado

Tener los roles correctos en tu equipo superior no es suficiente. También debe ocupar los puestos con las personas adecuadas, aquellas con las habilidades, los comportamientos y las experiencias que necesita. Pensar en las seis expectativas paradójicas de los líderes que mencionamos anteriormente ayudará. No todos los miembros de tu equipo tienen que sobresalir en el equilibrio de las tensiones involucradas en cada uno, pero colectivamente debes tenerlas todas cubiertas. ¿Dónde tienes brechas? ¿Qué capacidades puede desarrollar dentro del equipo actual y cuáles debe incorporar desde el exterior?

También es valioso contar con líderes que puedan ver los problemas y las oportunidades desde una nueva perspectiva y que se hagan responsables, y a sus colegas, de abordar los desafíos más apremiantes y abrumadores y de hacer realidad sus aspiraciones. Por lo tanto, debe buscar personas que se vean, piensen, sientan y actúen de manera diferente a la habitual en su organización, y debe estar abierto a que se les desafíe y alentar. De hecho, es posible que tenga que dejar de evaluar a las nuevas contrataciones utilizando el viejo paradigma de «¿Cómo encajará este candidato aquí?» y, en cambio, pregunte: «¿Cómo encajaremos con esta persona?» Así que cuando busques el talento adecuado, mira más allá de los sospechosos habituales. Quizás su próximo líder sea alguien que alguna vez dirigió un aula rebelde de noveno grado, dirigió un equipo deportivo o dirigió un gobierno local. Las personas que pueden dirigir el futuro de su empresa no tienen que separarse de la misma tela que los líderes tradicionales con MBA o títulos de ingeniería.

Reinventando su equipo de liderazgo La fotógrafa nacida en Ciudad del Cabo Alice Mann explora el mundo con aspiraciones y poder de los equipos femeninos de majorettes de batería en Sudáfrica, conocidos cariñosamente como «Drummies».

Para ser claros, no sugerimos llevar a cabo una iniciativa de diversidad corporativa que genere una página colorida en su informe anual, ni contratar a personas atípicas por puro altruismo o por un sentido de compromiso social. Esos motivos pueden contribuir a su pensamiento, pero en realidad se trata de construir estratégicamente la diversidad que necesita para que su equipo de liderazgo represente el futuro que su empresa está imaginando. Busque personas con experiencias variadas, que hayan trabajado en diferentes ecosistemas y comprendan las capacidades, las tecnologías, los canales y los enfoques transformadores que implementará. Quieres líderes que hayan demostrado que pueden desarrollar y ampliar las capacidades que pretendes perfeccionar. Su equipo también debe reflejar las diversas voces de todo su ecosistema, incluidos los clientes a los que busca atender, su fuerza laboral y sus socios. Es muy probable que esas voces cubran una gama de identidades de género; orígenes nacionales, raciales y étnicos; habilidades; y antecedentes económicos y educativos.

Carla Kriwet, quien anteriormente dirigió el negocio de atención conectada en la empresa de tecnología sanitaria Philips, nos dijo que su equipo de liderazgo allí «a veces [se sentía] como las Naciones Unidas». Pero ella consideraba que tener un grupo tan multicultural era una necesidad. Como explicó, «Si uno tiene un equipo lleno de estadounidenses que piensan en Europa como un estado estadounidense, eso no funcionará porque los sistemas de atención médica y los modelos de reembolso son muy diferentes [de un país a otro]. Si solo hay europeos y no entienden cómo funcionan las grandes cadenas de hospitales en los EE. UU. y cuáles son sus problemas en torno a la ciberseguridad y la seguridad, eso tampoco funcionará… Por lo tanto, uno de los principales requisitos para que las personas se unan a mi equipo de liderazgo era que necesitaban… haber vivido [en el extranjero] para que sepan lo que significan las diferencias culturales».

