Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, habla sobre la innovación para un futuro incierto

Los líderes se demuestran en las decisiones difíciles, no las fáciles.

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, habla sobre la innovación para un futuro incierto

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Resumen.

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y ahora socio de la firma de capital riesgo Greylock Partners, cree que la incertidumbre y la turbulencia son solo la nueva normalidad, pero también son oportunidades para que los innovadores astutos diseñen un futuro mejor. Las empresas individuales no pueden (y no deben) intentar resolver todos los problemas globales. Pero al alinear su misión empresarial principal con el propósito social, los líderes pueden maximizar su impacto positivo y contribuir de manera concreta y significativa. También deben reconocer que, más que las finanzas, más que el producto y más que la posición en el mercado, el talento es el diferenciador más importante.



Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y ahora socio de la firma de capital de riesgo Greylock Partners, dice que los innovadores deben ignorar las exageraciones para identificar nuevas tecnologías con tracción real. Comienza imaginando cómo podrían dar forma al futuro.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Hoffman en este episodio de nuestra serie de videos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar:

  • Transformar la volatilidad actual en una oportunidad para una innovación verdaderamente beneficiosa
  • El papel del talento como verdadero diferenciador para las empresas
  • Cómo los líderes pueden amplificar su impacto social al alinearlo con la misión de su empresa.

Los líderes no demuestran su valía cuando las cosas son fáciles, dice Hoffman. «Decir: ‘Creemos en la excelencia’ o ‘Creemos en los rendimientos de los accionistas’» está bien, dice, pero no se tiende a recibir críticas por eso. «Son los lugares en los que hay que tomar una decisión en algunas áreas de dificultad, es cuando se demuestra y demuestra un verdadero liderazgo».

El nuevo mundo del trabajo» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a uno de los principales líderes en LinkedIn — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooryi. También comparte una mirada interna a estas conversaciones, y solicita preguntas para futuras discusiones, en un boletín informativo solo para suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.


ADI IGNATIUS: Reid, bienvenida al programa.

REID HOFFMAN DICE: Es increíble estar aquí. Me alegro de verte.

ADI IGNATIUS: Entonces, ¿cómo se siente aparecer en la plataforma que tú mismo creaste? Quiero decir, esta es probablemente la definición de metaverso.

REID HOFFMAN DICE: Bueno, es una definición de metaverso en la medida en que la gente dice: «Oh, este metaverso es algo nuevo». Pero ya lo hemos experimentado. Ya hemos estado en ello. Internet es una forma del metaverso. StreamYard, Teams y Zoom son parte del metaverso. Por lo tanto, estamos en el metaverso.

ADI IGNATIUS: Solo para las personas que luchan con la definición de metaverso, este no es el metaverso. Esto es meta, pero no es metaverso. Pero quizás hablemos más sobre el metaverso y las posibilidades, porque sé que ya hemos recibido algunas preguntas de la audiencia al respecto.

Muchas de las preguntas que tengo y que tienen las personas que están viendo tienen que ver tienen que ver con la innovación. Ha participado en una serie de empresas que han sido súper creativas, súper innovadoras y que han crecido. Escribiste el libro sobre cómo escalar. Cuéntanos algo sobre la innovación que desconozcamos y que pueda ser útil para nuestra audiencia.

REID HOFFMAN DICE: Siempre es una buena pregunta. Es algo así, ¿dónde está lo único? Permítanme comenzar con algo que probablemente varias personas sepan, pero luego pasar a cosas que son un poco más esotéricas o más sutiles.

La primera es: no hay innovación sin riesgo. Con frecuencia, lo que sucede en este tipo de cosas es que voy a tomar una innovación y simplemente funciona. Obviamente, hay maneras en las que intenta ser innovador de manera inteligente con respecto al riesgo. Intentas maximizar las posibilidades de que funcione. Intentas minimizar el costo de que no funcione. Intentas tener algunas cosas en las que, si no funcionaba, funcionaba de alguna manera viable.

Pero, literalmente, si intentas ser innovador y no ves el riesgo en lo que haces, o no estás siendo innovador, estás ciego al riesgo, o tal vez simplemente no es tan interesante. Así que ese es uno.

Ahora, las formas más sutiles de pensar sobre la innovación son como, OK, entonces, ¿qué innovaciones pueden tener una oportunidad interesante de funcionar? En realidad, esta es una de las cosas en las que tienes que intersectar varias cosas diferentes.

