Resumen.
La perspectiva de regresar a la oficina plantea una serie de reacciones, desde alivio y emoción hasta miedo y vacilación. Las adaptaciones de los empleados durante la pandemia aumentaron su sensación de seguridad percibida durante una crisis y dejar ir esos sentimientos y comportamientos no será inmediato. Los autores ofrecen cuatro estrategias que los líderes pueden utilizar para apoyar a sus empleados y ayudar a facilitar esta transición.
Muchos líderes están contemplando un regreso total o parcial a la oficina después de la pandemia. Al considerar esto, tienden a pensar en los empleados de dos grupos opuestos: los que están ansiosos por regresar y los que se oponen. Sin embargo, es importante reconocer que algunas de las personas que desean volver a un espacio de trabajo compartido pueden sentir, sin embargo, malestar, algunos de ellos de manera significativa. Incluso después de que haya pasado el grave peligro de una crisis, comportamientos relacionados con el estrés — ya sea el resultado de problemas de salud específicos o el derrame de situaciones familiares o económicas difíciles, no desaparecen mágicamente. De hecho, el Asociación Psicológica Americana informa que un 48% completo de los adultos vacunados dudan en volver al contacto presencial.
Esta renuencia no significa que no vuelvan a trabajar y reunirse con colegas en persona, pero sí significa que es probable que haya un período de transición en el que puedan mostrar variabilidad en su energía, atención y control emocional. Pueden parecer bien al mismo tiempo, y luego inciertos en otros, a veces el mismo día. Como hemos visto en nuestras prácticas de coaching ejecutivo, hay cuatro cosas que los líderes pueden hacer para ayudar a sus empleados a realizar la transición de vuelta a la oficina.
En primer lugar, sobreíndice de comunicación.
En circunstancias normales, las personas se desempeñan mejor cuando tienen suficiente estabilidad que no están distraídos y cansados por cambios frecuentes. Esto es aún más cierto después de la pandemia, cuando los empleados —sacudidos por un año de incertidumbre— tienen hambre de datos y tranquilidad. Por ejemplo, antes del regreso a la oficina, los líderes podrían considerar proporcionar información detallada sobre los protocolos y expectativas de seguridad de la oficina, para ayudar a disipar los problemas de salud y permitir a los empleados nerviosos visualizar cómo podría ser su retorno.
Sin embargo, la transmisión viral no es la única preocupación de los trabajadores. Después de haber estado fuera de la oficina durante un año, es posible que no estén seguros de su papel en la empresa o de cómo puede haber cambiado la dinámica organizativa. Ofreciendo elogios específicos y sinceros es una forma poderosa de disipar las preocupaciones de los empleados sobre si usted u otros colegas recuerdan el valor que aportan. Por ejemplo, podrías decirles: «He notado cómo llevaste a Sarah a la conversación durante nuestra última reunión». Ese tipo de team building es especialmente importante ahora.
En segundo lugar, permita que las personas expresen su preocupación.
Especialmente en tiempos de estrés, las personas se benefician de hablar de lo que son. experimentando. Escuchar con calma y sinceridad curiosidad, sin intentar arreglarlo todo, es extremadamente valioso para ayudar a las personas a realizar la transición tras eventos disruptivo. Un líder que conocemos se oponía a permitir a los empleados expresar sus preocupaciones pospandémicas porque, dijo, no quería tener «terapia de grupo» en la oficina. Pero como el trabajo de Amy Edmondson seguridad psicológica ha demostrado que el peligro es mucho mayor en un entorno de trabajo que aplaza la conversación y crea temor a las críticas o a la decepción.
Por supuesto, es importante evitar que las conversaciones se conviertan en análisis psicológicos o una sesión extendida de resolución de problemas para un empleado. De hecho, si se necesita asistencia psicológica, hay un lugar para ello: un cliente técnico, un presidente del hospital, puso a disposición de un psicólogo una oficina en un horario rotativo, para cualquier miembro del personal.
Un vehículo eficaz para permitir que las personas planteen inquietudes en un entorno productivo y no amenazante es discutir el nuevo contexto del trabajo compartido ahora que el equipo vuelve a la oficina. Por ejemplo, el líder puede preparar el escenario diciendo algo como: «Vamos a echar un vistazo a cómo nos mantenemos conectados con nuestros esfuerzos de marketing». Esto permite a las personas plantear preocupaciones, sugerir cambios y sentir una sensación de autoeficacia.
En tercer lugar, facilitar las conexiones interpersonales.
Después de más de un año trabajando desde casa, muchos empleados sienten profundamente desconectado de los demás. No es solo un desafío personal, sino que afecta el desempeño de uno en el trabajo porque los estudios han demostrado que la conexión humana ayuda a las personas. tolerar el estrés y recuperarse de él. Muchos empleados reconsideraron sus objetivos y prioridades durante la pandemia, con25% considerando abandonar su trabajo y48% diciendo que prefieren un modelo híbrido. Es mucho más fácil dejar un trabajo en el que uno se siente solo o en el que faltan conexiones interpersonales. Por el contrario, los estudios han demostrado que tener un mejor amigo en el trabajo se asocia a un mayor compromiso. Algunas de estas conexiones son orgánicas, por supuesto, no puedes forzar amistades.
Pero, como líder, puedes crear el contexto en el que es más fácil para los empleados, que pueden sentirse oxidados por sus habilidades o interacciones sociales, reconectarse. Los pequeños gestos, como organizar horas felices «de regreso al trabajo» o almuerzos grupales, marcan la diferencia; también hacen las soluciones más informales e individuales, como sugerir que un empleado hable con un colega que tiene experiencia en un área determinada que es relevante para un proyecto.
En cuarto lugar, monitorea y regula tus propias emociones.
El presión de ser responsable para resultados, personas, seguridad, etc., no es una pequeña hazaña, y más de unos pocos líderes nos han dicho que no tienen tiempo para sí mismos o que lo ven como indulgencia. La investigación sobre este punto es clara: un líder que sacrifica constantemente su bienestar es vulnerable al agotamiento emocional y físico que dificulta la reflexión y la toma. Una vez que un líder comprende cuán importante afecta su bienestar a su liderazgo y sus decisiones, así como a estado de ánimo de sus empleados, que observan sus señales de cerca; es más fácil para muchos dar prioridad a dedicar tiempo a restablecer su configuración. Algunas formas relativamente sencillas son dar paseos, bloquear el calendario en días u horas particulares, buscar personas para conversar a las que el líder no suele llamar, e involucrar a un asesor o entrenador que pueda brindar apoyo y reflexionar más.
A medida que el mundo salga de la pandemia, los líderes observarán una serie de reacciones en su gente, desde alivio y emoción hasta miedo y vacilación. Las adaptaciones de los empleados durante la pandemia aumentaron su sensación de seguridad percibida durante una crisis y dejar ir esos sentimientos y comportamientos no será inmediato. Con las estrategias anteriores, los líderes pueden estar preparados para las emociones mixtas de los empleados y ayudar a facilitar su transición de vuelta al trabajo.
