Regala mis arrepentimientos a Wall Street

El aumento del escrutinio público, la disminución de la apelación de la opción de stock, y las expectativas implacables de Wall Street están tomando su número de una consultoría de una vez altamente volando. Va en privado la salida?

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Resumen.

Reimpresión: R0402B

Han pasado solo cuatro años desde que First Rangeway Consulting salió a bolsa, pero para el CEO Kenneth Charles, parece toda una vida. En los viejos tiempos de su oferta IPO, la empresa no podía crecer lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda de los clientes; los mejores talentos respondieron al canto de sirena de sus opciones; y los propietarios observaron alegremente cómo su riqueza aumentaba junto con las acciones.

Después de la burbuja, las acciones de First Rangeway han bajado un 80% desde su valor máximo, las contrataciones potenciales son cautelosa y la compañía se siente acosada por los requisitos de Sarbanes-Oxley y la SEC. Además, a Kenneth le preocupa que la presión para obtener resultados trimestrales esté comprometiendo su relación con los clientes. ¿Y mencionamos que detesta las llamadas de los analistas?

Dicho esto, el precio de las acciones de First Rangeway está en vías de recuperación y hay algunas oportunidades extremadamente tentadoras en el horizonte que requerirán un montón de capital. El CFO de Rangeway especula que estas oportunidades podrían significar un crecimiento de hasta un 30% en los próximos años.

¿Debería First Rangeway seguir siendo público o privado? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa? Cuatro expertos opinan en este caso de estudio ficticio: Tom Copeland, ex presidente del departamento de finanzas de UCLA y director general de finanzas corporativas de Monitor Group; Chan Suh, cofundador, CEO y presidente de Agency.com; Ed Nusbaum, director ejecutivo de Grant Thornton; y John J. Mulherin, presidente y CEO de las empresas Ziegler.


Kenneth Charles y Matthew Phair se sentaron en lados opuestos de la mesa de la sala de conferencias, rascándose en sus libretas legales. Cuando una voz tras otra se filtraba desde el teléfono con forma de estrella de mar, Matthew, el CFO de First Rangeway Consulting, tomó copiosas notas. Kenneth, el CEO, garabateaba enérgicamente a los animales, como solía hacer cuando estaba solo o con asociados cercanos. «Durante una conferencia telefónica, nadie puede decir que estás dibujando un perro», le gustaba decir, radiando aprobación a los que recibieron la broma.

Doodling ayudó a Ken a concentrarse, y su pluma se escabulló por el periódico mientras escuchaba a Victoria Michaels, una analista de venta mejor clasificada que cubría acciones de servicios profesionales. Victoria elogió a First Rangeway por su trabajo de control de costos y el consiguiente aumento de las ganancias. «Pero los ingresos siguen siendo planos cuarto tras trimestre», continuó con una voz recortada que simplemente extrañaba ser un acento inglés. «¿Cuándo y desde dónde ve el crecimiento de los ingresos y a qué niveles?»

«Sabes, Victoria, hemos mantenido estables los proyectos de los clientes durante el último año», respondió Ken. «Pero la actividad de las propuestas y los tipos de compromiso apuntan a un repunte el próximo trimestre, cuando el gasto corporativo para nuestros servicios debería entrar en acción».

«Ya hemos visto señales de que alcanzaremos fácilmente los objetivos que mencionamos anteriormente», añadió Matt, anotando un número en el margen y dibujando una caja alrededor de él. «Para reiterar, declaramos un aumento intertrimestral del 10% a partir del próximo trimestre».

La siguiente pregunta, de Kevin Danville de LRL Investments, fue más difícil. «¿Podría comentar cuán fructífero podría ser el espacio de externalización de procesos empresariales por encima de los ingresos de consultoría tradicional?» Kevin preguntó, mientras Matt grababa «subcontratación de procesos de negocio» en su artículo, seguido de tres signos de interrogación.

Ken se devanó el cerebro en busca de una respuesta que sonara alentadora y no comprometida. Al no encontrar uno, se conformó con no comprometerse. «Estamos investigando múltiples flujos de ingresos como lo hemos hecho en el pasado», dijo, «y estamos preparados para pasar a aquellos que complementan nuestro trabajo de consultoría. Sin embargo», agregó, cringing interiormente ante el lenguaje necesariamente oblicuo, «sería prematuro en este punto hacer cualquier anuncio específico».

Esa respuesta no era lo que los analistas querían escuchar, lo sabía. Aunque Ken había sido socio de First Rangeway desde 1997, dos años antes de la salida a IPO de la consultora de 2.800 empleados y su posterior triunfo en el mercado, había sido CEO durante menos de un año, y las llamadas trimestrales de los analistas todavía le hacían sudar. El día que aceptó el mejor puesto, su esposa, Cara, le había regalado una placa que decía simplemente «Todas las cosas para todas las personas», y durante meses ocupó un lugar de honor en la pared de su oficina. Últimamente, sin embargo, las palabras parecían más una orden que una cortesía, y Ken había desterrado la placa a las regiones inferiores de un cajón de escritorio.

Treinta minutos después, el operador de llamadas finalmente llamó por la cortina. Ken tapó la pluma y se inclinó hacia atrás, hinchando sus mejillas aliviado. Matt tocó el botón de encendido/apagado del altavoz para asegurarse de que estaban claros. El reconfortante zumbido de un tono de marcación llenó el aire.