Por lo general, por supuesto, de nuevo, la gente pensará: «Oye, ¿cuáles son los cambios de plataforma? ¿Es un cambio metaverso? ¿Es un cambio de IA? ¿Es un cambio en la nube? ¿Es el cambio móvil en curso? ¿Cómo lleva eso a cuáles son los cambios y a la cosa en la que estoy trabajando? ¿Cómo afecta eso a nuestro producto o servicio? ¿Cómo afecta eso a nuestra cadena de suministro? ¿O cómo funciona eso con la forma en que trabajamos?» Luego, hacer toda una serie de preguntas en torno a estas cosas es, en general, cómo puede conducir a innovaciones.

Pero luego quieres empezar a decir: «Está bien, es esta combinación de, sí, tengo una buena idea. Puede que me esté adaptando a un meme del que la gente habla, pero también estoy pensando en términos concretos sobre cómo funciona nuestro producto o servicio. ¿Cómo funciona nuestra empresa?» Porque se podría decir, bueno, como el metaverso es muy común, ¿la gente tiene claro qué es ese metaverso? Así que, oh, vamos a estar todos en traje de cuerpo con una cámara en la cabeza y así es como todo va a funcionar ahora y todo va a ser como «Ready Player One»?

Creo que una vez que uno comienza a pensar realmente en eso, se da cuenta de que ese futuro no es a corto plazo para nosotros y que, de hecho, lo más interesante cuando se observan patrones de innovación es lo que está sucediendo en los próximos tres, cinco, 10 años. Pensar en los plazos es realmente importante, los plazos de cuándo se produce este cambio de plataforma, los plazos de cómo se puede ejecutar en las cosas y cuál es esa intersección.

Si no estás descartando algunas de tus buenas ideas, entonces probablemente tampoco seas lo suficientemente exigente como para decir: «Vale, sí, tenía una muy buena idea sobre cómo usar el vídeo, pero realmente no encaja dentro de los plazos, así que voy a hacer otra cosa». Así que, de todos modos, me complace profundizar en cualquiera de estos, pero esos son algunos Jackson Pollocking, lanzando pintura sobre un lienzo sobre la innovación.

ADI IGNATIUS: Todos esos puntos son muy buenos. En realidad, hay una pregunta de la audiencia que realmente se basa en esto. Voy a ir a eso de inmediato. Esto es de Alex en Londres: ¿Cómo se escala la innovación, donde la rentabilidad de sus productos heredados puede interponerse en el camino de la innovación y la I+D?

REID HOFFMAN DICE: Es un problema clásico. Obviamente, el dilema del innovador suele ser la forma en que se describe históricamente, Arcilla Christensen. La respuesta corta es que se necesita un poco de liderazgo y un poco de agallas. Por lo general, lo que quieres poder hacer es decir: «Oye, si vamos a ser innovadores y disruptivo, queremos hacerlo nosotros mismos». Así que empiezas a hacer ese proceso.

Tendrá tensión organizativa porque toda su organización estará en torno a su producto heredado. Seguirá en un lugar en el que podrá decir: «Las empresas se centran en ajustar la eficiencia». Entonces, esa es parte de la razón por la que tienes HBR y tienes escuelas de negocios siempre como, ¿cómo depositas un dólar de manera confiable y obtienes $2 o $5? Es como si el negocio heredado lo hiciera claramente.

Mientras que lo nuevo es como, bueno, espera un minuto. ¿Nos vamos a llevar eso? ¿Nos destruimos a nosotros mismos? ¿Lo haría alguien más si no lo hiciéramos? La respuesta es que tienes que empezar a intentar hacerlo. Es la razón por la que una práctica de las empresas en Silicon Valley es que siempre haces equipo rojo. Siempre dices: «¿Cómo nos perseguiría un innovador? Vale, ¿podemos experimentar con eso? ¿Podemos ser dueños de ese canal? ¿Podemos hacer lo que sea la disrupción, la plataforma, el menor costo del producto o servicio?»

Porque el dilema del innovador de Clay Christensen se estudió mucho clásicamente en cuanto a los discos duros y el costo de eso, y lo haríamos y lo haríamos realidad. Pero sin liderazgo, eso no puede suceder. En última instancia, el liderazgo proviene del CEO y los ejecutivos que dicen: «Tenemos que hacer esto». Muchas veces, desafortunadamente, es cuando los líderes dicen: «Bueno, si no tengo que hacer esta innovación y puedo pasarla a la próxima generación», con frecuencia las empresas pueden meterse en problemas, porque no han tomado los riesgos y no han hecho esfuerzos en los nuevos productos.

