Reflexiones sobre la gestión

Diez ideas diseñadas para rirar a todos los que se preocupan por la administración.
Reflexiones sobre la gestión

La gestión es un fenómeno curioso. Se le paga generosamente, es enormemente influyente y carece significativamente de sentido común. Al menos, el bombo sobre la gestión carece de sentido común, al igual que demasiada práctica. Realmente debería decir im- práctica, porque los problemas surgen de la desconexión entre la dirección y la administrada. La desconexión se produce cuando la administración se trata como un fin en sí misma en lugar de como un servicio para las organizaciones y sus clientes.

Estas preocupaciones se habían ido acumulando en mi mente durante años cuando un evento en particular hizo que se desinfectaran. Me habían pedido que diera un discurso en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, en 1995; así que visité a la directora gerente Maria Cattaui en su oficina cerca de Ginebra para discutir posibles temas. Primero propuse una presentación sobre el gobierno y le sugerí que me asignara la mayor parte de una hora para cubrir el tema correctamente. «Realmente preferiría que hicieras algo sobre la gestión», respondió ella. «Además, muchos jefes ejecutivos tienden a tener una capacidad de atención de unos 15 minutos».

Me fui a casa, lo pensé y decidí responder de la misma manera. Era una oportunidad perfecta. Enlisté diez puntos en una hoja de papel con la etiqueta «Reflexiones sobre la gestión» y se lo mande por fax a Maria Cattaui. Afortunadamente, era de mente abierta, de hecho, entusiasta. Así que eso fue lo que presenté en Davos: diez puntos, para entonces reducidos a diez minutos, uno sobre la gestión por minuto.

El Harvard Business Review Siendo aún más abierto de mente, ahora puedo desarrollar mis reflexiones un poco más extensamente. Sin embargo, hay que advertir a los lectores de que insultaré a casi todos de una forma u otra. Debo disculparme con los que echo de menos, porque el objetivo de mi ejercicio es sacudirnos a todos de la complacencia que rodea demasiado de la práctica de la gestión hoy en día, una práctica que creo que está socavando a muchas de nuestras organizaciones y, por lo tanto, a nuestra sociedad. Será mejor que echemos un vistazo a lo que está mal con este bombo llamado gestión.

1. Las organizaciones no tienen la parte superior ni la parte inferior. Son metáforas equivocadas. Lo que realmente tienen las organizaciones es el externo personas, conectadas con el mundo y el interior desconectados de él, así como muchos de los llamados medio gerentes, que están tratando desesperadamente de conectar a las personas internas y externas entre sí.

Cuanto antes dejemos de hablar de la alta dirección (nadie se atreve a decir fondo gestión), mejor estaremos. La metáfora distorsiona la realidad. Después de todo, las organizaciones están dispersas geográficamente, de modo que incluso si el jefe ejecutivo se sienta 100 pisos arriba en Nueva York, no está tan alto como un humilde empleado en la planta baja en Denver.

Lo único que ocupa un director ejecutivo es un organigrama. Y todo lo que hace ese tonto documento es demostrar lo hipnotizados que estamos con la abstracción llamada gestión. La próxima vez que veas uno de estos gráficos, cubre el nombre de la organización y trata de averiguar qué hace realmente para ganarse la vida. Este artefacto corporativo más destacado nunca se reduce a productos reales y servicios reales, y mucho menos a las personas que tratan con ellos todos los días. Es como si la organización existiera para la dirección.

Prueba esta metáfora. Imagina la organización como un círculo. En el medio está el central administración. Y en los bordes exteriores están las personas que desarrollan, producen y entregan los productos y servicios, las personas con conocimiento de las operaciones diarias. Estos últimos ven con total claridad porque están más cerca de la acción. Pero lo hacen por poco, porque todo lo que pueden ver son sus pequeños segmentos. Los gerentes del centro ven ampliamente, en todo el círculo, pero no ven con claridad porque están alejados de las operaciones. El truco, por lo tanto, consiste en conectar los dos grupos. Y para ello, la mayoría de las organizaciones necesitan gerentes informados en el medio, personas que puedan ver el borde exterior y luego dar vueltas y hablar de ello con los que están en el centro. Ya sabes, las personas a las que solíamos llamar mandos intermedios, los que en su mayoría se han ido.

2. Es hora de retrasar los retrasadores. A medida que las organizaciones eliminan capas de sus operaciones, las agregan a la supuesta cima de sus jerarquías, nuevos niveles que no hacen más que ejercer el control financiero y, por lo tanto, vuelven locos a todos los demás.

