Reevaluación de la actuación profesional

Solía aceptar la sabiduría convencional: cuando se trata de innovación, las agencias públicas también son rans. Las mejores prácticas siempre tienen su origen en el sector privado y luego, lentamente y contra una gran resistencia, se filtran en las agencias estatales y los gobiernos locales.

Mi punto de vista comenzó a cambiar hace aproximadamente un año cuando me inscribí como experto en la materia para el estudio comparativo nacional del American Productivity and Quality Center sobre las mejores prácticas en la evaluación del desempeño. Mi primera tarea fue identificar empresas pioneras en nuevos métodos de evaluación del rendimiento. Para mi sorpresa, descubrí que muchas de las mejores ideas no provenían de las empresas. Provenían de organizaciones del sector público.

Un ejemplo de ello es el Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea en Dayton, Ohio. Hace unos años, bajo la presión de los altos mandos para reducir el personal, los gerentes del laboratorio revisaron las evaluaciones formales del desempeño de sus 3.200 científicos e ingenieros. Descubrieron que casi todas las evaluaciones eran positivas: ni una sola persona había sido calificada como «insatisfactoria» y solo una había sido calificada como «marginal». Claramente, tales evaluaciones uniformemente brillantes son inútiles para evaluar los méritos relativos de los miembros del personal. Por lo tanto, los directivos se han fijado en desarrollar un sistema para producir evaluaciones que reflejen más de cerca la realidad.

Los científicos del laboratorio se encargaron de crear el nuevo sistema. Rápidamente descubrieron un defecto en el pensamiento convencional de medición del rendimiento. Los sistemas tradicionales piden a los supervisores y subordinados que se pongan de acuerdo sobre una lista de elementos de trabajo a principios de año y que basen la evaluación de fin de año en qué tan bien se realizan esos elementos. Sin embargo, este enfoque tiende a generar automáticamente calificaciones altas, ya que, al repartir los trabajos, los supervisores tienen en cuenta el desempeño pasado de los trabajadores y solo asignan tareas que están bastante seguros de que los trabajadores pueden completar con éxito.

Los científicos propusieron un enfoque radicalmente diferente. Supongamos que todos los miembros del personal se desempeñan bien y evalúelos en función de la contribución que sus trabajos particulares hacen a la misión de la organización. El laboratorio ahora anima a los científicos e ingenieros a asumir toda la responsabilidad que puedan asumir. Naturalmente, gravitan hacia los trabajos más difíciles que pueden realizar de manera competente, y su salario se basa en el valor de esos trabajos para el laboratorio.

El sistema de evaluación del rendimiento del laboratorio es el más avanzado que he encontrado. Bueno, por supuesto, dices que es un laboratorio de investigación, y todos son trabajadores del conocimiento. Es de esperar que sean de última generación. Pero, ¿qué pasa con los tipos que llenan los baches de la autopista?

En 1998, el Departamento de Transporte de Minnesota desarrolló un innovador sistema de evaluación que vincula las evaluaciones de los empleados con la misión y el plan estratégico de la agencia. Una vez más, el sistema era de cosecha propia, creado por un equipo de rellenadores de bés, sus jefes y personal de apoyo. El equipo revisó los objetivos y valores de la agencia e identificó las habilidades que el personal necesitaría para cumplirlos: liderazgo, conocimiento organizacional, conocimientos técnicos, pensamiento estratégico,. Sin embargo, en lugar de limitarse a definir lo que significan esos términos, los miembros del equipo escribieron descripciones concretas de lo que un empleado tendría que hacer para ejemplificar cada uno de ellos. Esos comportamientos definían el perfil de lo que el equipo llama un «verdadero maestro».

¿Qué comportamientos podríamos ver en un maestro del conocimiento organizacional? Según las descripciones del equipo, un verdadero maestro del conocimiento organizacional:

• comprende la cultura de la agencia;

• puede explicar con precisión la estructura organizativa de la agencia, los principales productos y servicios y las contribuciones de las diferentes partes de la organización;

• realiza el trabajo a través de canales formales y redes informales;

• comprende y puede explicar el origen y el razonamiento de las políticas, prácticas y procedimientos clave;

• comprende, acepta y comunica las realidades e implicaciones políticas.

Al utilizar el conjunto de perfiles maestros como criterio para todas las evaluaciones de sus empleados, la agencia pudo eliminar gran parte de la subjetividad que afecta a los métodos de evaluación convencionales. En lugar de juzgar subjetivamente el desempeño de una persona, los supervisores actúan ahora más como observadores objetivos, utilizando una escala estándar para evaluar la frecuencia con la que cada trabajador se comporta como un maestro, ocasionalmente, a veces, con frecuencia o con regularidad. ¿El resultado? Una forma mucho más apetecable, y mucho más útil, de evaluar el rendimiento y dar feedback.

La ciudad de Irving, Texas, desarrolló el año pasado un sistema de evaluación objetivo similar. Para cada una de las 23 competencias que la ciudad identificó como fundamentales para el éxito, los diseñadores del sistema escribieron minuciosamente docenas de ejemplos de diferentes niveles de rendimiento, desde totalmente ineficaces hasta distinguidos. Todo lo que un tasador necesita hacer ahora es elegir las que mejor describan exactamente cómo se comporta un empleado. Redactar las descripciones llevó tiempo, pero ha hecho que el proceso de evaluación sea mucho más eficiente para la ciudad y mucho más esclarecedor para sus empleados.

Cada vez son más las empresas que reconocen que una evaluación eficaz del desempeño es esencial para la ejecución de sus estrategias. Al encontrar modelos para emular, harían bien en mirar al sector público. Se sorprenderán de la creatividad que encuentren.