ADI IGNATIUS: Así que voy a hacer una pregunta más sobre innovación. Eres el chico de la innovación. Es de Steve en Brooklyn. En realidad, se trata de oportunidades de innovación que tal vez hayan sido creadas por la pandemia. A medida que las startups apuntan a resolver problemas para que los empleadores se adapten al trabajo distribuido a largo plazo, ¿en qué áreas ve oportunidades prometedoras en recursos humanos y tecnología?

REID HOFFMAN DICE: Así que hay un par de lugares en los que estructuralmente deberías mirar las oportunidades. Uno es el aforismo clásico: «Nunca desperdicies una buena crisis». En este tipo de cosas, es como mirar: todo es volátil, se ha sacudido un poco. Intenta predecir hacia dónde va en esta volatilidad y patina hacia dónde va el disco, no hacia dónde está. Algo de eso es decir: «Mira, estamos acelerando nuestra transformación digital». Fue una de las cosas que dijo Satya Nadella al principio de la pandemia: cada mes vemos un año de aceleración de la transformación digital.

Creo que sigue siendo así. Entonces, vale, bueno, dado eso, ¿cómo está la condición del mercado, los clientes, las personas en esta transformación digital, hacia dónde se dirige? ¿Cómo llego en el plazo y qué estoy haciendo? Y algunas áreas que son obvias son cosas en las que, bueno, ahora todos estamos mucho más condicionados a trabajar a través de Teams y Zoom. ¿Cómo hacemos que funcione? ¿Cuál es la iteración de eso? Cuando piensa en RRHH y la creación de empresas, la creación de equipos, la creación de confianza, la construcción de la cultura, ¿cómo sucede todo eso? Dondequiera que termine, tienes algo más distribuido, algo de trabajo y fuerza de trabajo en video y un equipo más distribuido y algunos procesos de trabajo más distribuidos. ¿Cómo funciona todo eso?

Hemos visto, obviamente, grandes innovaciones y una gran aceleración. Pero en este tema tecnológico la gente tiende a llamarlo a lo nuevo demasiado pronto. Dijeron: «Está bien. Seguimos en la revolución móvil. Seguimos en la revolución de la nube. Todavía estamos en la pandemia y en colaboración compartida debido al hecho de que estamos en este entorno colaborativo desde ubicaciones distribuidas».

Así que dices: «Bueno, Zoom es obvio. Pero, ¿qué otra cosa podría hacer la diferencia?» Productos como Coda donde dices: «Bueno, está bien. Está rediseñando su flujo de trabajo de acuerdo con la forma en que le gustaría trabajar, y es una plataforma para un flujo de trabajo colaborativo de Internet en términos de cómo lo hace». Sería un ejemplo. Empiezas a pensar: «Está bien. Estoy buscando cómo se acelera esta transformación digital en términos de lo que está sucediendo».

ADI IGNATIUS: Parte de lo que acabas de decir es que no sabemos muy bien dónde estamos ni hacia dónde vamos. Por otro lado, tenemos que decidir cómo nos organizamos para el trabajo. ¿Cuál es tu sentido? ¿Lo predeterminado es intentar que tantas personas vuelvan a la oficina juntas para colaborar, crear y mantener la cultura, o cree que es una noción obsoleta en este momento?

REID HOFFMAN DICE: Creo que todas las razones por las que nos hemos reunido en las ciudades, en las empresas, en otros tipos de entornos de trabajo colaborativo, esas razones aún persisten. Y no está al 100%. Hay un porcentaje de personas que dicen: «Oh, Dios mío. No me distraen las reuniones y se me permite sentarme en la oficina de mi casa y hacer algunas cosas. Y soy mucho más productivo». Y hay algunas personas que son mucho más productivas de esa manera. Y, por cierto, parte de ello es reconocer quiénes son esas personas y cómo se trabaja con ellas. Y ahora que tenemos esta exposición, ¿cómo hacemos que funcione este entorno combinado? Por eso creo que habrá persistencia y aprendizajes de este tipo de trabajo distribuido.

Por otro lado, creo que hay un porcentaje más alto de personas que obtienen energía al estar en la habitación juntos. Me doy cuenta de que mi nivel creativo de resolución de problemas es mejor cuando estoy en la sala con una pizarra u otra cosa y trabajando en ello y haciendo riffs que cuando estoy en Zoom o Teams.

No soy terrible y puedo hacer que funcione. Y, obviamente, los últimos dos años, es lo que hemos estado haciendo. Pero ahora me vacunaron y me hicieron pruebas, y ya he hecho algunas de estas cosas en las que estás en la habitación, y el ritmo y el objetivo y todo lo demás es bueno. Y creo que todo eso, en términos generales, llevará a la gente a la sala de nuevo.