Solía escribir libros para una editorial independiente llamada Prentice-Hall. Era grande, muy grande, pero bien organizada y totalmente dedicada a su oficio. Luego fue comprado por Simon & Schuster, que fue comprado por Paramount. El viejo Prentice-Hall se convirtió en una «Compañía de Comunicaciones Paramount». Fue en este momento cuando uno de mis editores citó a su nuevo jefe diciendo: «Estamos en el negocio de llenar el cubo de O.I. [ingresos operativos]». Extraño, porque mi editor y yo pensamos que la compañía estaba en el negocio de publicar libros e iluminar a los lectores. A continuación, el editor Robert Maxwell se involucró y no hace mucho se compró todo de nuevo, de modo que ahora Prentice-Hall se ha convertido en una «Compañía Viacom». Después de todo esto, ¿la publicación de libros seguirá siendo tan importante como satisfacer a los jefes?

Tomemos la metáfora de la organización circular y colocar a un jefe financiero encima del jefe del centro. Luego amontonarse en otro y tal vez en otro. El peso puede volverse aplastante. Para utilizar una expresión de administración favorita, las nuevas capas no «añaden valor» en absoluto. Al centrarse en las cifras, deprecian el valor real y reducen la riqueza de una empresa a la pobreza de su rendimiento financiero. Escucha qué Fortuna escribió hace unos años: «Lo sorprendente de la reestructuración histórica de P&G es que es una respuesta al mercado de consumo, no al mercado de valores» (6 de noviembre de 1989). Lo realmente sorprendente de esta declaración es el uso de la frase «verdaderamente asombroso».

En ninguna parte la dureza de tales actitudes aparece más claramente que en el retraso de todos esos mandos intermedios. El retraso puede definirse como el proceso mediante el cual las personas que apenas saben lo que está pasando se deshacen de quienes sí lo saben. El retraso se hace en nombre del «empoderamiento» de los que permanecen. Pero muchos de ellos, en los límites exteriores, se desconectan, mientras que la base de datos real de la organización, clave de su futuro, se alinea en la oficina de desempleo. ¿No es hora de que empecemos a retrasar los retrasos?

3. Magro es significa y ni siquiera mejora los beneficios a largo plazo. No hay nada maravilloso en despedir a la gente. Es cierto que a los analistas bursátiles les encantan las empresas que despiden a los trabajadores de primera línea y a los mandos intermedios (al tiempo que aumentan los salarios de los altos ejecutivos). Implícitamente, se culpa a los empleados de haber sido contratados en primer lugar y se les condena a sufrir las consecuencias mientras las corporaciones cobran dinero. Escuche esta muestra de sabiduría de gestión contemporánea: «Ante los resultados desesperantes que comenzaron en 1985, justo después de que John Akers se convirtiera en CEO, y que persistieron, IBM no aceptó la realidad de que su llamada práctica de pleno empleo, en la que renunció a los despidos, ya no era viable. Un gerente retirado de IBM que trabajó estrechamente durante años con los principales ejecutivos de IBM recuerda la mística que surgió en torno a esta práctica: «Era una religión. Todos los directores de personal que entraron vivieron y murieron defendiendo esa práctica. Te digo que esto fue como la virginidad». Hace poco, con un día de retraso y un dólar corto, IBM por fin lo abandonó» ( fortuna, 3 de mayo de 1993).

Casi se puede sentir al escritor regodeándose y pensando: ¿No es maravilloso? Finalmente IBM se ha unido al club. El artículo de la revista, sobre las grandes empresas en declive, se titulaba «¿Dinosaurios?» Pero todo el mundo sabe que los dinosaurios duraron un par de cientos de millones de años e, incluso entonces, probablemente sucumbieron a las fuerzas naturales. Con despidos masivos y otros comportamientos insensibles hacia los demás, podríamos deshacernos de nosotros mismos después de apenas unos cientos de miles de años.

Hace poco trabajé para una gran compañía de seguros estadounidense, sin analistas de mercado de los que preocuparse porque es una mutua. Me contaron la historia de una mujer que trabajaba enérgicamente para convertir una base de datos en papel en una electrónica. Alguien le dijo: «¿No sabes que te estás quedando sin trabajo?» «Claro», replicó ella. «Pero sé que encontrarán algo más para mí. Si no lo hiciera, sabotearía el proceso». Imagina cuánto vale su sensación de seguridad para esa empresa. O imagina el caso de la falta de seguridad laboral. Hace unos años, algunos mandos intermedios de uno de los principales bancos canadienses formaron lo que llamaron su club 50/50. Tenían más de 50 años y ganaban más de$ 50.000 al año, y les quedó claro que muchos miembros del grupo estaban siendo despedidos sistemáticamente justo antes de calificar para sus pensiones. ¿Cuánto sabotaje había en ese banco?

