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Reinterpretación del milagro económico japonés

Está surgiendo una visión equilibrada que no aumenta los motivos del éxito de Japón.
Reinterpretación del milagro económico japonés

Patrick Smith, Japón: Una reinterpretación, (Nueva York: Pantheon Books, 1997).

Noboru Yoshimura y Philip Anderson, Dentro de Kaisha: desmitificando el comportamiento empresarial japonés, (Boston: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997>

¿Qué pasó con Japón? A principios de la década de 1990, la nación perdió su estatus de gigante económico. la modelo a emular en política industrial, técnicas de gestión e ingeniería de productos, y se encontró como una nación asediada en su peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial. El proceso político de Japón ahora parece irremediablemente estancado, su burocracia pesada y entrometida, y sus prácticas comerciales arraigadas e inflexibles. El debate sobre la competitividad de la década de 1980 se ha agotado a medida que el resurgimiento de la economía estadounidense abre el camino hacia la era de la información. Es como si Japón, el entusiasta alumno del éxito empresarial estadounidense, se hubiera convertido brevemente en el profesor solo para ser degradado después de unas cuantas conferencias.

Tras esta transformación asombrosamente rápida, ha llegado el momento de reexaminar el milagro económico japonés. ¿Qué podemos aprender del sólido récord de éxito de 40 años del país? ¿Ha agotado su sistema? ¿Pueden otros países adoptar el sistema japonés de forma fragmentaria, seleccionando y eligiendo elementos para mejorar su propio rendimiento industrial? ¿O es el sistema un todo coherente, como muchos han argumentado, y por lo tanto difícil de emular?

El final de la Guerra Fría ha permitido a Occidente ir más allá de lo que había sido una visión confinada y simplificada de Japón. Ese punto de vista tomó forma tras la invasión comunista de Corea del Sur en 1950, cuando un grupo de académicos estadounidenses crearon una imagen desinfectada de la nación. Retrataron a Japón como una tierra de armonía ( wa) y los valores sanos del trabajo duro y la visión a largo plazo y, al hacerlo, convirtieron a los enemigos recientes de los Estados Unidos en aliados que prestarían sus esfuerzos a la cruzada anticomunista. Como preludio de la reinstalación por parte de las autoridades estadounidenses de la élite japonesa de antes de la guerra, los académicos ayudaron a explicar el pasado militarista reciente como una aberración histórica.

El final de la Guerra Fría ha permitido a Occidente ir más allá de lo que había sido una visión confinada y simplificada de Japón.

Cuando la economía japonesa comenzó a despegar en la década de 1970, una serie de libros elogiosos cimentaron esta imagen benigna en la mente estadounidense y crearon una serie de mitos de gestión que persisten hasta el día de hoy. Los libros desarrollaron una fórmula que se hizo tediosamente familiar: elegir algún aspecto del estilo de gestión o la política industrial de Japón, como la toma de decisiones de abajo hacia arriba, el control de calidad al estilo de Deming o los planes tecnológicos orientados a la difusión, como la clave oculta del capitalismo «más inteligente» de Japón, y luego construir un capitalismo general discusión en torno a él. En el peor de los casos, los libros ensalzaban fenómenos que solo existían en la mente de sus autores, desde empresas tan democráticas y acogedoras que servían como familias sustitutas, hasta burócratas proféticos que planeaban planes económicos centenarios. Incluso cuando los autores lo entendieron bien, tendían a centrarse estrechamente en las innovaciones de gestión, descuidando el contexto más amplio de las políticas comerciales e industriales.

No fue hasta finales de la década de 1980 que los críticos revisionistas presentaron efectivamente una visión alternativa. Su momento era bueno: no solo la Guerra Fría estaba a punto de terminar, sino que los enormes superávits comerciales de Japón se estaban convirtiendo en motivo de gran preocupación en Estados Unidos. Para estos críticos, el éxito de Japón provino de sus políticas comerciales contradictorias y de sus poderosos cárteles industriales. Afirmaron que el país estaba dirigido por una oligarquía arraigada que sacrificaba el bienestar de sus ciudadanos a los fríos imperativos económicos. En lugar de jugar mejor, argumentaron, Japón no jugaba limpio.