En parte dicen: «Bueno, espera un minuto. Ahora funciona bien». Y dices: «Bueno, está funcionando bien ahora que todo el mundo lo ha distribuido». Pero luego, una vez que uno comienza a agregar, la frase hamiltoniana de estar en la habitación donde ocurre es, de hecho, que se tuvo una discusión clave en el refrigerador de agua, o en la cafetería donde estaban tomando un café juntos, o algo clave fue salir de esa reunión, fue como: «Pensé en esto durante el reunión». Y esa es en parte la razón por la que la gente dice: «Bueno, necesitamos agregar». Es una forma natural en la que tendemos a operar. Y creo que eso ocurrirá en general.

Ahora, mi consejo a los líderes es que no lo fuercen demasiado. Porque, obviamente, la gente quiere ver en sus líderes que se preocupan por mi estilo de trabajo, mi productividad, mi felicidad, mi salud. Y no quieren decir: «Dices que te parece bien estar en casa. Vuelve a la oficina». No, no, no. Mira, lo que nos importa es cómo trabajamos muy bien juntos. Y eso es en lo que nos estamos enfocando. Y creo que eso, naturalmente, terminará con la gente en general en circunstancias de colaboración, a pesar de que verá muchas innovaciones.

Tal vez sea como si cada grupo eligiera su día de trabajo en casa o el día sin reunión, algo así como el Tobi Lütke, una especie de Shopify. De alguna manera funcionan, lo que se puede escuchar en el Podcast «Maestros de la escala».

ADI IGNATIUS: Excelente complemento para el podcast «Masters of Scale», por cierto.

REID HOFFMAN DICE: Gracias.

ADI IGNATIUS: Hace un par de semanas tuvimos Sandy Speicher, CEO de IDEO, en la serie. Estábamos hablando de algunas de las mismas cosas, y ella estaba diciendo que lo que están tratando de averiguar es cómo estar físicamente presente no debería sentirse como un castigo o un mero requisito, que tiene que haber un factor de atracción. Todo lo que pueda decir sobre la colaboración, sobre la pizarra, sobre el enfriador de agua puede ser cierto, pero no todo el mundo lo va a comprar y es difícil demostrarlo.

Así que están tratando de pensar, cuál es el factor de atracción, ya sea comida, hackatones, fiestas de baile. Solo algo en lo que necesitas estar físicamente allí y hay una atracción, algo divertido y atractivo o valioso para estar en la misma habitación.

REID HOFFMAN DICE: Creo que el factor de atracción es una gran idea y es importante hacerlo, y es parte de demostrar que nos importa. No estamos obligando. No es como: «Eres un engranaje en nuestra máquina y tu engranaje tiene que estar aquí». Es como: «No. Somos orgánicos. Somos un equipo. Jugamos juntos y trabajamos juntos». Y creo que la comida, el café y otros tipos de cosas son una forma excelente de hacerlo.

Mi empujón general para la gente es hacer cosas que se alineen con el trabajo y con la intersección. No es simplemente «Oh, el entretenimiento está aquí», o la clase de ejercicios o «El gimnasio está aquí». Creo que podrían ser cosas como: «Está bien. Por eso, cuando trabajamos juntos, tenemos todas estas cosas que hacen que nuestro trabajo y nuestra colaboración sean más fáciles juntos».

Por ejemplo, si su sala de reuniones tiene un montón de cosas que hacen que la reunión sea mucho más fácil y divertida. Digamos, por ejemplo, que pones máquinas de café espresso en cada sala de reuniones y luego tienes pizarras adhesivas. Preguntábamos por la innovación. Por ejemplo, «Estas son algunas buenas indicaciones y preguntas para la reunión y cosas que hacer». Y, obviamente, también puede colocarlos en sus entornos de trabajo colaborativos en línea. Pero cosas que se alinean más con la intersección entre el trabajo y los proyectos que está haciendo y la forma en que están siendo eficaces allí y lo hacen más divertido y están más presentes entre sí. Esos son los tipos de lugares para buscar los factores de atracción y buscar los que también sean únicos para su cultura.

ADI IGNATIUS: Quiero cambiar de tema y hablar sobre el papel de las empresas en la sociedad. Sé que tú también eres una persona de negocios bastante activista. Cada vez más personas piden a las empresas que intervengan e incluso ayuden a resolver problemas sociales aparentemente insolubles. ¿Es ese, de hecho, el papel de las empresas? Y si lo es, ¿cómo pueden las empresas desempeñar ese papel de manera efectiva y no extenderse demasiado o no marcar la diferencia?