¿Cuánto sabotaje se producirá si los empleados son despedidos justo antes de tener derecho a una pensión?

Magro es significa. Entonces, ¿por qué seguimos tratando a la gente de esta manera? Es de suponer que no somos competitivos. ¿Y por qué no somos competitivos? En gran medida porque no hemos podido hacer frente a la competencia japonesa. Entonces, ¿cómo respondemos? Gestionando exactamente de la manera opuesta a la japonesa. ¿No aprenderemos nunca?

4. El problema de la mayoría de las estrategias son los jefes ejecutivos que se creen estrategas. Los grandes estrategas son creativos o generosos. Tenemos muy pocos de ambos tipos. A los creativos los llamamos visionarios: ven un mundo al que otros han sido ciegos. A menudo son personas difíciles, pero rompen nuevos caminos a su manera. Los generosos, por el contrario, sacan a relucir la estrategia en otras personas. Crean organizaciones que fomentan la investigación reflexiva y la acción creativa. (Puedes reconocer a estas personas por los enormes salarios que no pagan ellos mismos. Sus salarios señalan a su gente, estamos todos juntos en esto. Los salarios no se utilizan para impresionar a los demás directores ejecutivos). Los estrategas creativos se acercan desde el centro de esa organización circular para tocar los bordes, mientras que los generosos fortalecen todo el círculo convirtiendo el pensamiento estratégico en un proceso de aprendizaje colectivo.

Sin embargo, la mayoría de los llamados estrategas simplemente se sientan en la parte superior y fingen elaborar estrategias. Formulan estrategias muy inteligentes para que todos los demás las implementen. Emitieron planes estratégicos brillantes que lucen maravillosos y llevan a sus organizaciones a ninguna parte con gran fanfarria. La estrategia se convierte en un juego de ajedrez en el que las piezas —grandes bloques de negocios y empresas— se mueven con una ferocidad que deslumbra a los analistas de mercado. Parece que todas las piezas encajan perfectamente, al menos en el tablero. Todo es muy impresionante, excepto que las piezas mismas, ignoradas cuando cada ojo se centra en los grandes movimientos, se desintegran. Imagínate si tomáramos toda esta energía gastada en barajar y la usáramos para mejorar. real negocios. No me refiero a «servicios financieros» ni a «comunicaciones», me refiero a la banca o a la publicación de libros.

Considera cómo formamos estrategas en las aulas de M.B.A. Tomamos a los jóvenes con poca experiencia empresarial —apenas seleccionados por su creatividad, y mucho menos por su generosidad— y los taladramos en caso tras caso en el que interpretan a los grandes estrategas que se encuentran en la cima de instituciones de las que no saben nada. Una o dos horas la noche anterior para leer 20 páginas compenditas sobre Industrias Gargantuan y sus reactores nucleares y luego pasar a 80 minutos sobrealimentados en el aula para decidir qué debe hacer Gargantuan consigo mismo en el próximo milenio. ¿No es de extrañar que terminemos con estudios de casos en las suites ejecutivas disfrazados de pensamiento estratégico?

5. La descentralización se centraliza, el empoderamiento desempodera y la medición no está a la altura. Las palabras de moda son el problema, no la solución. Las técnicas calientes nos deslumbran. Luego se esfuman. Gestión de calidad total se hace cargo y nadie se acuerda calidad de vida laboral—la misma palabra, idea similar, nada menos la locura, no hace mucho tiempo. ¿Por qué murió la calidad de vida laboral? ¿Morirá TQM una muerte similar? ¿Aprenderemos algo? ¿A alguien le importará siquiera?

Las palabras de moda son el problema, no la solución. Las técnicas calientes nos deslumbran, luego se apagan.

