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Redefinamos la «productividad» para la era híbrida

Es hora de ampliar la definición para incluir el bienestar, la conexión social y la colaboración.

Resumen:

Estudio tras estudio ha demostrado que no basta guiarse por medidas sencillas de productividad a medida que descubrimos cómo pasar al trabajo híbrido. Si bien puede resultar tentador equiparar los altos niveles de actividad de los empleados con el éxito, al hacerlo se pierden los factores que impulsan la innovación sostenible y a largo plazo. Los gerentes deben ampliar su forma de pensar sobre la productividad para centrarse en el bienestar, las conexiones sociales y la colaboración y la innovación que aportan para impulsar el éxito empresarial. Basándose en una amplia investigación de Microsoft, el autor ofrece tres formas en que los gerentes pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido: uno que promueve el bienestar, la colaboración y la innovación para usted y su equipo.


El límite entre el trabajo y el hogar nunca ha sido una línea clara. Incluso cuando estoy en la oficina, por ejemplo, estoy de guardia si alguno de mis cuatro hijos me necesita. Recuerdo lo difícil que era hacer las cosas en mis primeros días en Microsoft cuando eran bebés: tuve mucho tiempo libre mientras dormían la siesta o jugaban, pero no podía usar ese tiempo productivamente porque podría tener que dejar todo para atenderlas en cualquier momento.

Dicen que la necesidad es la madre de la invención, y como madre e investigadora, tratar de manejar el límite entre el trabajo y el hogar trajo mucho invento a mi vida. Por ejemplo, si bien la mayoría de las investigaciones sobre productividad tienden a centrarse en eliminar las distracciones, comencé a imaginar qué podríamos hacer si usáramos los micromomentos que tenemos cada día de forma productiva. Esto me llevó a desarrollar enfoques para dividir las tareas algorítmicamente en microtareas que encajan más fácilmente en la forma fragmentada en que trabajamos. El concepto resultante, que llamamos microproductividad, amplió la forma en que pensamos sobre la productividad en Microsoft.

Avanza rápidamente hasta el 4 de marzo de 2020, cuando el límite entre el trabajo y el hogar realmente se redujó y Microsoft envió a sus empleados del área de Seattle a casa a trabajar. No lo sabíamos en ese momento, pero estábamos al principio de una de las mayores interrupciones para trabajar en generaciones, y nos creó una oportunidad de ampliar nuestra comprensión de la productividad una vez más. Cientos de investigadores de Microsoft, LinkedIn y GitHub se reunieron para formar la mayor iniciativa de investigación de la historia de Microsoft, ahora llamada» Nuevo futuro del trabajo». Juntos, mientras descubrimos cómo trabajar desde casa y luchamos con el cuidado de los niños nosotros mismos, hemos llevado a cabo más de 50 proyectos de investigación en trabajo remoto.

A pesar de un año y medio de investigación, es casi imposible predecir qué aspecto tendrá el trabajo dentro de meses, y mucho menos años. Vemos, por ejemplo, que si bien la gente echa de menos muchas cosas de trabajar desde la oficina, la idea de perder la flexibilidad del trabajo remoto da miedo; el CEO Satya Nadella lo llama» paradoja híbrida». Sin embargo, la investigación apunta a una clara necesidad de que los gerentes creen una nueva definición de productividad que tenga en cuenta la paradoja híbrida, que no solo tenga en cuenta cuánto se hace la gente, sino cómo funciona realmente cuando ya no existe el límite entre el trabajo y el hogar.

Una nueva definición de productividad

La productividad de los trabajadores de la información es difícil de definir y medir, pero los investigadores utilizan dos tipos clave de datos para aproximarlo: 1) datos de trabajadores autoinformados, o preguntan a las personas si se sienten productivos, y 2) datos de actividad de los trabajadores, o contando el número de correos electrónicos enviados o líneas de código escritas. Cuando las empresas se alejaron por primera vez, muchas se sorprendieron al ver que estas métricas estándar de productividad seguían siendo elevadas. Por ejemplo, un año después de la pandemia, la de MicrosoftÍndice de tendencias de trabajo la encuesta mostró que la productividad autoevaluada de más de 30.000 trabajadores globales externos a Microsoft seguía siendo igual o superior. Microsoft encuesta anual de empleados mostraron resultados similares.

En cuanto a los datos de actividad, un estudio realizado en una división de Microsoft mostró que el número de funciones registradas por los desarrolladores por hora aumentó un 1,5%, mientras que el tiempo de enfoque aumentó un 6%. Los repositorios de GitHub también tuvieron una actividad plana o creciente.