REID HOFFMAN DICE: Es una buena pregunta. Creo que la respuesta corta es que los empleados, los clientes e incluso los inversores se preocupan cada vez más por su impacto en la sociedad. Y es útil para su empresa en una serie de marcos ser líderes en esto. ¿Cómo no dices simplemente: «Bueno, está bien. Todo el mundo está haciendo el cambio climático, así que nosotros estamos haciendo el cambio climático. Todos vamos a ser sostenibles». Por cierto, el cambio climático, obviamente grande y decir algo sobre lo que le está haciendo a los importantes zeitgeists actuales y a las cosas masivas, importantes y fenomenales como el cambio climático, es realmente importante. Pero lo que haces es pensar: «Bueno, ¿cuál es la misión de mi negocio? ¿Y qué es lo que realmente intenta hacer mi empresa? ¿Y cómo invierto en eso para hacer una gran diferencia?» Y ahí es donde pones tus dólares reales.

Parte de cómo mirarlo es, hasta cierto punto, que las empresas son plataformas. Entonces, si tomamos LinkedIn y dicen: «¿Qué tipo de cosas puede hacer LinkedIn con un dólar que se aplica de manera diferente a las cosas que marcan una gran diferencia en la sociedad?» Si usted dijo: «Bueno, lo que debemos hacer es invertir en la captura de carbono en los océanos». Pero es como: «Bueno, no tenemos la plataforma para eso». Del mismo modo, si estábamos lanzando un negocio y decíamos: «Oye, LinkedIn debería lanzar un negocio de ropa», bueno, no tenemos una plataforma para eso. Vamos a ser terribles. Seremos muy ineficientes.

Por otro lado, en lo que LinkedIn es realmente bueno es, ¿cómo ayudas a volver a capacitar? ¿Cómo elevas el talento? ¿Cómo haces cosas así? Y dices: «Bueno, está bien. Entonces, ¿cuáles son las formas en que LinkedIn debería ser filantrópico?» Bueno, tenemos una gran cosa en la que una parte de lo que es realmente importante para la sociedad es la diversidad, la inclusión, con nuevas habilidades. Así que debemos tener proyectos para eso, para la plataforma de habilidades que tenemos. Deberíamos tomar cosas como (y LinkedIn ha estado haciendo esto durante más de 15 años) veteranos, aplicando sus habilidades en la fuerza laboral y la sociedad. Deberíamos trabajar con las ciudades. Tenemos este Proyecto Ciudades de LinkedIn que pregunta cuáles son las industrias y las habilidades del futuro que son relevantes para las regiones de las ciudades, y cómo podemos ayudar a las ciudades a invertir de manera inteligente en eso para ayudar a sus ciudadanos e industrias a navegar por eso. Porque tenemos datos y perspectivas que pueden ayudar con eso.

Y entonces decimos, estos son los lugares en los que gastamos un dólar y obtenemos una producción de $10, y eso se alinea con nuestra misión y por qué nuestros empleados están aquí y por qué nuestros accionistas nos aceptan, y las cosas que podemos hacer y de las que podemos hablar. Eso es lo que hay que tener en cuenta. Así que dices, sea cual sea tu empresa, dices: «Esta es nuestra misión y como tenemos esta plataforma con un valor amplificado, aquí es donde podemos invertir algo de dinero y marcar la diferencia». Luego dices: «Bueno, ¿cuánto dinero debemos invertir?» Y así dice: «Bueno, ¿qué tan escalado estás? ¿Qué tan rentable eres? ¿Es importante que sus empleados, sus accionistas y sus clientes demuestren que son líderes en esta área para poder hacerlo?» Entonces, todas estas cosas son llamadas de liderazgo.

Algo que obviamente estaba bastante tenso en 2019 y 2020 fue, ¿dónde deberían desempeñar los líderes empresariales un papel en la política? Obviamente, la respuesta típica es: «Bueno, pero espera. Tenemos tanto republicanos como demócratas y tenemos una amplia variedad de puntos de vista, y debemos estar abiertos a los accionistas, a los empleados y a los clientes». Creo que eso es correcto en términos generales.

Por otro lado, hay cuestiones en la política que son fundamentalmente buenas cuestiones empresariales. Por ejemplo, el estado de derecho, la estabilidad en la sociedad. Mira, la ciencia lleva a la vacunación, lleva a la salud pública. Es como salir y decir que la vacunación no es una cuestión política, ni partidista, sino que en realidad es, de hecho, una forma de que podamos ser una sociedad sana juntos. Y, de hecho, puedes mirarlo y decir: «La ciencia demuestra muy claramente que es mucho más seguro vacunarse que no vacunarse, y también es parte de ser seguro para otras personas».