«¿Alguna vez he mencionado lo mucho que me gustan las llamadas de analistas?» dijo Ken, mientras Matt recogía sus papeles en una pila ordenada. «Porque si lo hacía, mentía. ¿Cómo crees que fue mi respuesta de subcontratación de procesos de negocio?»

Matt se encogió de hombros. «Kevin no mencionó a Locklin-Ladd Associates por su nombre, pero sabes que se refería a eso. Han estado en todo el tercerizado, y han contratado a algunos de los mejores para que esto suceda. Hay dinero ahí, Ken. Podría significar fácilmente un crecimiento del 30% para nosotros durante varios años. Además, Mark y Amy y otros socios tienen una experiencia seria en esa área».

«También significaría una tonelada de capital inicial», respondió el CEO. «Pero sí, vale la pena considerarlo». Ciertamente, la perspectiva era tentadora, y Ken no podía negar sentir esa picazón residual de los sueños, que, sin acceso a montones de dinero, era poco probable que la empresa rascaría. Ninguno de los nuevos mercados que contemplaba First Rangeway eran frívolos; todos representaban direcciones hacia las que se dirigían sus clientes. Hace cinco años, buscar esas oportunidades habría sido una obviedad. Pero después de la caída del mercado, definitivamente fue una obvia. Por esa y otras razones, Ken ya no estaba convencido de que el estatus público siguiera siendo una propuesta convincente. «Por supuesto», dijo en voz alta, «toda la ecuación cambia si nosotros…»

«Somos rentables. El interés de las propuestas ha subido. La economía ha subido y estamos en una buena posición para aprovecharlo. Sin la IPO, no habríamos tenido estas ganancias».

«Si vamos en privado», concluyó Matt. «Es el punto número uno en la próxima reunión del equipo directivo y el punto importante de la reunión del consejo». Inclinado sobre la mesa, arrancó la sábana superior de la almohadilla de Ken y la miró con los ojos. «Bonita jirafa», comentó, lanzando el papel de vuelta hacia el CEO.

Un intercambio preocupante

Una hora más tarde, en el vestíbulo, Ken se detuvo en la recepción para pedir un taxi y delatar un puñado de miniaturas de Hershey’s del frasco de vidrio cortado. «¿Pensé que estabas a dieta?» dijo Lindsey Carruthers, que se acercaba detrás de él. Una de las estrellas en ascenso de First Rangeway, Lindsey también fue la conciencia autoproclamada de Ken. El CEO levantó las manos en simulacro de rendición y volvió a poner el caramelo. Los dos salieron juntos por las grandes puertas dobles de cristal.

«Me alegro de haberte encontrado», dijo Ken, escaneando la calle en busca de su taxi. «Me voy a tu alma mater en Boston para hacer una presentación en la escuela B, tratando de conseguir algunos MBA de primer nivel. Has reclutado mucho allí, ¿verdad? ¿Qué me van a tirar?»

Lindsey pensó un momento. «Bueno, todavía están interesados en First Rangeway, definitivamente», dijo. «Pero almorcé con un par de posibles reclutas la semana pasada y estaban preocupados por el precio de las acciones. No me sorprende, porque estamos tan basados en opciones y acciones, pero hicieron preguntas sobre el potencial de las acciones que realmente no pude responder. ¿Quieres que te acompañe?»

«No, solo disfrutas de tu almuerzo», dijo Ken, mientras su taxi se detenía. A través de la ventana, vio a Lindsey caminar hacia el bar de ensaladas de la esquina. Ella era una de sus mejores personas y probablemente pronto sería socia. En sus años de gloria, First Rangeway había reclutado a mucha gente excelente de su escuela, muchos atraídos por esas opciones de acciones que estaban dando los pitidos a esta cosecha de MBA.

Y por qué las opciones no deberían hacerlos sentir incómodos, pensó Ken. El precio de First Rangeway estaba más del 80% por debajo de sus máximos y volátil para arrancar. Con la caída precipitada de los negocios globales, se habían reducido drásticamente, despidieron a personas, congelaron las contrataciones. Pero las cosas estaban subiendo ahora. Era hora de volver a centrarse en la gente, en encontrar sangre nueva para impulsar el negocio y aferrarse a aquellos socios que lo habían hecho exitoso hasta el momento.

Desafortunadamente, tendrían que desviar a algunos de esos nuevos empleados hacia actividades que no harían nada para construir la empresa. Antes de la llamada de los analistas de esa mañana, Matt había expuesto los recursos que First Rangeway necesitaba para mantenerse al día con Sarbanes-Oxley, las presentaciones de la SEC y otros requisitos de costo de ser público. El negocio se estaba volviendo más complicado: los innovadores acuerdos de ingresos y participación en las ganancias con los clientes habían convertido la información financiera en un nido de yeguas. Matt estimó que necesitarían 12 personas más, incluidos abogados internos, personal de auditoría y personal especializado en sistemas para actualizar el software para los controles internos. Había estacionado el total en más de un millón de dólares anuales.

Cortar atajos no era una opción, sabía Ken. Cualquier cosa remotamente cuestionable sobre sus informes podría obstaculizar un posible repunte del precio de las acciones o, en el peor de los casos, llevarlo a él y a Matt a la cárcel por certificar intencionadamente malos estados financieros. «Ninguno de nosotros quiere firmar esas presentaciones a menos que sean 100% kosher», le había recordado Matt. «Y, por cierto, también podríamos usar dos o tres organismos más en las relaciones con los inversores».