El concepto de TQM se ha transformado mágicamente en empoderamiento. Lo que realmente significa empoderamiento es detener el desempoderamiento de las personas. Pero eso nos devuelve a la jerarquía, porque la jerarquía es precisamente lo que refuerza el empoderamiento. La gente no obtiene poder porque está integrada lógica e intrínsecamente en sus trabajos; lo reciben como regalo de los dioses que se sientan en la cima de esas listas. Noblesse obliga. Si lo dudas, entonces contrasta el empoderamiento con una situación en la que los trabajadores realmente tienen el control. Imagina a un director de hospital que empodera a los médicos. Ya están perfectamente empoderados, sin gracias a ningún gerente de hospital. Su poder está integrado en su trabajo. (De hecho, si acaso, los médicos podrían ser un poco desempoderados, pero por parte de las enfermeras, no por los gerentes).

Mejor aún, considera un sistema social verdaderamente avanzado: la colmena. Las abejas reinas no empoderan a las abejas obreras. Las abejas obreras son adultas, por así decirlo, que saben exactamente lo que tienen que hacer. De hecho, la abeja reina no tiene ningún papel en las decisiones verdaderamente estratégicas de la colmena, como la de trasladarse a una nueva ubicación. Las abejas deciden colectivamente, responden a los bailes informativos de los exploradores y luego se van al lugar que más les gusta. La reina simplemente lo sigue. ¿Cuántas de nuestras organizaciones han alcanzado ese nivel de sofisticación? Lo que hace la abeja reina es exudar una sustancia química que mantiene unido el sistema. Ella es responsable de lo que se ha llamado el «espíritu de la colmena». Qué maravillosa metáfora para los buenos directivos, no para los gerentes superiores sino para los que están en el centro.

Si el empoderamiento tiene que ver con el desempoderamiento, ¿la descentralización se trata de centralizar? También hemos confundido nuestro uso de estas palabras desde que Alfred P. Sloan, Jr., centralizó General Motors en la década de 1920 en nombre de lo que se llamó descentralización. Recordemos que Sloan tuvo que controlar un conjunto de negocios que estaban fuera de control. No había descentralización en ello.

Parte integral de este llamado esfuerzo de descentralización ha sido la imposición de medidas financieras, el control por números. Si los gerentes de división cumplían sus objetivos, eran aparentemente libres de administrar sus negocios como quisieran. Pero el efecto real de esta descentralización a el jefe de división ha sido a menudo centralización de la división: la concentración del poder a nivel del jefe de división, que es personalmente responsable de la actuación impersonal. No es de extrañar que ahora, en reacción, tengamos tanto alboroto sobre la necesidad de empoderamiento e innovación.

Los jefes de división, y los controladores de la sede que miran por encima de sus hombros, se inquietan mucho por las sorpresas e impacientes por los resultados numéricos. Y la mejor manera de garantizar resultados rápidos y esperados es nunca hacer nada interesante; cortar siempre, nunca crear. Así es como la racionalización de los costos se ha convertido para el gerente actual en lo que el derramamiento de sangre era para el médico medieval: la cura de toda enfermedad.

Con los controladores mirando por encima de sus hombros, los jefes de división se impacientan por los resultados numéricos.

Como consecuencia de toda esta (des) centralización y (des) estratificación, la medición ha surgido como la religión de la gestión. Pero, ¿cuánto comportamiento empresarial sensato se ha distorsionado a medida que se ha empujado a la gente a cumplir con los números en lugar de los clientes?

«Después de todo lo que has hecho por tus clientes, ¿por qué siguen sin estar contentos?» preguntó el título de un artículo reciente ( fortuna, 11 de diciembre de 1995). La respuesta: porque las empresas «aún no han descubierto cómo definir la satisfacción del cliente de manera que la vincule con los resultados financieros». Sea muy claro lo que esto significa: los clientes estarán satisfechos y contentos solo cuando las empresas puedan ponerles un signo de dólar.

Para explicar su punto, Fortuna incluía una caja con la etiqueta «¿Cuánto vale un cliente fiel?» Se ofrecían varios pasos para responder a esa pregunta: primero, «decidir un período de tiempo significativo para hacer los cálculos»; luego «calcular el beneficio… los clientes generan cada año»; después de eso, «es sencillo calcular el valor actual neto… La suma de los años uno hasta el año». n es cuánto vale tu cliente…»

Solo unos sencillos pasos para un cliente más satisfecho. Debido a que ningún artículo sobre administración de hoy puede estar sin su lista de pasos sencillos, aquí vienen mis «Cinco sencillos pasos para destruir el valor real» (cualquier paso servirá):