Porque si dijeras: «Bueno, puedo arriesgarme a otras personas diciendo que elijo individualmente no vacunarme porque potencialmente los estoy respirando y transmitiendo una enfermedad a otras personas que podría matar a personas mayores o a personas con sistemas inmunitarios más débiles». Bueno, no es una cuestión de libertad. Es una pregunta de salud pública. Ese es el tipo de cosas en las que los líderes empresariales pueden opinar. A pesar de que habrá críticas de la gente que diga: «Eso es partidista». Dices: «No. Eso no es partidista. Eso es ciencia. Eso es estado de derecho».

Y simplemente dices: «Parte de cuando sabes que tienes que ser un buen líder no es cuando es fácil». Como decir: «Creemos en la excelencia» o «Creemos en el rendimiento de los accionistas». Bueno, vale, genial, es importante. Pero no te critican por eso. Son los lugares en los que hay que tomar una decisión en algunas áreas de dificultad, es cuando se demuestra y demuestra el verdadero liderazgo. Esta es un área importante que todos los líderes empresariales en crecimiento deben hacer.

ADI IGNATIUS: Has estado hablando de liderazgo y quiero insistir un poco en eso. Has sido CEO. Ha invertido en muchos directores ejecutivos, probablemente algunos exitosos, otros no tan exitosos. En términos de lo que acaba de hablar, pero en términos más generales, ¿cómo se ve un buen liderazgo en 2022?

REID HOFFMAN DICE: Una de las cosas en las que la gente está ilusionada, delirada y esperanzada es que dicen: «Vaya. Los años 90 y 2000 fueron increíbles. Hey, acabamos de arreglar esto y esto, volveremos a ello». Creo que esos tiempos se acabaron. Creo que estamos en crisis y volatilidad continuas, y creo que estamos en el futuro. No es solo la pandemia. Obviamente, hay tensiones y competencia globales. Hay desorden político. Hay todo un conjunto de cosas diferentes.

Luego tenemos el cambio climático, que hemos estado ignorando de manera efectiva durante demasiado tiempo. Y mi punto de vista personal es cómo lo hemos estado ignorando al no invertir masivamente en tecnología, captura de carbono, geoingeniería, energía. Todos los gobiernos deberían invertir en la fisión nuclear como plan. Llámalo H, todos los planes que hacen que funcione, porque obviamente la tecnología se ha involucrado mucho más. Por eso, lo he estado haciendo personalmente como filantrópico porque no soy un inversor profesional en energía revolucionaria.

La clave es decir que va a haber una crisis continua, una volatilidad continua. ¿Qué haces como líder? Bueno, en ese entorno, tienes que conseguir algo de estabilidad, obtener algo de coherencia en la forma en que están operando juntos, identificar muy claramente hacia qué futuro intentas construir, por qué estás tomando algunas de esas decisiones difíciles, llamadas que otras personas podrían hacer de manera diferente o podrían preguntarte sobre dónde la ética y los valores son, y por qué dice que esto es lo ético en lo que estamos invirtiendo. Esto es lo que estamos haciendo.

Porque obviamente hay muchísimas cosas que hacer. Y no puedes hacerlas todas como un negocio. No es lo que debes hacer en equipo. No es lo que debe hacer por sus inversores, pero puede hacerlo. Es un poco como estar haciendo siempre algo que es realmente bueno en el mundo. Pero eso no significa que tengas que hacerlo todo. Y luego, ¿cuánto? Bueno, es una elección de lo que puede hacer y dónde cree que contribuye su capacidad real.

ADI IGNATIUS: Como prometí, quiero volver al metaverso. Dijiste que en cierto modo ya está aquí, y también que, en el sentido real, todavía está bastante lejos. Así que ayúdenos a quienes no tenemos mucha imaginación sobre cómo la tecnología puede cambiar las cosas. ¿Cómo puede un mundo metaverso cambiar o mejorar el mundo del trabajo?