El taxi se movió y una ola de náuseas se apoderó del CEO. ¿Mal del coche, nervios o estómago vacío? Ken desenvolvió la única barra de chocolate que había secretado en uno de sus bolsillos y se la metió en la boca.

¿Demasiado alcista para soportar?

La presentación a los MBA fue muy bien. Ken estaba justificadamente orgulloso de sus habilidades oratorias: la capacidad de motivar a la gente fue un factor en su ascenso profesional. Tan inspiradora fue la descripción del CEO del futuro estrellado de su compañía que se sintió tentado a salir corriendo y solicitar un trabajo en First Rangeway él mismo.

Al cruzar el quad después, Ken notó a una mujer alta con Brooks Brothers de pies a cabeza que se adelantaba a él. Aaceleró su ritmo y un momento después cayó junto a Nancy Westview. Nancy era una prominente personalidad de negocios, adorada por la prensa, y tenía más pasteles de los que tenía dedos para ponerles. Estuvo en el campus ese día dando conferencias invitadas en un seminario de emprendimiento. «Entré con seis páginas de notas y salí con 600 páginas de planes de negocios», le dijo a Ken, agitando una gruesa carpeta. «Mi favorito hasta ahora es un servicio de ejercicios para mascotas pequeñas».

Pero las charlas triviales eran una parte muy pequeña del repertorio conversacional de Nancy. Una de las inversionistas originales de First Rangeway (todavía ocupaba una posición considerable) y miembro de su junta directiva, pronto pasó a un tema de vital interés para los accionistas y, más particularmente, para Nancy Westview. «Sé que se ha hablado mucho últimamente de ir a la privada», dijo, apartándose ordenadamente del camino para evitar a una joven profesora en un Segway, «y creo que sería un error. Los principales índices han subido durante el año y nuestras acciones han subido el doble. Parece que la economía está ganando fuerza y no quiero que salga de la estación sin nosotros».

Ken escuchó pacientemente mientras Nancy se lanzaba a un tutorial sobre el estado de la consultoría tecnológica. Como era de esperar, fue un estudio en alza. Las estimaciones de Nancy sobre los ingresos potenciales de la subcontratación superaron ligeramente las de Matt, y sabía por su prodigiosa red que algunos de los competidores de First Rangeway estaban entrando en otras áreas prometedoras. También se habló de consolidación de la industria: Nancy nombró tres adquisiciones potenciales que consideró «sabrosas».

«No hay forma de hablar de ir a la privacidad sin tener en cuenta estas cosas, en serio», dijo Nancy, cuando emergieron del enclave herboso a una calle que se aceleraba para la hora punta. «Quiero saber qué estamos haciendo con respecto a estas oportunidades. La reunión de la junta es el miércoles. Espero oír respuestas».

«Y tendrás respuestas, Nancy», prometió Ken, las primeras palabras que había podido decir en casi diez minutos. «Matt y yo seguimos investigando, pero la dirección se está aclarando». Lo último no era cierto, pero Nancy, sabía, tenía una relación de odio y odio con ambigüedad. Ansioso por evitar otro monólogo, la entregó en el primer taxi que se detuvo, rechazando su oferta de compartir el viaje. Mientras Ken levantaba la mano para llamar a otro taxi, un autobús rodó, eructando escape hacia él.

Enemigo público número uno

Ken llegó a su club a las siete y diez minutos y se apresuró al restaurante. Las ventanas del piso al techo estaban inundadas de noche, y los camareros se deslizaban discretamente de mesa en mesa, encendiendo velas. Greg O’Keefe ya estaba sentado en su lugar habitual. Ken se dejó caer en su silla y quitó el menú encuadernado en cuero que le proponía un camarero. «Ojo de costilla a la parrilla, negro y azul. Sin patatas. Sin pan. Vaso de la casa rojo».

«¿Atkins, Ken?» preguntó Greg, levantando una ceja.

«Hasta ahora diez libras», respondió Ken, sin mencionar que dos de esas diez habían reaparecido recientemente. «¿Y qué hay de ti?» preguntó, notando la tirantez de la chaqueta de su antiguo colega en su pecho cada vez más parecido a un barril. «¿Evidencia de vida en el carril lento?»

«No hay nada lento», dijo Greg. «Tengo mucho trabajo de consultoría y, dado que soy una consultora básica, eso tiende a hacerme feliz. ¿Puedes decir lo mismo?»

«Por supuesto,» contestó Ken, un poco molesto. «First Rangeway sigue siendo una empresa de consultoría de principio a paso».

«Oh, sí?» dijo Greg. «Y una empresa de consultoría necesita acceso a todo ese capital, ¿por qué? La consultoría es un negocio basado en efectivo, viejo amigo. Los cálculos son simples: si 200 socios generan 200 millones de dólares en ganancias, cada uno gana un millón de dólares. Todo lo que hace ser público es diluirlo».

Ken suspiró, preguntándose cómo se las habían arreglado para salir de esta pista tan temprano en la noche. Habían tenido el mismo argumento durante tres años, comenzando el día en que Greg renunció a First Rangeway en la segunda ola de deserciones de socios tras la recesión del negocio. Ken había comprado la ambiciosa visión del ex CEO. Pero Greg solo vio lo que se había perdido: un enfoque inquebrantable en la consultoría.