Enfoque a su equipo en impulsar la transformación

Un CEO con el que trabajamos habló de sentirse ineficaz hasta que hizo un cambio fundamental en la forma en que gestionaba su trabajo: «Solía dedicar todo mi tiempo a responder a los problemas de otras personas a través del correo electrónico, las reuniones; todo el día tomaba decisiones relacionadas con lo que otros ofrecían. Un día me di cuenta de que la única manera de plomo la empresa debía hacer el trabajo que me parecía necesario para que la organización avanzara».

El tiempo es el recurso más escaso del equipo superior. ¿En qué se centrarán los ejecutivos de la alta dirección y cómo se asegurarán de que lo urgente no desvíe lo importante? Dadas las complejidades de administrar un negocio exitoso hoy en día, es más importante que nunca que su equipo de liderazgo sea muy deliberado sobre cómo establece su agenda. Debe asegurarse de que impulsa la transformación, en lugar de dejar que la agenda sea impulsada por solicitudes que vienen de abajo.

Los equipos de liderazgo siempre necesitarán gestionar dos responsabilidades distintas: dirigir el negocio día a día y construir para el futuro con el que se han comprometido. El CEO de Philips, Frans van Houten, explica: «Hablamos de la necesidad de actuar y transformarse. Si solo te transformas pero no actúas, no tienes aquí y ahora. Si solo actúas pero no te transformas, no tienes futuro. Por lo tanto, en nuestros cuadros de mando medimos ambos. En nuestras reseñas hablamos de ambos. Y las metas que doy a todos mis ejecutivos… siempre [incluyen] algunos objetivos de transformación».

Algunas empresas crean un grupo separado para gestionar su esfuerzo de transformación estratégica con el fin de priorizarlo y protegerlo. Por lo general, este grupo incluye a muchos de los ejecutivos responsables de las operaciones, y para infundir nuevas ideas, puede incluir incluso a empleados de nivel inferior. Independientemente del enfoque de gobierno que elija, asegúrese de que usted y su equipo sean responsables de abordar las preguntas difíciles sobre la mejor manera de dar forma al futuro.

El papel del equipo de liderazgo no se detiene en tomar grandes decisiones; los altos ejecutivos también deben ver que sus decisiones se implementan con éxito. De eso se trata la paradoja del liderazgo del «ejecutor estratégico». Las personas principales tendrán que ensuciarse las manos trabajando en los detalles de la implementación y asegurarse de que las actividades de diferentes partes de la organización se sumen a un todo coherente.


Howard Schultz, el ex CEO de Starbucks, lo entendió. Cuando dirigía la empresa, imaginó sus cafeterías como un «tercer lugar» donde la gente pasaría tiempo, más allá de sus oficinas y sus hogares. Y se involucró en el meollo de hacer realidad su visión: decidir, por ejemplo, que los empleados deberían moler granos para crear aromas atractivos en lugar de usar bolsas de café molido con sabor cerrado. También hizo que las grandes máquinas de espresso fueran reemplazadas por otras más pequeñas para que los clientes pudieran interactuar más fácilmente con los baristas que preparaban bebidas. Ordenó la eliminación de productos cerca de las cajas registradoras, porque aunque generaban ingresos, sentía que restaban valor a la experiencia que distinguía a Starbucks de competidores como McDonald’s y Dunkin’ Donuts. Schultz incluso ayudó a seleccionar la música que sonaría en las cafeterías.

Asumir el control del comportamiento de su equipo

Muchas empresas experimentan mucha rivalidad en sus primeros puestos. Las personas pueden competir por quién gestiona el desempeño de pérdidas y ganancias más sólido, qué función contribuye más a los resultados finales o quién sucederá al CEO. Este pensamiento individualista, si bien es recompensado en las corporaciones modernas porque a veces impulsa la responsabilidad, se interpone en el camino de la transformación. Su objetivo debe ser que todos los miembros de la suite ejecutiva estén alineados en torno a una comprensión de por qué su empresa debe cambiar, qué lugar único en el mundo busca y qué capacidades diferenciadoras necesitará para lograrlo. Todos los miembros de su equipo tienen que ser dueños de todo corazón del programa de transformación y ver sus objetivos y agendas personales vinculados a su éxito.