REID HOFFMAN DICE: Eso ya lo estamos haciendo. Ya tenemos una capacidad mucho mejor para hacer híbridos. Tenemos una capacidad mucho mejor para unir a las personas. Ahora tenemos este talento increíble que está en Wyoming o en Florida o en cualquier otro lugar, y podemos reunirlos en una empresa y trabajar juntos. Y creo que eso forma parte de las novedades. Y no solo tenemos estas herramientas iniciales con videoconferencia, sino que tenemos un conjunto completo de otras redes nativas, se podría decir incluso herramientas fundamentales multijugador como Coda y otras, que vienen para hacer que esto funcione, Figma, otras cosas. Parte de lo que estamos viendo continuará en efecto, y todo eso es parte del metaverso.

Dicho esto, la gente como el «Ready Player One», el «Snow Crash», el wow, ¿podemos tener un tipo completamente nuevo de ambiente elegante? Creo que habrá herramientas de visualización y habrá la manera de sumergirse conjuntamente en simulaciones y tomar cosas como las que se pueden ver en la película «Minority Report», donde las cosas de interfaz que se estaban trabajando en el MIT Media Lab se incorporaron para mostrar cómo se podrían mover datos y imágenes alrededor y así sucesivamente. Creo que veremos más de eso y creo que los veremos a través de estos dispositivos, y creo que eso continuará amplificándose.

Pero no creo que de repente vayamos a usar trajes de cuerpo háptico y esa es la forma en que vamos a trabajar. Bueno, en realidad, de los cuatro millones de entradas que tenemos en nuestro cerebro, tres millones son para nuestros ojos, y muchos de nuestros ojos podrían ver las caras de las personas y ver cuando están aburridas o inciertas, o si están realmente interesados en cómo responden. Y eso es parte de la colaboración.

En términos cristalinos, «¿Te gustaría que un avatar te diera una reseña de tu desempeño? ¿O preferirías ver a alguien que lo hace?» Así que piensas: «Vale, ¿cuáles son los lugares en los que realmente añade algo mágico y diferente y no solo como, oh, eso es diferente?» Ahí es donde creo que irá el mundo del trabajo a medida que nos dirigimos al metaverso,

ADI IGNATIUS: El zoom no es una tecnología tan complicada y hablamos de fatiga de Zoom, pero es bueno porque es muy íntimo. Está muy de cerca y es exactamente lo que dices. Realmente estás viendo de cerca a las personas, una mirada de cerca a las caras y la capacidad de leer la emoción. Tengo la teoría de que llegas a cierta edad. A una edad temprana, desarrolla las tecnologías o ayuda a encontrarles un uso. Pero hay un cierto punto de corte en el que piensas que son estúpidos. Para mi padre, era un correo electrónico. Pero con la nueva generación, las criptomonedas, las NFT, el metaverso, todos estos están en una categoría de cosas que pueden o no rehacer drásticamente nuestro futuro y que algunas personas no entienden o no creen que sean válidas, llegan a esa línea de corte, piensan que son estúpidos. ¿Son estas cosas que he marcado, son el futuro? ¿Solo tenemos que orientarnos hacia la comprensión de que el mundo va a cambiar drásticamente?

REID HOFFMAN DICE: Supongo que el camino sabio es decir siempre una nueva tecnología que tenga suficiente tracción real, no solo el calor de la gente que habla de ello, hay un elemento allí que formará parte del futuro. Y parte de cuando piensas en predecir el futuro, innovar, entender qué partes del mismo, es decir: «Está bien, ¿qué partes de esto serán persistentes?» Entonces, por ejemplo, tomas TikTok y dices: «Ah, solo un montón de entretenimiento, un montón de gente que pierde el tiempo, etc.». Bueno, pero mira el uso crudo y la demanda bruta del mismo, y el hecho de que tiene tanto compromiso para ello, y sí, está jugando un motor de recomendación de IA para tratar de obtener cosas que te interesan más, que pueden ser adictivas, pero también, por cierto, revelan tus preferencias reales. Entonces, si entras en TikTok y solo miras resueltamente las cosas educativas de instrucción, de repente se te podría mostrar un montón de eso.

Así que es una prueba de Rorschach, pero la miras y dices: «Vale, algo de esto va a ser el futuro». Y una de las cosas interesantes es que evoluciona y cambia. Vale, ¿cuáles son las cosas, las piezas que son más fundamentales para ello, y cómo hago esas piezas de una manera que patine hacia donde va el disco? No necesariamente dónde está el disco, porque son elementos de donde está. Y creo que eso es cierto para la Web 3 y las criptomonedas, creo que es cierto para la RA y la realidad virtual. Creo que es cierto incluso en el metaverso. Solo creo que tienes que observar los patrones reales que están sucediendo.