Pero cuando analizamos la investigación más de cerca, está claro que estas métricas no cuentan toda la historia. A medida que el trabajo se introdujo en nuestros hogares, los límites útiles comenzaron a desdibujarse. Casi la mitad (49%) de los empleados de Microsoft en un estudio informaron que trabajaban más horas y solo el 9% informó que trabajaba menos. En un estudio global de los trabajadores externos a Microsoft un año después de la pandemia, el 54% dijo sentirse sobrecargado de trabajo y el 39% se sentía agotado.

También perdimos muchos de los beneficios de trabajar juntos en la oficina. Los participantes en nuestros estudios informaron que el trabajo creativo, como la lluvia de ideas en grupo, era más difícil mientras estaba remoto. También hay pruebas cada vez más evidentes de conexión perdida a compañeros de trabajo. Un artículo reciente que publicamos en Naturaleza Comportamiento humano  descubrió que nuestras redes en el trabajo se están volviendo más silosas, lo que supone riesgos para la innovación, la transferencia de conocimientos y, en última instancia, la productividad.

Estudio tras estudio ha demostrado que no basta guiarse por medidas sencillas de productividad a medida que descubrimos cómo pasar al trabajo híbrido. Si bien puede resultar tentador equiparar los altos niveles de actividad de los empleados con el éxito, al hacerlo se pierden los factores que impulsan la innovación sostenible y a largo plazo. Debemos ampliar nuestra forma de pensar sobre la productividad para centrarnos en el bienestar, las conexiones sociales y la colaboración y la innovación que aportan para impulsar el éxito empresarial.

Trabajo con esta nueva definición

Basándonos en lo que vemos en la investigación, he aquí algunas formas en que los gerentes pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido, que promueve el bienestar, la colaboración y la innovación para usted y su equipo.

Bienestar

A pesar de la burnout muchos de nosotros sentimos que el entorno híbrido ofrece la oportunidad de crear un enfoque más sostenible del trabajo. El trabajo remoto y en persona tiene ventajas y desventajas distintas, y en lugar de esperar los mismos resultados de cada uno, podemos basarnos en lo que los hace únicos.

Cuando estés en la oficina, prioriza las relaciones y el trabajo colaborativo, como hacer lluvia de ideas alrededor de una pizarra blanca. Cuando trabajes desde casa, anima a las personas a diseñar sus días para incluir otras prioridades, como la familia, el estado físico o los pasatiempos. Deberían echarse una siesta si necesitan uno y salir a la calle entre reuniones. Estudios cerebrales muestran que incluso los descansos de cinco minutos entre reuniones remotas ayudan a las personas a pensar con más claridad y reducir el estrés.

Asimismo, ten cuidado con los riesgos que cada tipo de trabajo conlleva consigo. Las personas pueden evitar los largos desplazamientos que solían tener al escalonar sus horarios para evitar el tráfico. Anímelos a establecer límites en casa para que no trabajen cada hora del día solo porque puedan hacerlo.

El truco consiste en encontrar lo que funciona para cada individuo. Un tema clave de nuestra investigación es que hay enormes diferencias individuales sobre si el trabajo remoto puede ser efectivo y cómo puede ser efectivo. Las personas tienen experiencias diferentes según su mandato en una empresa, dónde vive y su género, raza o rol. Incluso las personas con contextos similares tienen experiencias idiosincráticamente diferentes. Por ejemplo, algunos empleados de Microsoft citar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el tiempo de concentración como razones para ir a la oficina, mientras que otros citan esas cosas exactas como razones para trabajar desde casa.

En los próximos meses, pídale a la gente que se tome el tiempo para reflexionar sobre cuándo y dónde se sienten más o menos productivos. Que se pregunten: ¿Parece que trabajo mejor por la mañana o por la noche? Cuando trabajo desde un lugar determinado, ¿hay menos interrupciones? ¿Me siento más centrado?

Colaboración

En Microsoft, el razones más importantes los empleados que quieren volver a la oficina son colaboración y conexiones sociales. Pero si alguien entra en la oficina un día que el resto de su equipo trabaja desde casa, no tendrá esas interacciones en persona. Un aspecto clave para hacer productivo el trabajo híbrido es encontrar un compromiso entre los estilos de trabajo individuales y las necesidades del equipo.

Una forma de hacerlo es concertando acuerdos de equipo. En Microsoft, pedimos a cada equipo que cree un conjunto de normas de equipo que definen cómo les gustaría trabajar juntos en nuestro lugar de trabajo híbrido. Las personas pueden compartir cómo funcionan mejor. Los equipos pueden establecer días sin reuniones o planificar reuniones de equipo periódicas en persona. Para evitar que el horario laboral flexible de una persona se convierta en la mensajería fuera del horario de otra persona, los gerentes pueden establecer normas en torno a las horas del día que se esperan respuestas.