Crear propiedad en torno a la visión no es suficiente. También debes crear un propósito compartido: ¿Por qué existe tu equipo? ¿Qué grandes problemas hay que resolver aquí? Al definir sus áreas de responsabilidad, su gente debe creer que liderar la empresa a través de su transformación es su tarea más importante y que el éxito dependerá de la colaboración de los miembros del equipo más que de la suma del rendimiento de las unidades individuales. También debe establecer que cuando el equipo ejecutivo se reúne, no es para aprobar o rechazar propuestas, sino para crear valor juntos.

Reinventando su equipo de liderazgo Alice Mann

Quizás el mecanismo más eficaz para la colaboración en ingeniería es lograr que los pares de líderes trabajen conjuntamente para resolver los problemas de toda la empresa. A medida que se reinventa para el futuro, no le faltarán desafíos, y enfrentarlos requerirá el desarrollo de capacidades complejas en todo su equipo de liderazgo. Alentar a los pares de ejecutivos a unir sus fuerzas les permite combinar sus puntos fuertes, conocerse mejor y obtener una comprensión más clara de los impulsores del éxito y las limitaciones que existen en áreas fuera de sus propias esferas de influencia. Cuando encuentran soluciones, pueden compartir los elogios y ver el poder de aportar diferentes perspectivas para abordar problemas grandes y complicados.

Este tipo de colaboración requiere confianza, que puede ser escasa entre los líderes sénior hipercompetitivos. Por lo tanto, los CEO deben fomentar la confianza de que todos están realmente comprometidos con el equipo y su misión. De lo contrario, una transformación a gran escala no funcionará. Van Houten de Philips relata: «Empecé a llevar a mi comité ejecutivo a sitios externos… para tener las discusiones difíciles, pero también las reflexiones personales. ¿Qué vamos a lograr aquí? ¿Qué aspecto tiene el éxito? Pero también: ¿Por qué ¿aquí? ¿Quieres estar aquí? Y si están aquí, ¿pueden cambiar su tono en la forma en que realizan transacciones entre sí?»

Abordar cómo se comporta un equipo no se trata de hacer que los líderes se gusten y estén de acuerdo. Se trata de alentar a todos a poner los problemas sobre la mesa, resolver problemas juntos, tomar decisiones rápidamente y sentirse comprometidos con el éxito de cada persona. Es por eso que los equipos eficaces crean reglas y mecanismos para que los miembros se sientan cómodos pidiendo ayuda o llamando a sus colegas por no cumplir con las acciones prometidas. En Philips, el comité ejecutivo fuera de las instalaciones incorpora ejercicios de retroalimentación al estilo de las citas rápidas. Cada día, cada miembro tiene que conectarse con otras cinco personas y compartir dos cosas: un comentario de agradecimiento sobre la otra persona y una sugerencia para ayudar a esa persona a crecer en el trabajo.

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El equipo principal de la empresa no puede llevar a cabo una transformación importante por sí solo. El nuevo tipo de liderazgo que hemos estado defendiendo tendrá que caer en cascada para desarrollar el poder de liderazgo en toda la organización. Pero el lugar para empezar está en la C-suite. Rodéate de personas talentosas que puedan equilibrar comportamientos de liderazgo aparentemente paradójicas y desafiarse mutuamente para lograr grandes cosas colectivamente. Lo que es más importante, asegúrese de que su equipo de liderazgo sea el líder de verdad, y reserve el tiempo y la energía para definir una agenda audaz y lanzar las iniciativas ambiciosas de las que depende su futuro. No hacerlo será un error costoso. Tenga éxito y tendrá un equipo poderoso que puede posicionar a su empresa para prosperar en un mundo cada vez más complejo.

Reinventando su equipo de liderazgo

Nota del editor: Este artículo está adaptado de Más allá de lo digital: cómo los grandes líderes transforman sus organizaciones y dan forma al futuro, por Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani (Harvard Business Review Press, 2021).

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