Y esa era la razón en el metaverso por la que hacía gestos, Zoom y Teams y demás, había formas de hacerlo, pero era como, «Vale, ¿qué ves?» Y luego dices: «Bueno, está bien, qué está pasando realmente en las criptomonedas». Es como: «Bueno, de hecho, hay un montón de innovación en marcha, hay contratos inteligentes, activos distribuidos». Se trata de una nueva capa de infraestructura bancaria. Esa es en parte la razón por la que lo llamamos Web 3, porque tiene un libro mayor distribuido donde los libros mayores son plataformas.

Por lo tanto, las NFT parecen un poco extrañas al principio, pero casi puedo garantizarles que habrá algo interesante en las NFT que se comercializarán en masa dentro de dos años. No es como si comprara un Bored Ape o un CryptoKitty u otra cosa, sino que es algo así como: «Oh, eso realmente importa y esa cosa de la singularidad importa». Así que lo miras y no dices: «Oh, todo es estúpido». Si hay calor, ¿qué es lo que es persistente e innovará y saldrá de él? Y ese es el lugar interesante para formar parte del futuro continuamente.

ADI IGNATIUS: Quiero hablarte de talento. Ha escrito libros sobre el talento y la relación entre empleadores y empleados. Han surgido un par de preguntas, y una de Donna de Massachusetts es la cuestión del reclutamiento, que se alimenta de una serie de cuestiones, como el deseo de tener una fuerza laboral diversa, la capacidad de tener una fuerza laboral distribuida. Su pregunta es realmente sobre geografía, que Silicon Valley es demasiado caro para mucha gente y eso perjudica su reclutamiento. Y luego hay una pregunta de Sarah de Phoenix sobre la tendencia antilaboral, personas que se sienten realmente privadas de sus derechos por lo que perciben como la naturaleza indiferente de su empleador y tal vez de todo el sistema. ¿Cómo pensamos en reclutar los equipos que necesitamos, ya que todo está volando por los aires?

REID HOFFMAN DICE: Es una de las cosas más importantes cuando se piensa en la innovación. Obviamente publiqué «La alianza» con HBR porque una de las cosas que me encantan de HBR es que se centra tanto en estas áreas clave que pueden no ser tan obvias, como el talento para crear e innovar en el futuro. Y «The Alliance» era cómo reclutar y gestionar talentos innovadores. Y el talento innovador quiere jugar en el futuro. Así que creo que la pregunta sobre el cuidado es hacer cosas en las que demuestres que te importa el mundo y te importa hacia dónde va el talento. Y parte de, por supuesto, «La Alianza» es que te importa hacia dónde van sus carreras, no solo en función de lo que es bueno para ti, como que tal vez evolucionen y se conviertan en líderes en tu propia empresa, lo cual sería increíble. Pero una de las cosas que algunos de los líderes de LinkedIn, como Kevin Scott, que ahora es el director de tecnología de Microsoft, les preguntan a las personas en las entrevistas es: «Cuál es el próximo trabajo que quieres después de LinkedIn, porque nuestro compromiso contigo y nuestro compromiso contigo como parte de nuestro equipo, es que transformaremos tu carrera. Nos encantaría que trabajaras en LinkedIn toda tu vida, pero también queremos asegurarnos de que pase lo que pase después, hagas un trabajo increíble para nosotros y tengas una carrera increíble, incluso posiblemente en otros lugares». Y eso es parte de donde puedes demostrar que a la gente le importa. Y luego, cuando hay una volatilidad como esta, es lo que creo que Ryan Roslansky [CEO de LinkedIn] y otras personas han llamado «La gran remodelación», lo cual creo que es correcto. «The Great Resignation» es una gran línea de RR.PP. de los medios, pero en realidad es una remodelación.

¿Y cómo hacer esa remodelación? Este asteroide pandémico ha golpeado la economía. Lo que sucede en términos de que la gente diga: «Bueno, ahora puedo intentarlo, o ahora podría correr el riesgo de hacerlo, o ahora esto, lo he repensado. Mi prioridad es X.» Y cómo convertir esa crisis y el cambio y la volatilidad y la oportunidad, y estar siempre pensando en cómo las capacidades de su empresa son enteramente la organización y la composición del talento que tiene. Sí, puede que tengas un gran negocio financiero. Puede que tengas una buena posición, un gran producto. Pero el futuro lo impulsa el talento. Por lo tanto, centrarse en la estrategia de talento es un diferenciador clave para su empresa.

ADI IGNATIUS: Reid Hoffman, quiero darte las gracias por estar en «El nuevo mundo del trabajo». Fue una conversación estupenda.

REID HOFFMAN DICE: Impresionante.


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