Reevaluación de la compensación ejecutiva para satisfacer las necesidades de las partes interesadas

Cómo los tableros pueden alinear los incentivos de los ejecutivos con las prioridades de sus empleados, clientes y comunidades.
Reavaliação da remuneração dos executivos para atender às necessidades das partes interessadas
Reavaliação da remuneração dos executivos para atender às necessidades das partes interessadas
Resumen.

El terreno está cambiando para la compensación de los ejecutivos, de un enfoque en las métricas de los accionistas a un enfoque más intencional a largo plazo que respalde mejor a las partes interesadas clave: trabajadores, proveedores, comunidades y clientes. Para hacer el cambio, las empresas deben priorizar los problemas clave de sus stakeholder y luego identificar cuáles pertenecen realmente a un paquete de compensación. Los autores ofrecen preguntas para ayudar a las juntas directivas a tomar estas decisiones y ejemplos de cómo varias empresas han ejecutado este cambio.


En 2018, un gran fabricante ofreció incentivos a sus altos ejecutivos centrados en las métricas habituales centradas en el inversor, incluido el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Tres años después, después de varios accidentes que mataron a cientos de clientes, cerraron las líneas de producción y desencadenaron una demanda de accionistas, la compañía despidió a su CEO y comenzó el proceso de revisión de su cultura. Dar una prioridad inadecuada a la seguridad y la calidad contribuyó a la pérdida de ventas y a un grave daño a la reputación, sin mencionar las vidas perdidas.

La compensación ejecutiva fue uno de los muchos programas que se renovaron en el cambio cultural para enfatizar la seguridad. Las modificaciones realizadas para incentivar la seguridad, además del desempeño financiero, fueron una señal crucial del nuevo compromiso de la empresa.

La evolución de esta empresa demuestra cómo está cambiando el terreno para la compensación de los ejecutivos, desde un enfoque en las métricas de los accionistas a un enfoque más intencional a largo plazo que respalde mejor a las partes interesadas clave: trabajadores, proveedores, comunidades y clientes.

La buena noticia es que este enfoque tiende a generar más valor total de la empresa. Esto se debe a que, especialmente en nuestra economía cada vez más compleja, el éxito corporativo depende de relaciones sólidas con las stakeholder. A largo plazo, este enfoque también beneficia a los inversores.

Para reflejar esta realidad, los paquetes de pago en la mayoría de las empresas deben cambiar. Así es como las juntas directivas pueden cambiar la compensación de los ejecutivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales.

Comience por priorizar los problemas de las partes interesadas

Las juntas directivas pueden empezar por elegir los asuntos que más importan para su empresa. Deben cumplir de tres a cinco objetivos en toda la empresa para sus programas de compensación: Dados los límites en los recursos y las competencias, ninguna empresa puede satisfacer a todas las stakeholder. La concentración es fundamental. UNA estudio de Mozaffar N. Khan, George Serafeim y Aaron Yoon descubrió que las empresas que se centraban en cuestiones prioritarias de stakeholder superaban a sus rivales en más de cuatro puntos porcentuales.

Para reducir los problemas clave de su empresa, los directores deben identificar primero las partes interesadas prioritarias críticas para el éxito futuro de la empresa, tales como: clientes con el potencial de generar ingresos o ganancias sustanciales; empleados en partes críticas de la cadena de valor; proveedores de piezas o servicios esenciales; y comunidades que sufren externalidades, como la contaminación, que podrían limitar la licencia de la empresa para operar.

Las juntas directivas deben hacer las siguientes preguntas:

  • ¿El tema propuesto es fundamental para la misión de la empresa y aborda una oportunidad comercial o un riesgo significativo? ¿Construye la marca o permite la expansión en mercados prometedores?
  • ¿Puede la empresa abordar el problema con sus capacidades o conocimientos específicos?
  • ¿La acción propuesta tendría un impacto positivo material en los resultados deseados de stakeholder, al tiempo que minimizaría el daño a otras partes interesadas?
  • ¿Puede la empresa controlar directamente sus esfuerzos o debe asociarse con otras organizaciones para cumplir sus objetivos?
  • ¿Los beneficios para la empresa y la sociedad superan los costos para la empresa de tomar medidas?

Determine qué problemas pertenecen realmente a la compensación

Las juntas tienen múltiples razones para incluir métricas de stakeholder en los incentivos. Su inclusión señala, tanto interna como externamente, los compromisos de la empresa y hace que los ejecutivos sean responsables de ejecutar la estrategia de manera efectiva.