Greg se había lanzado a su ya familiar interpretación de los acontecimientos. «Debido a que fuimos tan fantásticos en lo que hicimos, pudimos llevar a cabo una IPO exitosa, lo que nos dio mucho dinero para gastar en cosas distintas a las que hicimos y en las que fuimos fantásticos. Es un punto de inflexión o una tormenta perfecta o un punto de inflexión… Nunca recuerdo cuál. No estoy argumentando que no haya valor en flotar un pequeño porcentaje de acciones y ganar liquidez. Pero después de eso, ¿de qué sirve?» continuó mientras el camarero colocaba un par de ensaladas verdes delante de ellos. Hizo una pausa para meterse un poco de rúcula en la boca. «Puede que lo privado no sea sexy, pero en estos días lo público tampoco es algo por lo que ponerse caliente y molestarse. El modelo de consultoría de propiedad privada ha estado funcionando durante décadas. En décadas, seguirá funcionando».

Ken recogió sus picatostes en una cuchara y los depositó en su plato de pan. «Mira, Greg, ¿de verdad necesito decir lo obvio aquí? Somos rentables. El interés de las propuestas ha subido. La economía ha subido y estamos en una buena posición para aprovecharlo. Sin la IPO, no habríamos tenido estas ganancias. Y si ahora pasamos a ser privados, perderemos muchas oportunidades que la junta directiva, que la junta directiva y Yo, veremos en el próximo año». Hizo una pausa, dándose cuenta de que estaba repitiendo algo de la misma retórica rah-rah que había usado con los candidatos al MBA unas horas antes. «De todos modos, sabes que la puerta siempre está abierta si quieres volver», dijo con más suavidad.

«Bueno, Ken, si alguien puede hacer que funcione, eres tú», dijo Greg en forma conciliadora. «Personalmente, creo que First Rangeway va a hacer grandes cosas. Pero va a tener que hacerlo sin mí». Sonrió. «A menos, por supuesto, que cambies de opinión sobre lo privado. ¿Te vas a comer esos crutones?»

P.O.

Cerrando la puerta de su guarida para sofocar el sonido del maratón de Cartoon Network que se desarrollaba en la habitación contigua, Ken se sentó en su escritorio y encendió la PC. Tenía una hora antes de que comenzara la rutina del sábado de partidos de fútbol y fiestas de cumpleaños, y unos 100 correos electrónicos para arar a través. Uno de su hermano de Maine. Uno de Amazon anunciando que un pedido reciente estaba en camino.

El tercer correo electrónico era de Tracy Durham, presidenta de Bardwell Incorporated y cliente de Ken’s desde hace mucho tiempo. El año anterior, Bardwell había iniciado un compromiso multimillonario y el correo electrónico daba buenas noticias de su progreso. Tracy informó que estaba satisfecha con el socio de Rangeway que dirigía el proyecto. El equipo de empleados de ambas empresas ha demostrado ser innovador y colaborativo, sus resultados son sólidos. «Sin embargo, tengo un tema que me gustaría discutir», concluyó el correo electrónico. «Llámame cuando puedas».

Ken verificó el sello de fecha y hora: 11/10/03 08:32 a.m. Tracy era dura en ello un sábado por la mañana; no estaría de más hacerle saber que Ken también era duro en eso. De todos modos, Ken no podía disfrutar el día sabiendo que había algún problema preparándose para morder. Tenía el número de celular de Tracy y le habían ordenado usarlo en cualquier momento. Ken cogió el teléfono.

Dos anillos. «¿Hola?»

«Hola, Tracy, espero que esté bien llamarte un fin de semana…»

«No hay problema, Ken. Supongo que has visto mi e-mail. Como he dicho, las cosas en general van bien. Pero algunos de nuestros empleados se han quejado de que algunos de los suyos les están presionando demasiado para alcanzar ciertos hitos en el proyecto de programación antes del final del trimestre».

Inconscientemente, Ken cogió una libreta y comenzó a garabatear. La compensación y la cultura de Bardwell, explicaba Tracy, simplemente no estaban diseñadas para acomodar semanas laborales de más de 75 horas. Y la socia principal, cuya energía y experiencia había elogiado en el correo electrónico, había sido demasiado agresiva en cuanto a cobrar una factura («y también se lo hice saber a él», dijo Tracy, sonando molesta). «No me opongo a envolver las cosas rápidamente», continuó. «Pero toda la presión nos hace preguntarnos, ¿de qué trimestre estamos tratando de hacer: Bardwell’s o Rangeway?

«Hacer 25 centavos no puede ayudar tanto a una empresa como perder un cliente podría perjudicarla», dijo Tracy. «Ahora mismo esto no es algo enorme». Hizo una pausa, esperó un ritmo. «Asegurémonos de que no se convierta en uno».

El bolígrafo de Ken goteaba, dejando manchas húmedas por toda la página. Esta no era la primera vez que se presionaba a un equipo de proyecto en nombre de los objetivos de ingresos trimestrales. Y los clientes no eran los únicos heridos: sus propios empleados también se quejaban del agotamiento. «Prometo que hablaré personalmente con el socio de compromiso», dijo apresuradamente. «Me conoces desde hace mucho tiempo, Tracy. Sabes que haremos lo correcto contigo».

Esta no era la primera vez que se presionaba a los clientes en nombre de los objetivos de ingresos trimestrales. Y los propios empleados de Ken también se quejaban del agotamiento.

Mientras Ken colgaba, un coro de voces lo convocó a la sala de estar para unirse a la búsqueda de tacos.

¿Es hora de ceder?