  • Paso 1. Administre el resultado final (como si las empresas ganen dinero administrando el dinero).
  • Paso 2. Haz un plan para cada acción. (Sin espontaneidad, por favor, definitivamente no hay aprendizaje).
  • Paso 3. Mueva a los gerentes para asegurarse de que nunca lleguen a conocer nada más que la administración bien, y deje que el jefe se patee arriba para que pueda administrar una cartera en lugar de un negocio real. (Para ella misma, véase Musing 9, a continuación.)
  • Paso 4. Cuando esté en problemas, racionalice, despida y deseche; cuando esté fuera de problemas, expanda, adquiera y siga disparando (mantiene a los empleados alerta); sobre todo, nunca cree ni invente nada (lleva demasiado tiempo).
  • Paso 5. Asegúrate de hacer todo en cinco sencillos pasos.

Si este tipo de cosas te suenan familiares, es porque la mentalidad analítica se ha apoderado del campo de la gestión. Marcharemos al son del tecnócrata. Todo tiene que ser calculado, explicado y categorizado. El problema es que los tecnócratas nunca van mucho más allá del presente. Carecen de la sabiduría para apreciar el pasado y la imaginación para ver el futuro. Todo se centra en lo que está «dentro», en lo que está «caliente». Para planificar, supuestamente para cuidar el futuro, pronostican, lo que realmente significa extrapolar las tendencias cuantificables actuales. (Los optimistas extrapolan las tendencias positivas; las pesimistas, las negativas). Y luego, cuando se produce una «discontinuidad» inesperada (lo más probable es que un competidor creativo haya inventado algo nuevo), los tecnócratas corren como tantos Chicken Littles, gritando: «¡El entorno es turbulento! ¡El entorno es turbulento!»

La medición está bien para averiguar cuándo dar la vuelta a una hamburguesa o cómo llenar el cubo de la OI en esa empresa de «comunicaciones». Pero cuando se utiliza para estimar el mercado de un producto nuevo o para evaluar el valor de un servicio profesional complicado, la medición suele ser inexacta. La medición cautiva nada menos que la administración. Será mejor que empecemos a preguntarnos sobre los costos reales de contar.

6. Las grandes organizaciones, una vez creadas, no necesitan grandes líderes. Las organizaciones a las que esos líderes deben dar la vuelta pronto volverán de nuevo. Vaya a la popular prensa empresarial y lea casi cualquier artículo sobre cualquier empresa. La organización entera casi siempre se reduce a un solo individuo, el jefe en la «cima». ABB existe en el personaje de Percy Barnevik. Y General Motors no es una red increíblemente compleja de tres cuartos de millón de personas. Es solo un héroe: «El CEO Jack Smith no solo detuvo la hemorragia. Con el impulso del aumento de las ventas de automóviles, volvió a hacer que GM fuera saludable» ( fortuna, 17 de octubre de 1994). ¡Todo por sí mismo!

Suiza es una organización que funciona de verdad. Sin embargo, casi nadie sabe quién está a cargo, porque siete personas rotan anualmente dentro y fuera del puesto de jefe de estado. Es posible que necesitemos grandes visionarios para crear grandes organizaciones. Pero una vez creadas las organizaciones, no necesitamos héroes, sino líderes competentes, devotos y generosos que sepan lo que está pasando y que exuden el espíritu de la colmena. Los héroes —o, más al punto, nuestra adoración a los héroes— no reflejan más que nuestras propias deficiencias. Tal adoración nos impide pensar por nosotros mismos como seres humanos adultos. El liderazgo se convierte en la gran solución. Sea lo que sea lo que esté mal, el grande lo hará bien.

Bill Agee fue el gran héroe de Bendix. Se fue. Jim Robinson interpretó el mismo papel en American Express. De repente, eso también se volcó. Y sigue adelante. ¿Quién sigue? La popular prensa de negocios es increíble por su capacidad de girar en un centavo. Cada número de revista es un juego de pelota completamente nuevo, sin responsabilidad por lo que se escribió unas semanas antes. Lástima que la prensa haya desarrollado la ceguera del tecnócrata hacia el pasado.

Parte de este culto al liderazgo implica un énfasis en el «cambio» de las empresas viejas y enfermas. ¡Mira lo que invertimos en eso! Piense en todas esas consultoras especializadas en geriatría, listas para ayudar, apenas una consulta pediátrica, y mucho menos obstétrica, que se encuentra. ¿Por qué no reconocemos cuándo es hora de que muera una vieja y enferma organización? ¿Diríamos que fue uno de los grandes errores de este siglo haber dejado morir a un talento como Winston Churchill? Por supuesto que no; fue un acontecimiento natural, parte del ciclo de vida. Pero cuando se trata de las grandes empresas antiguas, nos sentimos obligados a mantenerlas vivas, aunque signifique que debemos recurrir a sistemas de soporte vital intervencionistas.