Sin embargo, solo vale la pena abordar algunas estrategias de stakeholder en el pago de los ejecutivos. Los incentivos de compensación solo funcionan cuando son pocos. Las juntas tienen muchas otras opciones para crear responsabilidad ejecutiva, como la presentación de informes públicos sobre el progreso, los sistemas de reconocimiento, las promociones o la reasignación de presupuestos.

Para identificar qué problemas deben adjuntarse a la compensación, las juntas deben preguntar:

¿Es el tema una prioridad tal que supera a otras preocupaciones operativas, como mejorar la innovación o las cadenas de suministro? Las empresas deben considerar las prioridades de manera integral en lugar de simplemente comparar las preocupaciones ESG y otras stakeholder.

¿Puede la junta recopilar de manera eficiente los datos necesarios para determinar el éxito utilizando sistemas existentes o nuevos? Los incentivos salariales requieren fuentes de datos confiables y oportunas, preferiblemente de terceros, para aumentar la credibilidad y la evaluación comparativa. Dado que muchos de los beneficios de abordar las preocupaciones de las partes interesadas involucran intangibles, como la mejora de la reputación, es probable que no se paguen hasta que puedan cuantificarse o al menos hacerse lo suficientemente concretos para la discreción de la junta.

¿La gerencia tiene un plan plausible para establecer y lograr los objetivos? Cualquier objetivo debe tener un componente de arriba hacia abajo que muestre lo que la empresa debe lograr en función de las expectativas de las stakeholder, las regulaciones o las acciones de la competencia, y un componente de abajo hacia arriba que refleje lo que los gerentes en el futuro creen que se puede lograr. Esto debe ir acompañado de un plan bien pensado para lograr el objetivo, o es probable que no se cumpla.

¿Incluir la métrica dará lugar a consecuencias imprevistas o al juego? Por ejemplo, ¿reducir la contaminación y los gases de efecto invernadero provocará la pérdida de puestos de trabajo por el cierre de ¿La inversión en un único proveedor reducirá la resiliencia?

¿La junta está dispuesta a divulgar a los inversores y al público si no cumple con una meta salarial? La mayoría de los programas de compensación de nivel ejecutivo requieren transparencia. Si la junta se opone, es razón suficiente para dejar el incentivo.

Cómo las empresas están agregando métricas de partes interesadas a la compensación

Hoy en día, las métricas de las partes interesadas son utilizadas por más de la mitad de las empresas del S&P 500, pero su uso en el pago generalmente se encuentra en las primeras etapas. Las medidas suelen ser un elemento secundario en los componentes salariales individuales o un ajuste discrecional en toda la empresa (a menudo en un cuadro de mando). Hasta ahora, la mayoría de estas métricas de las stakeholder se han incluido en el bono anual, no en los incentivos de tres años.

Algunas empresas de industrias extractivas, como la minería, el petróleo y el gas, han ido más lejos. Su licencia para operar depende de satisfacer las necesidades de las stakeholder. Uno de los líderes en esta área es una gran empresa global que confía en la buena voluntad de sus gobiernos anfitriones. La empresa también debe atraer gerentes calificados a ubicaciones remotas. Sus partes interesadas objetivo son, por lo tanto, sus gerentes de campo y las comunidades en las que opera. La compañía incorpora una tarjeta de puntuación de sostenibilidad en su plan de incentivos a largo plazo, con un componente ponderado en toda la empresa en un 25% basado en la seguridad de los trabajadores, el desarrollo social y económico, los derechos humanos, el medio ambiente y los indicadores de cumplimiento. Otro 10% se dirige a la gestión del capital humano.

Para la bonificación anual, la junta utiliza la discreción basada en un cuadro de mando separado que evalúa la implementación de su estrategia ESG, incluida la gestión de su huella ambiental y la garantía de informes regulares y transparentes. La compañía tiene sistemas sofisticados para monitorear métricas y los comparte con sus reguladores. Cada gerente de campo es evaluado regularmente en función de un plan para lograr el cumplimiento. El costo de desarrollar un sitio importante asciende a miles de millones, por lo que la desventaja del fracaso es enorme.

Esos incentivos han ayudado a impulsar a la empresa a un alto nivel en los índices de sostenibilidad publicados. Lidera su propia industria en las categorías de informes ambientales, riesgos relacionados con el agua, informes sociales y derechos humanos.