Los revisionistas hicieron muchos puntos importantes, pero sus estridentes denuncias de Japón y sus apologistas a menudo rozaban la histeria y la amargura personal que afligen a los pioneros de puntos de vista ignorados durante mucho tiempo. Ahora que la presencia de Japón se ha desvanecido un poco de la escena internacional, empiezan a surgir análisis más equilibrados. Patrick Smith Japón: Una reinterpretación explora cuidadosamente los acontecimientos culturales posteriores a la Segunda Guerra Mundial desde el punto de vista de un periodista. Dentro de la Kaisha, , de Noboru Yoshimura, actualmente en el Bankers Trust de Tokio, y Philip Anderson, profesor de la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck de Dartmouth College, ofrecen una visión privilegiada de por qué los directivos de las grandes empresas japonesas se comportan como lo hacen. Ambos libros analizan las fortalezas de Japón sin idealizarlas; también reconocen sus debilidades y evitan juicios excesivamente negativos.

Las raíces del éxito de Japón

Japón es el ejemplo más puro de lo que se conoce como estado económico del productor, y muchas de sus prácticas económicas ya son familiares. Durante casi 40 años, el país subordinó otros objetivos a favor de ponerse al día con la economía estadounidense, y tal vez superarla. Los críticos revisionistas enfatizaron correctamente el papel desempeñado por el gobierno de Japón en la consecución de ese objetivo, pero descuidaron los otros dos pilares del éxito japonés: las grandes empresas y una fuerza laboral bien formada. Esos tres pilares cooperaron en una estrategia de desarrollo inusualmente enfocada que generó eficiencias económicas impresionantes.

Un elemento clave del éxito japonés fue el keiretsu. Al incorporarse a keiretsu (enormes grupos empresariales que unen a industriales, bancos y empresas comerciales mediante la propiedad recíproca de acciones y relaciones exclusivas de larga data), las empresas individuales ganaron fortaleza financiera y conexiones que les permitieron socavar a sus rivales nacionales y extranjeros. Su misión era ganar cuota de mercado en lugar de acumular beneficios a corto plazo, y entraron agresivamente en sectores de alto crecimiento con potencial a largo plazo. Las preocupaciones de los consumidores y de los accionistas externos, que tenían pocas otras salidas para sus ganancias además de las cuentas de ahorro a bajo interés, eran secundarias.

Aunque los keiretsu en sí eran estables, crearon un entorno empresarial de extrema competencia, al menos en los sectores que se dirigían a los mercados internacionales. Empresas japonesas(kaisha) hicieron todo lo posible para mantenerse al día unos con otros, copiando diseños de nuevos productos así como técnicas de producción innovadoras. Si se quedaban atrás, sufrieron una pérdida de reputación o de cara.

En términos prácticos, esta competencia significaba que las nuevas ideas y tecnologías podían absorberse en toda la economía con una rapidez extraordinaria. Bajo la mirada envidiosa de los observadores occidentales, los gerentes japoneses parecían integrar fácilmente robots, chips informáticos y software de «lógica difusa» en sus plantas de fabricación y productos. Y el espíritu competitivo de Japón también generó algunas de las prácticas más imitadas en la gestión industrial: control de calidad total, producción ajustada y desarrollo de productos multifuncionales.

Manning the kaisha eran los asalariados de élite: empleados leales y vitalicios dispuestos a trabajar horas extremadamente largas. Contratadas directamente en las prestigiosas universidades del país, fueron encerradas en dormitorios de empresas y se les perforó para aprender reglas rígidas de comportamiento, como la postura sumisa coreografiada con precisión para tomar ante ciertos clientes y lo bajo que se inclinaba ante varios superiores. Las reglas constituían un lenguaje codificado completo incomprensible para los forasteros. Incluso estudiantes japoneses muy jóvenes formaban parte del régimen, ya que se sometían a un agotador sistema de exámenes que los preparaba para entrar en la vida corporativa con habilidades analíticas confiables y una atención adecuada a las reglas.

Mientras tanto, el gobierno japonés actuó como adjunto empresarial y árbitro, dirigiendo el keiretsu hacia sectores prometedores proporcionando exenciones fiscales, crédito barato y «orientación administrativa». Una variedad de otras políticas ayudaron y protegieron a las empresas, incluidas barreras comerciales y un tipo de cambio que desalentaba las importaciones y promovía las exportaciones. Por su parte, los consumidores japoneses aceptaron precios elevados y escaso crédito. Mientras que la kaisha creció a pasos agigantados, sus empleados y el resto de la sociedad se conformaron con niveles de vida relativamente bajos.