Deberíamos dejar morir a compañías viejas y enfermas y tener grandes funerales para ellas.

Por lo tanto, lo que realmente necesitamos es una especie de Dr. Kevorkian para el mundo de los negocios, alguien que nos ayude a desconectar. Entonces, las empresas jóvenes y vibrantes tendrían la oportunidad de reemplazar a las antiguas y gastadas. Dejar que mueran más grandes empresas —celebrar sus contribuciones en los grandes funerales— haría que nuestras sociedades fueran mucho más saludables.

7. Las grandes organizaciones tienen alma; cualquier palabra con de o un re frente a él es probable que destruya esas almas. Bueno, todavía hay algunas grandes organizaciones sanas por ahí. Puedes decírselo por su individualidad. Se mantienen alejados del tren, lejos de las modas vacías. ¿Alguna vez te has preguntado por qué tantas personas realmente interesantes tienen su sede lejos de los centros elegantes de Nueva York y Londres, prefiriendo lugares como Bentonville, Arkansas (tiendas Wal-Mart) y Littlehampton, West Sussex (The Body Shop)?

Si realmente quieres adoptar una nueva técnica, no uses su nombre habitual, sobre todo con un de o re. Llámalo algo completamente diferente. Entonces tendrás que explicarlo, lo que significa que tendrás que pensarlo. Verás, las técnicas no son el problema; solo la aplicación sin sentido de ellas. ¿No sería maravilloso si los editores de HBR imprimieran una calavera y huesos cruzados junto al título de cada artículo, como los de los frascos de medicamentos? Un ejemplo podría ser «¡Atención! Solo para empresas de alta tecnología; no debe ser tomado por fabricantes de producción en masa ni por agencias gubernamentales».

Considere la aplicación sin sentido de la reingeniería. Abrí el popular libro sobre el tema y al principio pensé: «Esta no es una mala idea». Pero cuando vi la afirmación en la página 2 de que la técnica «es para la próxima revolución de los negocios lo que la especialización del trabajo fue hasta el final», es decir, la Revolución Industrial, debería haber cerrado el libro ahí mismo. La exageración es el problema de la administración; el medio destruye el mensaje. Pero sigo leyendo. ¿No fue esto lo que la Ford Motor Company hizo a la producción de automóviles a principios de siglo, lo que McDonald’s le hizo a la comida rápida hace 30 años? De vez en cuando, aparece un operador inteligente que mejora un proceso. Empresas como Ford y McDonald’s no necesitaban el libro, sino todo lo contrario. Necesitaban imaginación aplicada a un conocimiento íntimo de un negocio.

En otras palabras, no hay reingeniería en la idea de reingeniería. Solo cosificación, la misma vieja noción de que el nuevo sistema hará el trabajo. Pero debido al bombo que acompaña a cualquier nueva moda de gestión, todo el mundo tiene que rediseñar todo. Se supone que tenemos que conseguir superinnovación bajo demanda solo porque un gerente de una oficina lejana que ha leído un libro lo considera necesario. ¿Por qué no dejamos de rediseñar, retrasar, reestructurar y descentralizar y, en cambio, empezamos a pensar?

8. Es hora de cerrar los programas convencionales de M.B.A. Deberíamos desarrollar gerentes reales, no pretender crearlos en el aula.

He estado haciendo una encuesta. Pido a las personas que saben mucho sobre las empresas estadounidenses que nombren a algunos de los buenos directores ejecutivos estadounidenses, los líderes que realmente hicieron, o están haciendo, un importante sostenido diferencia. No estoy hablando de los médicos de cambio sino de los verdaderos constructores. (Deténgase aquí y haga su propia lista).

¿Sabes qué? Casi nunca se ha nombrado a nadie que tenga un M.B.A. Nadie parece mencionar a Bill Agee o al experto en medición Robert McNamara, dos de los graduados más conocidos de Harvard. Muchos llaman a Jack Welch, Andy Grove, Bob Galvin y Bill Gates. Esto es bastante interesante porque todas estas personas han sido educadas seriamente (Welch y Grove tienen doctorados en ingeniería química) o apenas han recibido educación formal (Galvin y Gates nunca terminaron la licenciatura).