El lunes por la mañana, la conversación de Ken con el socio principal sobre el compromiso de Bardwell fue tan bien como se podía esperar. («¿De verdad usé la palabra ‘inadecuada’?» se preguntó más tarde.) A las 11 de la mañana, el CEO había pasado a otras cosas. Específicamente, estaba de vuelta en la sala de conferencias con Matt, el altavoz entre ellos. Solo que esta vez, estaba canalizando la voz del banquero de inversiones Charlie Gremley.

«Pasar a la privacidad es un proceso bastante sencillo», explicaba Charlie, «pero eso no significa que sea fácil. Si planeas obtener capital de patrocinadores financieros, podemos ayudarte a lograrlo. Si están buscando recaudar el capital por sí mismos, nosotros también podemos ayudarlo. Empezaremos a ejecutar modelos de valoración ahora si quieres. Huelga decir que estamos hablando de algo que supera los doscientos millones de dólares».

Mientras hablaba el banquero de inversiones, Ken especuló sobre cuánto dinero podrían o podrían recaudar los socios si seguían este camino. Después de la salida a IPO de First Rangeway, el patrimonio neto de los propietarios se disparó y muchos habían vendido parte de su propiedad. Pero otros se mantuvieron mientras las ganancias de papel daban paso a las pérdidas de papel. Luego Charlie empezó a enumerar a las personas que necesitarían para dirigir el trato, y Ken se imaginó a abogados y contadores acechando por la sede de la compañía como hormigas en un helado caído. Habla de una distracción del negocio… y del costo

«Hay algo extremadamente Alicia a través del espejo sobre todo esto», comentó Matt mientras apagaba el teléfono. «Recuerdo estar sentado aquí hace cinco años escuchando a Charlie guiarnos durante la salida a IPO. ¿Recuerdas lo útil que fue?»

«Lo que recuerdo es cómo alentador lo era», respondió Ken, con un toque de acidez. «¿Mencioné lo mucho que me gustan los banqueros de inversión? Porque si lo hiciera…»

«Sí, lo sé, entonces estabas mintiendo», terminó Matt.

Soldado Aye o Nay

La reunión del equipo directivo se convocó con la introducción de una bandeja de bagels y jarras de zumo recién exprimido. Era las 7:30 de la mañana del martes. Ken miró alrededor de la sala de juntas ejecutivas: Los jugadores más brillantes y experimentados de la compañía lo miraron hacia atrás. «Entonces», dijo el CEO, «¿puedo dirigir su atención al elefante que hay en la habitación?»

Ken tenía metas ambiciosas para esta reunión. Frente a una de las decisiones más importantes que tomarían, los miembros del equipo no podían simplemente reaccionar a las condiciones actuales del mercado ni centrarse en sus propias carreras y riqueza. Más bien, los necesitaba para entrar en el ring para un poco fuera de la caja. Tuvieron que considerar el tema desde muchas perspectivas diferentes.

El CEO asintió con la cabeza hacia Laura Leadbetter, una socia senior bebiendo una taza alta del más fuerte de Starbucks. «Laura, si un cliente de nuestro propio grupo de consultoría estratégica estuviera luchando con este tema, ¿cómo podríamos aconsejarle?»

Como veterana de 20 años en los negocios, Laura había facilitado más retiros ejecutivos de los que podía lanzar un consultor de creatividad a. Aún así, ella reflexionó sobre la pregunta un tiempo antes de responder. «Todos sabemos que hay implicaciones de gran dinero en cualquier dirección», dijo finalmente. «Queremos hacer lo que sea mejor desde el punto de vista financiero para el negocio en su conjunto y, sí, para nosotros de forma individual. Pero, perdóneme si obtengo un poco de Estrategia Empresarial 101 aquí, la riqueza se logra satisfacer las necesidades de los clientes. Así que si estuviera asesorando a una empresa, eso es lo que diría: primero, defina las necesidades de sus clientes y luego alinee sus activos genuinos y su estrategia empresarial, incluida la estructura de capital, en consecuencia».

Esa fue la respuesta correcta, y Ken sonrió con su aprobación. El enfoque en el cliente siempre ha sido el mantra del CEO. El equipo podía pintar este cuadro de muchas maneras, pero los clientes de First Rangeway tenían que proporcionar el marco. Confiado, ahora, en que la discusión avanzaría hacia la mejor conclusión posible, Ken desechó este desafío:

«Ser una empresa que cotiza en bolsa nos afecta en casi todo lo que hacemos. Tenemos que considerar no solo qué tipo de negocio puede ser, sino también qué debería ser. Lo que estamos discutiendo ahora, y lo que presentaré a la junta mañana, no es menos que el futuro de First Rangeway. Hablemos».

¿Debería First Rangeway seguir siendo público o privado?

Chan Suh es cofundador, CEO y presidente de Agency.com, una empresa de marketing interactivo y tecnología con sede en Nueva York. Agency.com se hizo pública en 1999 y privada en 2001. Se puede contactar a Tsuh en chan@agency.com.

Puede que Ken no quiera oír esto, pero no veo razones financieras convincentes por las que First Rangeway debería ser privado. Las oportunidades de negocio que tiene ante sí son atractivas. La empresa es rentable y su flujo de caja parece saludable. (Cuando mi empresa, Agency.com, se convirtió en privada, el factor más importante en mi decisión fue el flujo de caja más allá de los 24 meses). Mientras First Rangeway pueda seguir siendo rentable y mantener contentos a los clientes, debería salir bien como empresa pública a largo plazo.