También es importante garantizar que las reuniones híbridas sean lo más inclusivas e intencionales posible. Utiliza una función de levantamiento de manos para asegurarte de que todos tengan la oportunidad de hablar y, si utilizas el chat de la reunión, asigna a un moderador separado de la persona que dirige la reunión para que siga el chat y incluya temas clave en la conversación. Estas cosas son especialmente importantes si las personas remotas son más jóvenes que las de la habitación. Otras cosas con las que estamos experimentando son pedir a los asistentes presenciales que se unan a las reuniones tan pronto como lleguen a la sala de reuniones para que los participantes remotos se incluyan en el chat previo a la reunión. Es posible que los asistentes presenciales también quieran unirse en sus portátiles individuales para que los participantes remotos tengan una mejor visión de ellos.

Bajo la antigua definición de productividad, coordinar la colaboración del equipo en torno a estilos de trabajo individuales y pensar si su equipo debería cambiar sus prácticas de reunión podría haber parecido innecesario, de alto mantenimiento o incluso incómodo. Teniendo en cuenta la nueva definición de productividad, estas actividades son esenciales.

Innovación

En el sentido más sencillo, la innovación a menudo requiere que las personas se reúnan para intercambiar ideas y crear prototipos de ideas y soluciones de lluvia de ideas, equilibradas con el tiempo de enfoque y reflexión individuales. Si se hace bien, el trabajo híbrido puede crear exactamente esas condiciones. Si se hace mal, esas importantes conexiones sociales pueden erosionar e impactar la innovación. Pensar en la productividad de forma más amplia, optimizando las condiciones que impulsan la innovación, puede ayudar a protegerse contra esos riesgos.

En primer lugar, considere qué trabajo debe realizarse de forma remota en comparación con la persona. El trabajo remoto es excelente para la productividad individual y las tareas rutinarias, mientras que las tareas que dependen extensa y dinámicamente de otras personas y tareas creativas, como la lluvia de ideas y la resolución de problemas, son donde se desarrolla la colaboración presencial. Por ejemplo, el inicio de un gran proyecto es una gran razón para reunirse en persona, pero una vez que se formalizan los problemas, se estandarizan los flujos de trabajo y se resuelven las responsabilidades, muchos proyectos se transforman en un modo de acoplamiento suelto, donde el trabajo a distancia puede ser más eficaz.

Del mismo modo, conoce gente nueva en persona. Reunirse cuando se establece un equipo y alentar a los nuevos empleados a pasar tiempo en la oficina puede crear conexiones sociales fundamentales que alimentan la innovación y les sirvan bien en el trabajo remoto que sigue.

Por último, anima a tu equipo a establecer relaciones con personas ajenas a sus círculos inmediatos en el trabajo. Estos lazos débiles son fundamentales para la innovación porque es la mejor manera de acceder a información novedosa, ya sea una nueva idea, acceso a un colaborador potencial o una nueva oportunidad de generar impacto. Mientras estás en la oficina, crea oportunidades para que tu equipo chatee y aprenda de personas con las que no han trabajado antes. Puedes proactivamente crear lazos débiles mientras trabajas de forma remota, fomentando pequeñas charlas al comienzo de las reuniones, pidiendo a las personas de otros equipos que compartan aprendizajes y busquen comentarios diversos.

Aunque muchas cosas son inciertas a medida que miramos hacia el futuro, nuestro trabajo no es predecir el futuro del trabajo, sino ayudar a moldearlo. Como muchos de nuestros clientes, y la propia Microsoft, se transforman en trabajo híbrido en los próximos meses, utilizaremos esta definición expansiva de productividad no solo para guiar la forma en que trabajamos, sino para impulsar la innovación en nuestras herramientas que más de mil millones de personas utilizan para trabajar.

Al final, sabremos que hemos tenido éxito si el trabajo es mejor de lo que era antes, no solo en términos de métricas a corto plazo, sino para ayudar a las personas, los equipos y las organizaciones a ser productivos y alcanzar sus objetivos de forma que también apoye el bienestar, la colaboración y la innovación.

Sonia Jaffe y Brent Hecht ayudaron a redactar esta pieza.


  • Jaime Teevan is chief scientist at Microsoft, where she is responsible for driving research-backed innovation in Microsoft products. Her early work at Microsoft focused on using AI to help people accomplish their goals, developing the first personalized search algorithm used by Bing and introducing microproductivity into Microsoft Office. Jaime has served as technical advisor to Microsoft’s CEO and currently leads Microsoft’s effort to understand post-Covid work practices.

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