Hace años, cuando las cosas iban mejor en los negocios estadounidenses, solía pensar que la brillantez de la dirección del país residía en su orientación hacia la acción. Los gerentes no pensaban mucho; simplemente consiguieron hacer las cosas. Pero ahora encuentro que los mejores directivos son personas muy reflexivas (tengan o no doctorados) que también están muy orientadas a la acción. Por desgracia, demasiados otros han dejado de pensar. Quieren respuestas rápidas y sencillas. Hay una necesidad abrumadora de estar en medio de lo que sea popular. Obtener un MBA puede ser solo otro ejemplo de esa necesidad.

Es una tontería tomar a personas que nunca han sido gerentes —muchas de las cuales ni siquiera han trabajado a tiempo completo durante más de unos cuantos años— y pretender convertirlas en gerentes en un aula. Todo el ejercicio está demasiado alejado del contexto. Tenemos que dejar de dumping de teorías y casos de gestión en personas que no tienen ninguna base ni siquiera para juzgar la relevancia.

Comencemos por reconocer al MBA actual por lo que es: formación técnica para trabajos especializados, como investigación de marketing y análisis financiero. (Y estos son no administración.) Entonces tal vez podamos reconocer una buena gestión para lo que lo es: no una profesión técnica, ciertamente no una ciencia o incluso una ciencia aplicada (aunque a veces la aplicación de la ciencia) sino una práctica, un oficio. Tenemos cosas buenas que enseñar en las escuelas de administración; enseñémoslas a personas que saben lo que está pasando.

Solía ser que el MBA era una licencia para meterse en paracaídas en medio de una organización, para escalar la escalera proverbial sin haber desarrollado nunca un entendimiento íntimo de lo que hay debajo, con el fin de mandar a las personas que lo han hecho.

Ya ha sido bastante malo. Pero ahora tenemos una nueva y más insidiosa pista para la suite ejecutiva. Después del M.B.A., trabajas como consultor en una prestigiosa firma durante un tiempo, pasando de una organización cliente a otra. Y luego te pones directamente en la presidencia ejecutiva de una empresa, haciendo movimientos juiciosos hacia otras con la esperanza de que algún día termines dirigiendo una empresa como IBM. Ese sistema podría funcionar de vez en cuando. Pero no es forma de construir un sector corporativo fuerte en la sociedad.

Pienso en ese enfoque como un modelo de gestión de cookies porque nació en lo que podrían llamarse empresas genéricas de productos de consumo, las que venden bienes de consumo que salen de forma idéntica, como las galletas, una tras otra. Ciertas habilidades críticas de estas empresas residen en el marketing y pueden trasladarse de una empresa a otra, pero solo dentro de este estrecho ámbito de los bienes de consumo. La gestión de cookies simplemente no funciona para ejecutar reactores nucleares o realizar trasplantes de hígado. Por lo tanto, tiene que haber una mejor manera de seleccionar y desarrollar gerentes. Tal vez los Groves, Galvins, Gateses y Welches de este mundo, quienes, dicho sea de paso, han dedicado sus carreras a empresas individuales, sepan de una.

9. Las organizaciones necesitan atención continua, no curas intervencionistas. Es por eso que la enfermería es un mejor modelo de gestión que la medicina y por eso las mujeres pueden ser, en última instancia, mejores administradoras que los hombres. El término francés para una operación médica es «intervención». Intervenir es lo que hacen todos los cirujanos y demasiados gerentes. Los gerentes siguen operando en sus sistemas, alterándolos radicalmente con la esperanza de arreglarlos, por lo general eliminando las cosas. Luego dejan las consecuencias de su desordenado negocio a las enfermeras del mundo corporativo.

Los gerentes siguen operando en sus sistemas con la esperanza de arreglarlos, por lo general eliminando las cosas.

Quizá deberíamos probar la enfermería como modelo de gestión. Las organizaciones necesitan ser nutridas, cuidadas y cuidadas, de manera constante y constante. No necesitan ser violados por un nuevo plan estratégico dramático o una nueva reorganización burda cada vez que un nuevo director ejecutivo entra en paracaídas.

En cierto sentido, el cuidado es un enfoque más femenino para la gestión, aunque lo he visto practicado por algunos excelentes directores ejecutivos masculinos. Sin embargo, las mujeres tienen una ventaja, en cuyo caso el mundo empresarial está desperdiciando mucho talento. Por lo tanto, demos la bienvenida a más mujeres en las suites ejecutivas como tal vez nuestra mayor esperanza de volver a nuestras cabales.