Cómo estalló la burbuja

La economía japonesa mostró por primera vez signos de serias tensiones cuando la «economía burbuja» de los años ochenta —el auge especulativo que generó cientos de miles de millones de dólares en deudas corporativas incobrables— estalló y provocó una recesión profunda y persistente. Pero la burbuja de entusiasmo occidental por las prácticas empresariales de Japón ha estallado recientemente. Muchas de las prácticas aclamadas como los secretos del éxito japonés, como el avance por antigüedad y la gestión por consenso, se están revelando lentamente como graves impedimentos para las reformas necesarias. Estos libros son de los primeros en analizar claramente los costos de estas prácticas. Los límites del modelo de negocio japonés, como copiador competente de los inventos de otros, parecen haberse alcanzado.

Muchas de las prácticas aclamadas como los secretos del éxito de Japón se están revelando lentamente como graves obstáculos a las reformas necesarias.

Aunque la política industrial del gobierno logró guiar a las empresas japonesas hacia sectores dinámicos, se utilizó principalmente para ayudar a Japón a ponerse al día. Elegir ganadores y perdedores en una economía menos desarrollada es sorprendentemente sencillo: te adaptas y copias a las industrias de alto crecimiento del líder. Sin embargo, una vez que Japón alcanzó una economía líder, las opciones se hicieron mucho menos claras. Como observan Yoshimura y Anderson, el gobierno japonés no está demostrando ser mejor para elegir éxitos futuros que cualquier otro gobierno. La «investigación visionaria» del Ministerio de Comercio Internacional e Industria —sus temidos proyectos que supuestamente catapultarían a Japón al liderazgo tecnológico— han sido en gran medida un fracaso. El «proyecto de quinta generación», del que se habían jactado los funcionarios del MITI, saltaría las capacidades estadounidenses en materia de inteligencia artificial, convirtiéndose en un$ 850 millones de euros. Otras debacles multimillonarias incluyen el tren levitado magnéticamente, las micromáquinas (dispositivos robóticos con pequeños engranajes de silicio) y la televisión analógica de alta definición. Esos fracasos hacen que parezca probable que el país siga siendo un seguidor brillante, sintetizando y mejorando el trabajo de otros, pero luchando por dar grandes pasos de invención por sí solo.

Un retorno decreciente de la política industrial no es la única razón de los problemas de Japón. A medida que explican el funcionamiento interno de las instituciones japonesas, los libros que se analizan aquí se concentran en defectos más profundos. Ha sido habitual elogiar la estabilidad y la continuidad de la «burocracia permanente» de Japón, los funcionarios de carrera que ignoran en gran medida el desfile de políticos que pasan por el gobierno. Pero la burocracia también fomenta el pensamiento rígido. MITI y otras agencias tienen dificultades para terminar los proyectos, incluso fracasos evidentes. Lo que es peor, para iniciar un nuevo proyecto, se debe obtener un consenso de los muchos actores burocráticos. Se trata de un proceso difícil y lento. A diferencia del sistema de investigación revisado por pares de los Estados Unidos, que periódicamente se ve sacudido por las nuevas administraciones de Washington, la burocracia japonesa se ve obstaculizada por «salvavidas» pesados que avanzan exclusivamente por antigüedad. Independientemente del mérito de sus ideas, esos burócratas están acostumbrados a esperar años para su turno para perseguir un proyecto favorito, que guardan celosamente.

En la kaisha, los gerentes deben trabajar dentro de un ámbito similar de formalidad e idiosincrasia. Yoshimura y Anderson, quienes escribieron su libro para explicar el comportamiento aparentemente contradictorio que a menudo confunde a los occidentales, hablan extensamente sobre las consecuencias del comportamiento basado en la imitación más que en principios establecidos. Si bien la compulsión japonesa de copiar y competir ha servido bien a sus empresas, también ha llevado a algunos comportamientos notablemente ineficientes e incluso ruinosos. Lo que parece ser atención a las necesidades del cliente, por ejemplo, no puede ser más que una variedad extrema y una rotación sin sentido de los productos. Durante la economía burbuja, los fabricantes lanzaron una desconcertante proliferación de productos porque no podían soportar pensar que un rival podría robarles una marcha, solo para descubrir que los consumidores a menudo no querían necesariamente las nuevas ofertas.