Por el contrario, ser privado podría ser muy disruptivo. El mayor desafío no recae en los abogados y los contadores, sino en la propia gente de Ken. En una empresa de servicios, como estoy seguro de que Ken debe saber, la gente está todo. First Rangeway ha atraído a los mejores talentos confiando en gran medida en el atractivo de las opciones. Si esas opciones desaparecen porque la empresa se vuelve privada, ¿cómo inducirá la administración a esas personas a quedarse? Las opciones no eran una parte desproporcionada de la compensación en Agency.com, pero teníamos que crear un programa de bonos para retener a nuestro personal clave. E incluso entonces perdimos unos cuantos, incluido nuestro CFO. No es cuestión de lealtad. Esas personas firmaron por una cosa, y terminaron con otra cosa.

Si First Rangeway sigue siendo público, no estoy seguro de que Ken sea su mejor CEO posible. Si no te gusta dirigir una empresa pública, entonces no deberías hacerlo.

Pero si First Rangeway sigue siendo público, no estoy seguro de que Ken sea su mejor CEO posible. Si no te gusta dirigir una empresa pública, entonces no deberías hacerlo. Ken debería haber conocido la realidad: el énfasis en los resultados a corto plazo, el escrutinio. Con cada trimestre llega ese llamado al juicio final, e incluso cuando tus resultados son malos o las preguntas son difíciles, tienes que disfrutar al menos del desafío de responder a esas preguntas. De hecho, lo disfruté, así como la tremenda disciplina necesaria para cumplir con las expectativas sobre informes y desempeño.

Como CEO de una empresa pública, también tienes que ser extremadamente sencillo. A los analistas no les gustó la forma en que Ken cubría su respuesta sobre la subcontratación de procesos empresariales, y no los culpo. Debería haber dicho: «Sí, lo hemos pensado. No, todavía no hemos tomado ninguna decisión». Hay una gran diferencia entre ser CEO de una empresa pública y jugando CEO de una empresa pública. El primero cuenta las duras verdades y toma sus bultos; el segundo lo hace girar todo, como un político. Creo que Ken sigue jugando CEO de una empresa pública. Es ambivalente acerca de comunicarse con la base de accionistas, y eso es una gran parte de su trabajo.

Para ser justos, también parece lamentar todo el tiempo que pasa lejos de sus clientes. Las empresas públicas tienen dos grupos de maestros (accionistas y clientes) y sus directores ejecutivos deben ocuparse de ambos. Cuando Agency.com era pública, dediqué alrededor del 40% de mi tiempo a asuntos relacionados con los accionistas; ahora eso ha bajado al 10%, lo cual es genial. Si First Rangeway tiene problemas para centrarse en los clientes porque su gente está obsesionada con el mercado de valores, entonces esa podría ser una razón para privatizar. Ese es otro problema de las personas peculiar de las empresas de servicios: cuando tus productos vendibles caducan cada hora, no puedes permitirte que tu gente se distraiga del trabajo del cliente.

Si Ken insiste en tomar la compañía en privado, lo primero que tiene que hacer es empezar a besar unas ranas de bolsillo profundo. Y debe tener en cuenta que, ya sea que obtenga el dinero de los socios existentes o de nuevas fuentes, esos inversores pueden estar con él durante mucho tiempo. Y no restringirán sus llamadas telefónicas a una vez por trimestre. O incluso en horario comercial.

Por lo tanto, mi recomendación sigue en pie. Ken, mantén la empresa pública y aprende a amar el trabajo. Puede ser muy gratificante.

Ed Nusbaum es el director ejecutivo de Grant Thornton, una firma de contabilidad global centrada en empresas privadas medianas y empresas públicas de mediana capitalización. También es miembro del Consejo Asesor de la Junta de Normas de Contabilidad Financiera. Se le puede contactar en Edward.Nusbaum@Gt.com.

Al considerar si debe mantenerse público o no, Ken debería preocuparse no solo por atraer el nuevo talento que necesita para impulsar el negocio, sino también por retener el talento que ya tiene.

Pasar a ser privado es un escenario atractivo para First Rangeway, asumiendo que es capaz de recaudar el efectivo necesario. (Charlie Gremley, el banquero de inversiones, suena optimista en ese sentido). Hay varios factores que respaldan ese juicio.

Como Ken ha descubierto claramente, es más fácil gestionar decisiones importantes cuando no estás bajo escrutinio público. Por supuesto, a las empresas privadas les preocupan las ganancias, pero la presión que rodea la presentación de informes trimestrales está perjudicando obviamente a los clientes de First Rangeway. También ha empezado a cobrar factura a los empleados, que trabajan muchas horas y se quejan del agotamiento. Las llamadas de los analistas están generando estrés para la gerencia y están resultando una distracción del negocio principal de la empresa.

Además, el impacto de la nueva legislación y los requisitos de presentación de informes en una empresa de este tamaño es enorme. Estimo que a First Rangeway le cuesta entre 250.000 y 1 millón de dólares al año seguir siendo público.

Es probable que el precio de las acciones de una empresa de consultoría tecnológica relativamente pequeña como First Rangeway sea muy volátil en el futuro, lo que puede causar importantes interrupciones financieras y comerciales. No es sorprendente que muchas de las mejores personas de Ken se hayan sentido atraídas a First Rangeway por las opciones sobre acciones. Las opciones, como sabemos, son excelentes cuando los empleados piensan que su valor va a aumentar. Pero si no es así, es probable que se desanimen. Al considerar si debe mantenerse público o no, Ken debería preocuparse no solo por atraer el nuevo talento que necesita para impulsar el negocio, sino también por retener el talento que ya tiene.

