Refrenar el instinto de procrastinación

A menudo se reduce a la forma en que se establece plazos.
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Asignas una tarea a un equipo de subordinados, estableces una fecha límite al mes en el futuro, y luego esperas. Pocos días después de la fecha límite, los miembros del equipo le presentan con la oveja el producto de su trabajo. Es claramente un trabajo apresurado, lleno de errores y omisiones. Molestado, te preguntas si vieron la fecha límite como la fecha de finalización del proyecto, o como su inicio.

La procrastinación es un hecho de la vida, y en los negocios es una causa primordial de ineficiencia y mala calidad. ¿Pero hay algo que puedas hacer al respecto? ¿O es tan arraigado en la naturaleza humana como para estar más allá de la influencia?

Una nueva investigación realizada por dos profesores de negocios indica que la forma en que usted establece plazos tiene un profundo efecto en el grado en que los trabajadores se demoran e incluso en la calidad final de su trabajo. Dan Ariely, de la Sloan School of Management del MIT en Cambridge, Massachusetts, y Klaus Wertenbroch, de Insead en Fontainebleau, Francia, realizaron una serie de experimentos en los que pidieron a los participantes que realizaran tareas bajo diferentes escenarios de plazos. En un experimento, se pidió a tres grupos de personas que completaran una compleja tarea de corrección de pruebas. El primer grupo recibió un plazo único, tres semanas fuera, para completar todo el trabajo. El segundo grupo recibió una serie de plazos provisionales semanales para completar partes del trabajo. Se dijo a los miembros de la tercera que fijaran sus propios plazos provisionales. Los participantes recibieron el pago de acuerdo con el número de errores que corrigieron y fueron penalizados por incumplimiento de plazos.

Los resultados mostraron diferencias dramáticas tanto en la puntualidad como en la calidad del trabajo realizado por los tres grupos. El peor desempeño en ambos aspectos fue entregado por el grupo con un único plazo de finalización del proyecto. Su trabajo, en promedio, tenía 12 días de retraso, y corrigieron un promedio de sólo 70 errores. El mejor desempeño fue entregado por el grupo que recibió una serie de plazos provisionales; su trabajo fue de sólo 0,5 días de retraso en promedio, y detectaron 136 errores. El desempeño del grupo que fijó sus propios plazos provisionales cayó en el medio: 6,5 días de retraso, en promedio, con 104 errores detectados. Resultados similares surgieron de los otros experimentos llevados a cabo por los profesores.

La lección es clara: si desea que un trabajo se realice correctamente y se haga a tiempo, establezca una serie de plazos, no solo uno.

A version of this article appeared in the
October 2001 issue of
Harvard Business Review.


Nicholas G. Carr
Via HBR.org

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