Como Dentro de la Kaisha describe con desolador detalle, hay una ceguera que opera detrás de los imperativos empresariales japoneses. En lugar de perseguir un objetivo o una visión claros, las organizaciones japonesas suelen centrarse miopíamente en lo que consideran el modelo, el proceso o la actitud correctos: mantenerse al día con sus rivales o mantener la cuota de mercado, por ejemplo. Se destacan en la mejora de la eficiencia, pero generalmente solo con pasos incrementales. Obsesionados con evitar la vergüenza, los gerentes suelen aceptar fracasos repetidos en lugar de arriesgarse incluso a considerar una solución novedosa a un problema. La característica tendencia japonesa, escriben los autores, es «esperar y ver, y luego ir con el grupo». Para evitar culpas y salvar las apariciones cuando las cosas salen mal, los gerentes presentan una fachada de armonía que los occidentales han aceptado desde hace mucho tiempo como algo real.

Los directivos japoneses tienen otras formas de poner un buen frente. El aparente esfuerzo por formular una visión a largo plazo, dicen los autores, es en gran medida un ejercicio vacío, llevado a cabo principalmente para tranquilizar a los clientes, proveedores y socios. Cuando los resultados están obviamente por debajo de la par, cuando las ganancias son demasiado bajas o los proyectos de alta tecnología no logran resultados, los miembros de una kaisha pueden desviar la vergüenza afirmando que detrás de sus errores hay una lógica visionaria. Y la tan admirada audacia que muchos asalariados parecen exhibir cuando siguen un curso que tiene poco sentido para los forasteros suele reflejar la mentalidad de un seguidor ciego.

De hecho, con el peso de una rutina de larga data que sigue controlando el gobierno y las empresas, la economía japonesa sigue funcionando como un Frankenstein de exportación, aunque la lógica del creciente estado productor tiene cada vez menos sentido. Sin embargo, los políticos japoneses parecen reacios, o tal vez incapaces, de trazar un nuevo rumbo. Como lo describe Smith, el país sufre de una «cultura de irresponsabilidad».

El impulso de la reforma

Sin embargo, según Smith, la economía política de Japón está bajo presión por muchos lados. Ahora que las empresas japonesas se han enriquecido inmensamente, la opinión pública empieza a exigir una retribución para los consumidores. El régimen de la Guerra Fría, que desalentó el pluralismo político y cultural así como el desarrollo de la individualidad, está perdiendo el favor. Los escándalos de corrupción política, vinculados a la participación íntima del gobierno en la economía, no han hecho más que aumentar el malestar de los votantes.

Incluso algunos aspectos aparentemente beneficiosos del empleo japonés han tenido graves costos humanos y finalmente están siendo cuestionados. El énfasis de la kaisha en el desarrollo continuo del capital humano puede ocultar duras realidades. Una vez que un asalariado se encuentra dentro de una kaisha, es casi imposible abandonar la empresa sin perder su posición social. Debido a que el avance está rígidamente correlacionado con la antigüedad, prácticamente no hay un nuevo comienzo; si un asalariado se traslada lateralmente a otra empresa, se considera un paso hacia abajo a menos que esté dispuesto a sufrir el ostracismo que a menudo se asocia con unirse a una empresa de propiedad extranjera. La mayor parte de la formación que reciben los asalariados equivale a aprender los rituales y costumbres corporativas que necesitan para convertirse en operadores internos. Esta formación es inútil fuera de la cultura hermética de una empresa específica. Los jefes, repitiendo la forma en que fueron tratados, pueden ser maltratadores cuyas evaluaciones se basan menos en el desempeño que en la demostración de una «actitud adecuada» mal definida. Esta es una receta para la alienación, y Smith la aborda de frente.

Aunque estas sombrías observaciones e interpretaciones pueden parecer difíciles de creer, suenan fieles a quienes han vivido en Japón durante largos períodos. Después de haber pasado casi dos años allí, recuerdo bien las caras agotadas de los pasajeros del metro cuando regresaban tarde a casa en vagones de metro abarrotados. Mis amigos japoneses estaban agotados por la rutina opresiva y a menudo sin sentido de sus trabajos. Es alentador ver por fin surgir visiones que equilibran los aspectos positivos más conocidos de la vida japonesa.

Al final, el cambio efectivo puede provenir solo de la generación más joven de Japón.

Al final, sugiere Smith, el cambio efectivo puede provenir solo de una nueva generación. Los estudiantes que emergen de universidades japonesas, que han probado más seguridad que sus padres y están acostumbrados a un estilo de vida más cosmopolita, parecen estar menos dispuestos a aceptar la subordinación. Al igual que sus homólogos occidentales, quieren tener acceso a una vivienda mejor, una vida familiar más plena y saludable que los hogares de padres ausentes en los que crecieron y oportunidades de crecimiento personal. Desprecian a la élite política corrupta, cuyo debate público rara vez supera cuestiones simbólicas como si Japón debería disculparse con sus vecinos por su agresión durante la Segunda Guerra Mundial. Si esta nueva generación puede crear una sociedad más orientada al consumidor, se puede alentar a las personas a desarrollar un sentido de sí mismo más saludable, lo que, a su vez, podría ayudar al país a generar la cultura innovadora necesaria para tener éxito en una economía global que cambia rápidamente.

Copiar Japón

La economía japonesa prosperó por razones históricas particulares. El país se estaba poniendo al día tras una guerra ruinosa, su economía era lo suficientemente pequeña como para evitar una atención internacional indebida y su ritmo de crecimiento era suficiente para aplacar a una fuerza laboral de otra manera abusada. La estrategia del «medio brillante» hacía hincapié en sectores grandes y de alto valor, como los automóviles y la electrónica; esa estrategia no funcionaba en los mercados de mayor valor que requerían invenciones estratégicas arriesgadas, como los productos farmacéuticos y los microprocesadores. El país sobresalió en un mercado mundial orientado a la producción en volumen, pero el liderazgo del mercado actual requiere cada vez más flexibilidad y creatividad de lo que los kaisha han fomentado tradicionalmente.

¿Pueden otros países emular el camino hacia el éxito de Japón? Ese camino está lejos de ser suave. Para recrear la furiosa competitividad de la kaisha, los responsables políticos necesitan tener o fomentar un mercado interior grande y protegido o una zona comercial para probar nuevos productos; grandes conglomerados que compitan por los clientes nacionales; y una población educada pero maleable dispuesta a sacrificar su presente nivel de vida para un futuro más productivo. La ausencia de cualquiera de esos componentes puede socavar el funcionamiento del sistema en su conjunto.

A pesar de estos desafíos, varios candidatos asiáticos intentan heredar el manto de Japón como principal estado económico productor. Corea del Sur, con su chaebol similar al keiretsu y su disciplina de la Guerra Fría, ahora está atacando a la industria japonesa de chips de memoria de la misma manera que Japón atacó a las industrias estadounidenses. Los demás tigres asiáticos han desarrollado sus propias variaciones de las prácticas empresariales japonesas. Quizás el candidato más prometedor para tomar el relevo de Japón sea China, cuyo gobierno ha fomentado recientemente la formación de grandes conglomerados mediante fusiones y adquisiciones. Con un vasto mercado interior y una tasa de ahorro extremadamente alta, China es abiertamente proteccionista, tiene una moneda infravalorada y absorbe tecnologías extranjeras estratégicas. Aunque los empresarios chinos deben seguir enfrentándose a una burocracia comunista corrupta y decadente, las exportaciones del país representan una parte importante del reciente crecimiento del déficit comercial estadounidense.

En cuanto a Occidente, por supuesto, las empresas individuales ya han adoptado una serie de técnicas japonesas exitosas. Sin embargo, la evaluación de las ideas de gestión de Japón es una propuesta turbia e incierta. La costumbre japonesa de tatemae—pintando una imagen optimista e idealizada de su país— es fuente de mucha confusión. Las nociones sobre la centralidad de la armonía de oficina, popularizadas por You Gotta Have Wa y otras frases, reflejan tatemae en su forma más tonta. Como enfatizan Yoshimura y Anderson, la armonía japonesa no surge de una atmósfera cuidadosa de confianza y empresa común, sino de un sistema restrictivo de controles internos. La fabricación ajustada y otros acuerdos laborales altamente productivos pueden depender en gran medida de una fuerza laboral dispuesta a aceptar condiciones estresantes. Cuando los gerentes occidentales ansiosos intentan usar esas técnicas en sus propias empresas, pueden tener un despertar grosero.

Cuando los occidentales intentaron explicar por primera vez el éxito de las empresas japonesas, atribuyeron gran parte de ello a virtudes únicas e innatas de diligencia, ahorro y cooperación armoniosa. En la década de 1980, cuando los fabricantes japoneses tuvieron éxito con las fábricas de otros países, algunos observadores argumentaron que, después de todo, las empresas occidentales podían imitar las prácticas políticas y administrativas de Japón. Ahora está surgiendo una visión más equilibrada que ve gran parte del notable éxito de Japón no proveniente de virtudes intrínsecas sino de una serie de restricciones sofocantes que es poco probable que se toleren en Occidente.


Escrito por
Robert J. Crawford




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