Finalmente, el equipo directivo no parece estar remordirse ante la perspectiva de fusiones o adquisiciones, por lo que First Rangeway está bajo poca presión para usar sus acciones como moneda de cambio.

Sin embargo, si First Rangeway decide privatizar, tendrá que sentirse seguro de sus beneficios a medida que avanza. La compañía va a tener que recaudar unos doscientos millones de dólares en financiamiento —presumiblemente en financiamiento de deudas— y eso tendrá un costo de intereses. Si los beneficios de la empresa superan ese costo de interés, la diferencia fluirá directamente a los socios o titulares de capital privado de First Rangeway. Pero si no hay beneficios, o si el flujo de caja no es suficiente para pagar el capital y los intereses, supondrá una enorme carga para la empresa. Los analistas pueden enojarse y se enfadan por el mal desempeño, y Ken está comprensiblemente preocupado por eso. Pero los titulares de deudas privadas pueden sacarte del negocio.

El factor decisivo final en este escenario es el tablero de First Rangeway. Creo que la junta apoyará una estrategia de privatización si dicha estrategia tiene sentido tanto desde el punto de vista económico como empresarial. Sus miembros tienen la responsabilidad fiduciaria de hacer lo que sea mejor para los accionistas, y Ken puede argumentos sólidos de que, debido a la volatilidad del mercado y de la industria, es mejor para los accionistas que se compren. Si Ken es convincente en ese punto, ni siquiera Nancy Westview, la miembro de la junta directiva que defiende firmemente que First Rangeway siga siendo pública (y cuyas opiniones pueden no ser representativas de las de los demás miembros), no podrá oponerse efectivamente a que la empresa siga una estrategia de privatización.

First Rangeway Consulting podría, sin duda, seguir operando como una empresa pública, y Ken y Matt aún necesitan ejecutar algunos modelos económicos y elaborar su propia lista de pros y contras antes de tomar cualquier decisión crítica. Pero si estuviera en su lugar, pronto comenzaría a empujar hacia la privacidad.

John J. Mulherin es el presidente y director ejecutivo de Ziegler Companies, una firma boutique de banca de inversión que atiende a los sectores sin fines de lucro de la vida para personas mayores, hospitales, educación e iglesias. La empresa tiene su sede en Milwaukee. Se puede llegar a Mulherin en jmulherin@ziegler.com.

Lo que podría funcionar para First Rangeway es seguir siendo público pero incluirlo en las Pink Sheets, un mecanismo principalmente extrabursátil para las empresas comerciales que no están en las principales bolsas.

Mi negocio, las Ziegler Companies, cotizó durante diez años en la Bolsa Americana, y todavía estaríamos negociando allí si no fuera por la aprobación de Sarbanes-Oxley. Sí, el sistema necesita una reforma real con dientes. Pero una talla no sirve para todos, y las microgorras están sufriendo de manera desproporcionada.

El CFO financiero de First Rangeway, Matt, puso un precio de $1 millón en cumplir con las regulaciones nuevas y existentes, y ni siquiera abordó el alto nivel de distracción que Sarbanes-Oxley fomenta. Si Ziegler hubiera permanecido en el Amex bajo Sarbanes, habríamos tenido que recrear las prácticas y los estatutos de nuestro comité de auditoría. Estos mandatos también habrían significado agregar numerosas reuniones y comités, así como implementar algunos costosos procesos de cumplimiento y riesgo financiero que se superponen con nuestros procesos existentes y más eficientes.

Nuestros costos start-up para el cumplimiento de normas se estiman en 700.000 USD; creemos que los costos continuos habrían ascendido a 400.000 dólares anuales. En conjunto, eso representa entre el 20% y el 25% de nuestro balance final para 2003. Parece que First Rangeway sería golpeado de manera similar.

Lo que Ziegler finalmente decidió hacer, y lo que podría funcionar también para First Rangeway, es seguir siendo público pero incluirlo en las Pink Sheets, un mecanismo principalmente extrabursátil para las empresas comerciales que no están en las principales bolsas. Considerado durante mucho tiempo el refugio de las acciones de centavo y los ángeles caídos, las Pink Sheets, que son electrónicas y accesibles a Internet, han atraído últimamente a un número creciente de firmas de renombre y de buenos resultados. De cinco a diez empresas a la semana firman específicamente para evitar los costos impuestos por Sarbanes-Oxley. Sin embargo, muchas personas desconocen las mejoras del servicio y desconfían de su reputación, por lo que Ken puede tener dificultades para persuadir a su junta directiva de que las Pink Sheets son una opción.

Pero la primera pregunta a la que se enfrenta Ken no es si las Pink Sheets son un mejor lugar para mantenerse en público que el actual intercambio de First Rangeway. Más bien, ¿quiénes son los accionistas de First Rangeway y qué está haciendo realmente la empresa por ellos?

El CEO ofrece poca información sobre cómo pretende construir valor para los accionistas, y eso puede deberse a que no tiene mucho que ofrecer de esa manera. First Rangeway, después de todo, es una consultoría. Esto significa que sus ingresos no son recurrentes en gran medida y no tiene activos tangibles significativos como inventario, ni propiedad intelectual como patentes. En esencia, la empresa está formada por un grupo de personas que trabajan juntas en beneficio mutuo. ¿Existe realmente una razón convincente para que una empresa con este modelo de negocio sea pública? Algunos miembros de mi equipo ejecutivo argumentaron lo mismo de Ziegler cuando debatimos su privatización el otoño pasado.

También me pregunto si la privatización es el tema más importante de debate. Durante mi mandato en Ziegler, he dedicado menos tiempo a reflexionar sobre nuestra estructura de capital que sobre nuestra estrategia empresarial. ¿Funciona nuestra estrategia? Si no, ¿cómo lo solucionamos? ¿Cerramos negocios existentes? ¿Empezar otros nuevos? ¿Redirigir nuestros recursos? ¿Mejorar nuestro marketing? Ken parece estar centrando la mayor parte de su atención en el dilemas público-privado en lugar de en aquellos temas más propensos a crear valor sostenible para los accionistas.

Si Ken cree que First Rangeway realmente está creando valor, entonces, por supuesto, debería seguir siendo público (pero considere la posibilidad de incluirlo en las sábanas rosas para escapar de las cargas excesivas de Sarbanes-Oxley). Si no puede exponer ese argumento, y sospecho que no puede hacerlo, entonces privatizar es la mejor opción.

Tom Copeland, anteriormente presidenta del departamento de finanzas de UCLA, es la directora general de finanzas corporativas de Monitor Group, una firma de consultoría de gestión con sede en Cambridge, Massachusetts. Es coautor de Opciones reales: una guía para el profesional (Texere, 2001). Se le puede contactar en Tom_Copeland@monitor.com.

Una empresa de consultoría funciona mejor como sociedad porque depende de soluciones creativas a problemas de alto nivel. Debido a que la información es inalienable (una vez compartida no se puede devolver a su propietario) y porque las nuevas ideas deben difundirse rápidamente, una estructura plana basada en la confianza funciona mejor. Desde un punto de vista organizativo, por lo tanto, la IPO de First Rangeway no le hizo ningún favor a la empresa. También provocó aumentos significativos en los costes de las agencias (monitoreo, presentación de informes públicos, expectativas de desempeño y estructura de incentivos) que pueden haber generado una brecha entre los accionistas públicos que poseen pero no administran la empresa y los socios restantes posteriores a la OPI que la gestionan pero no son propietarios.

Lo más probable es que la IPO de First Rangeway transfiriera patrimonio de socios junior a socios senior, quienes poseían un porcentaje desproporcionadamente grande de la empresa. Además, al crear una nueva clase de propietarios externos, la IPO aumentó los costos de agencia de tres maneras. En primer lugar, los forasteros necesitan supervisar la administración: First Rangeway gasta 1 millón de dólares al año en el cumplimiento de la SEC y los cargos relacionados. Los costos de oportunidad reales serán un múltiplo significativo de ello. En segundo lugar, el incentivo de los socios senior para presionar más se evapora porque esencialmente han cobrado dinero. En tercer lugar, el incentivo de los socios restantes disminuye sustancialmente porque ahora solo conservan una fracción del fruto de sus esfuerzos. Las cosas habrían sido diferentes si el dinero de la IPO se hubiera reinvertido en crecimiento, pero eso no parece haber sucedido.

Los 200 millones de dólares de ganancia se habrían pagado como bonos adicionales cuando la empresa era una sociedad. Los socios sénior crearon una transferencia de patrimonio e iniciaron los costos de agencia vendiendo el reclamo sobre el flujo de ganancias a propietarios externos. Después de la salida a bolsa, debe haberse vuelto más difícil atraer y retener a los mejores talentos porque el porcentaje del total del pastel asignado a la asociación disminuyó, al igual que el tamaño del pastel.

Al debatir cuál debería ser el estatus de First Rangeway en 2004, Ken y Matt deberían entender lo que podría haberse hecho de manera diferente en 1999. En aquel entonces, los socios sénior deberían haber vendido sus acciones a los socios junior en lugar de al público. El estatuto de la empresa debería haber separado la propiedad del control dentro de las filas de la sociedad para resolver un problema intergeneracional clásico: la transferencia de propiedad. Esto se puede facilitar separando los derechos de voto de la propiedad de acciones. Cuando los consultores junior son elegidos para asociarse, deben comprar acciones de socios senior, quienes están obligados a vender. Con el tiempo, el número de acciones propiedad de socios individuales aumenta y luego disminuye a medida que se acerca la jubilación. El número de votos, por su parte, aumenta con la antigüedad. Por lo tanto, el control recae en los socios senior, pero su incentivo económico para vender la empresa a personas ajenas disminuye a cero mientras se preparan para jubilarse. El capital para el crecimiento debe obtenerse principalmente mediante préstamos.

Si los socios restantes de First Rangeway pueden eliminar los problemas de agencia creados por la IPO, el valor de la empresa después de la privatización superará el precio de recompra. Los costes de seguimiento desaparecerán y los incentivos internos mejorarán. Si los socios no pueden resolver esos problemas, el dilema público-privado seguirá atormentándolos. Con una segunda IPO probable, el costo de la agencia se mantendría y la privatización crearía poco o ningún valor.

Si los socios restantes de First Rangeway pueden eliminar los problemas de agencia creados por la IPO, el valor de la empresa después de la privatización superará el precio de recompra.

Los socios restantes deben decidir si es más fácil superar las expectativas como empresa que cotiza en bolsa o como sociedad. ¿El aumento de los incentivos mejorará el desempeño de los consultores? Creo que sí. Los socios también deben asegurarse de que pueden mejorar las expectativas actuales de los principales impulsores de valor: crecimiento y márgenes operativos. Si tienen que pedir prestado para financiar la recompra, es posible que tengan una carga de deuda en los próximos años.