Redes de talentos del mañana

Puede parecer un momento peculiar para hablar sobre el talento. ¿No es la mayoría de las personas en estos días felices solo para tener sus trabajos? ¿No se preocupan los empleadores más preocupados por la previsión que el reclutamiento? ¿Y qué compañía tiene el presupuesto para financiar programas de capacitación costosos? Incluso estas preguntas indican una vista fechada de dónde está el talento y cómo obtener […]
Redes de talentos del mañana

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg Puede parecer un momento peculiar para hablar de talento. ¿No está la mayoría de la gente en estos días contenta sólo de tener su trabajo? ¿Los empleadores no están más preocupados por la reinserción que por reclutar? ¿Y qué compañía tiene el presupuesto para financiar costosos programas de capacitación?

Incluso estas preguntas indican una visión anticuada de dónde está el talento y cómo sacar el máximo provecho de él. Claro, nadie discute la importancia del talento, incluso en una recesión. Pero, como un informe Deloitte sostiene (enlace.pdf), las empresas pasan demasiado tiempo enfocadas en atraer y retener talento. Además, al hacerlo, a menudo pierden de vista lo que atrae y mantiene el talento en primer lugar. (Consulte Perspectivas de John sobre el informe y en la mentalidades que limitan a las empresas.)

Las compensaciones y las prestaciones son sin duda importantes. Pero la oportunidad de desarrollo profesional supera constantemente al dinero en las encuestas de satisfacción de los empleados. Sólo ayudando a los empleados a desarrollar sus habilidades y capacidades pueden las empresas esperar atraerlos y retener. Los trabajadores talentosos se unen a las empresas y se quedan allí porque creen que aprenderán más rápido y mejor que en otros empleadores.

Pero, ¿cómo, exactamente, el talento mejora más rápido? Los programas formales de formación, diríamos, son cada vez más marginales para la carrera de talentos. Y son caros en una recesión.

Los trabajadores talentosos se desarrollan en lugar de:

— Probar cosas nuevas.
— Experimentar con lo que hacen en sus trabajos y cómo lo hacen.
— Abordar problemas reales con personas talentosas que tienen diferentes orígenes y habilidades.
— Participar en redes de talentos, las estructuras matriciales, en gran medida invisibles, que funcionan dentro de las empresas y, con frecuencia cada vez mayor, entre ellas y entre ellas.

Desafortunadamente, la mayoría de las grandes empresas no están establecidas para alentar o incluso permitir a los trabajadores talentosos jugar con sus prácticas de trabajo, ni para colaborar con otros trabajadores más allá de los límites de la empresa. Los manuales de operaciones desalientan explícitamente la desviación de las prácticas y procesos estandarizados. Los silos organizacionales y los diseños organizativos matrixados impiden a los trabajadores encontrar y colaborar fácilmente entre sí dentro de la empresa, y mucho menos entre las empresas. Las estrategias corporativas se fijan en el cumplimiento de los objetivos financieros trimestrales mediante una reducción agresiva de costos, y con demasiada frecuencia no logran crear el crecimiento necesario para ofrecer oportunidades de avance y desarrollo a los trabajadores talentosos.

Debido a que el talento trabaja en todos los niveles de la corporación, los cambios necesarios para desarrollar el talento se extienden a casi todos los aspectos de las actividades de la empresa. Las operaciones, la organización y la estrategia deben ser reconcebidas a través de la lente del talento. Deben repensarse como parte de plataformas de tracción que tratan a todos los trabajadores como creadores capaces que improvisan continuamente en respuesta a situaciones imprevistas. En este punto de vista, el talento no es sólo los trabajadores del conocimiento altamente capacitados y profundamente cualificados que uno suele pensar como talento: son casi todos.

En lo que queda de este post vamos a discutir los cambios operativos basados en extracción necesarios para crear la empresa impulsada por el talento. En publicaciones posteriores veremos las implicaciones para la estrategia, la organización y la tecnología.

Como hemos argumentado antes, muchas grandes empresas se han construido en torno al concepto de «empujar» recursos hacia las zonas de mayor necesidad prevista. Ya sean las estanterías de una tienda minorista, las actividades de una planta de fabricación o la gente de una empresa de servicios, los enfoques de empuje tratan de predecir la demanda y luego desplegar los recursos adecuados en el lugar correcto en el momento adecuado.

Los programas Push han permitido operaciones escalables y rentables. Pero tienen un precio muy alto: la rígida estandarización y especificación de actividades y tareas que requieren. ¿Qué pasaría si las empresas crearan plataformas de extracción más flexibles para ayudar a los empleados a acceder a los recursos cuando y donde se necesitaran? ¿Qué pasaría si, en lugar de tratar el manejo de excepciones como una molestia a ser eliminada, las empresas acogieron estos problemas como oportunidades para que los participantes retocaran y experimentaran?

Las plataformas Pull son esenciales para fomentar el aprendizaje en el trabajo, ya que pueden facilitar el acceso a recursos inesperados de formas inesperadas y así alentar a los participantes a probar nuevos enfoques que simplemente no serían factibles en programas de empuje más rígidos.

Este tipo de enfoque operativo debe ir más allá del reducido número de empresas con las que tradicionalmente colaboran las empresas. Para aprovechar plenamente el potencial de desarrollo de talentos en redes amplias e interempresariales, las empresas tendrán que implementar plataformas de tracción aún más ambiciosas que se escalen fácilmente a un gran número de empresas.

Las redes de procesos globales, en las que un gran número de participantes altamente especializados trabajan juntos en múltiples pasos de un proceso operativo central, como una cadena de suministro, demuestran el potencial de estas plataformas de extracción más escalables. En industrias tan diversas como la ropa, la electrónica de consumo y las motocicletas, los «orquestadores» están creando plataformas de tracción para cientos e incluso miles de participantes especializados.

Estas redes permiten a la administración ampliar el alcance de los procesos operativos centrales de la empresa —cadena de suministro, innovación y comercialización de productos — y gestión de relaciones con los clientes — mucho más allá de los límites de la empresa. Solo cuando las empresas han adoptado una visión verdaderamente integral de todas las actividades necesarias para ofrecer valor al cliente final, sus empleados podrán participar y beneficiarse de las redes de talento entre empresas.

En nuestro próximo post, veremos los cambios necesarios a nivel organizacional para fomentar las redes de talento en el perímetro. Hasta entonces, háganos saber sus propios puntos de vista sobre lo que se necesita para ayudar al talento a mejorar más rápido. ¿Estás empezando a ver acercamientos de tracción entrando en juego? ¿Qué pueden hacer los líderes institucionales para impulsar las cosas?

Lang Davison es el ex director ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y fue editor jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de tirar: cómo los pequeños movimientos, inteligentemente hechos, ponen las cosas grandes en movimiento. Leer publicaciones adicionales de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davison.

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