Hace unos años, pasé un día siguiendo a la enfermera jefa de una sala de cirugía de un hospital. Digo «siguiendo» porque casi no pasaba tiempo en su oficina; estaba continuamente en el suelo. (Tenga en cuenta que, hace mucho tiempo, los socios de Morgan Stanley también operaban en el piso: sus mesas estaban justo en el piso de negociación).

Pero estar en el piso no ha sido el estilo de gestión preferido, ni en enfermería ni en otros lugares. Se han preferido otros dos estilos. A uno se le puede llamar jefe estilo, en el que el gerente conoce y controla todo personalmente, como Nurse Ratched en Uno voló sobre el nido del cuco. Este estilo ha sido reemplazado gradualmente por el popular profesional estilo, en el que quien conoce la administración puede gestionar cualquier cosa, independientemente de la experiencia. Aquí lo importante son las credenciales, y éstas, junto con la ausencia de experiencia de primera mano, ayudan a mantener a los gerentes en sus oficinas leyendo informes de desempeño y supuestamente empoderando a sus subordinados. La gestión profesional es la gestión por control remoto.

A la primera señal de problemas, el empoderamiento se convierte en una invasión por parte de los altos directivos, quienes, por no saber lo que está pasando, no tienen más remedio que intervenir. Y así la organización se convierte en un paciente a curar, aunque no estuviera realmente enfermo en primer lugar. Se encuentra alternando entre episodios cortos de cirugía radical y dosis largas de falta de atención estudiada.

Hay un tercer estilo, no lo suficientemente común, pero practicado por la enfermera jefa que seguí y por otros gerentes eficaces. Llamémoslo el nave estilo de gestión. Se trata de inspirar, no de empoderar, de liderazgo basado en el respeto mutuo arraigado en la experiencia común y el profundo entendimiento. Los gerentes de artesanía se involucran lo suficiente como para saber cuándo no participar. A diferencia de los gerentes profesionales que afirman «manos fuera, cerebro encendido», el gerente de oficios cree que si no hay imposición de manos (para extender nuestra metáfora), el cerebro permanece apagado.

Las mujeres se quejan de los techos de cristal. Pueden ver lo que pasa allá arriba, en la llamada cima; simplemente no pueden atravesarlo fácilmente. Bueno, los techos de cristal se aplican a todo tipo de personas en todo tipo de situaciones, y eso incluye a las personas de arriba que no pueden tocar lo que hay debajo, a las que ni siquiera se les oye cuando gritan. Pero peor aún pueden ser los pisos de concreto. Demasiados gerentes ni siquiera pueden ver lo que sucede en el nivel básico de sus organizaciones, dónde se fabrican los productos y se atiende a los clientes (presumiblemente). Esto sugiere que necesitamos más de transparencia en gestión. Tenemos que romper los techos y derribar los pisos, así como romper las paredes para que la gente pueda trabajar unida en ese gran círculo.

En su libro, Ventaja femenina: las formas de liderazgo de las mujeres (Doubleday, 1990), Sally Helgesen descubrió que las mujeres directivas «generalmente se referían a sí mismas como si estuvieran en medio de las cosas. No en la parte superior, sino en el centro; no estirando la mano, sino estirando la mano». ¿Suena eso a nuestra metáfora del círculo? Supongo que ya hemos cerrado el círculo, así que es hora de concluir con nuestra última reflexión, sobre la que no añadiré nada.

10. El problema con la gestión actual es el problema de este artículo: todo tiene que venir en dosis breves y superficiales.


Escrito por
Henry Mintzberg



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La crisis financiera mundial de los últimos dos años ha desencadenado un debate sin precedentes sobre los roles de los gerentes. Si bien las discusiones sobre el desempeño directivo, el CEO pagan, y el papel de los tableros han sido feroz, se ha prestado una atención escasa a las responsabilidades de los gerentes. Durante los últimos 33 años, he terminado todos mis cursos de MBA y Educación Ejecutiva [...]
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Unas vacaciones más largas

Unas vacaciones más largas

Esta historia es típica de los japoneses Keizai Shôsetsu- "Novelas de negocios", que están ubicadas en empresas y representan temas de preocupación social y corporativa. Los lectores japoneses normalmente primero ven estas historias en revistas populares como partes en una serie. A menudo están escritos por personas que han trabajado para empresas japonesas, y son conocidas para reflexionar [...]
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