Otro ejemplo es una empresa de dispositivos médicos del S&P 500. Sus partes interesadas prioritarias son los pacientes, los proveedores de atención médica que usan sus dispositivos y las comunidades donde operan estos proveedores o donde la empresa tiene sus fábricas. La misión de la empresa es salvar y mejorar la calidad de vida. Para hacerlo de manera efectiva, necesita desarrollar productos seguros y rentables, maximizar el acceso a sus dispositivos, garantizar la calidad en las cadenas de suministro y distribución y cumplir con las regulaciones. Lograr esos objetivos requiere una cultura abierta en la que todos los empleados contribuyan a la innovación y eleven preocupaciones que de otro modo no se identificarían.

Por lo tanto, la bonificación anual para ejecutivos en toda la empresa tiene dos partes. El primero se centra en las métricas financieras fundamentales del crecimiento y la rentabilidad, mientras que el segundo aborda la calidad operativa y del producto, el cumplimiento, los resultados de los pacientes y el acceso. Si los resultados financieros son deficientes, ningún ejecutivo recibe una bonificación. Pero si esos resultados alcanzan un cierto nivel, al tiempo que alcanzan los objetivos más orientados a las partes interesadas, la bonificación puede llegar hasta el doble del objetivo financiero base.

Con estos dos componentes salariales, la empresa ha superado a sus pares de la industria de manera consistente, tanto en los rendimientos para los accionistas como en los resultados de los pacientes. Los empleados ven que la misión de la empresa se refuerza a diario a través de la cultura y los planes de incentivos, lo que la convierte en un empleador de elección con los mejores talentos y baja deserción.

El compromiso con el propósito corporativo de servir a las partes interesadas ha abierto una conversación valiosa sobre cómo las empresas miden el éxito. Las empresas que alinean las prioridades de las stakeholder y las prioridades comerciales pueden diferenciarse de una manera que capte el interés de los empleados y los clientes y beneficie a sus comunidades. Las juntas y los equipos directivos que participan en este diálogo pueden transformar la viabilidad futura y el crecimiento a largo plazo de su empresa.

Related Posts
Washington debe ayudar a Estados Unidos a recuperar el liderazgo en manufactura

Washington debe ayudar a Estados Unidos a recuperar el liderazgo en manufactura

El gobierno federal puede y debe desempeñar un papel mucho mayor para ayudar a las empresas estadounidenses a recuperar la iniciativa en la fabricación. Necesitamos invertir una cantidad proporcional de dólares federales de I + D en tecnologías avanzadas de fabricación, como lo hacemos en otras áreas de ciencia, tecnología e ingeniería. La última administración creó un secretario asistente de fabricación [...]
Leer más
El trastorno del nuevo mundo

El trastorno del nuevo mundo

Durante la mayor parte de la década de 1990, la política exterior de EE. UU. Se trataba de hacer que el mundo sea seguro para los negocios. ¿Qué pasará ahora que el enfoque ha cambiado a la seguridad nacional?
Leer más
Tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva

Tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva

Como la competencia en sí, la ventaja competitiva es un objetivo en movimiento constantemente. Para cualquier empresa en cualquier industria, la clave no es quedarse atrapada con una sola noción simple de su fuente de ventaja. Los mejores competidores, los más exitosos, saben cómo seguir moviéndose y siempre permanecen en la vanguardia. Hoy, el tiempo es [...]
Leer más
El peligro de la pasión emprendedor

El peligro de la pasión emprendedor

La pasión está allí con la innovación en lo que las personas creen que los empresarios necesitan para tener éxito. Lo dudo. Mi experiencia como empresario, educador empresarial y capitalista de riesgo me dice que la mercancía más escasa y valiosa es la ducha fría-honestidad. Claro, se necesita un gran compromiso, energía y resistencia para obtener una nueva aventura del suelo. [...]
Leer más
El trabajo de la vida: una entrevista con Alain Ducasse

El trabajo de la vida: una entrevista con Alain Ducasse

Fotografía: Eric Leleu Alain Ducasse aprendió a amar la comida en la granja de sus padres. Recibió su primera calificación Michelin de tres estrellas, para Le Louis XV, en Mónaco, cuando estaba a solo 33 y ahora corre un imperio de más de 20 restaurantes (con una colectiva de 19 estrellas Michelin) en ciudades de Tokio a Las Vegas. Entrevistado por Patrice [...]
Leer más
La organización de diseñadores: el GFT italiano se globaliza

La organización de diseñadores: el GFT italiano se globaliza

No hace mucho tiempo, la mayoría de los gerentes tenían una imagen clara de lo que significaban una empresa global. En el Centro, una sede corporativa (y para la mayoría de los gerentes de los Estados Unidos, lo que significó una sede de EE.UU.) fue la fuente de capital de inversión, nuevos productos y decisiones de gestión. En la periferia, las subsidiarias extranjeras utilizaron estos recursos [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio