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Recursos Humanos

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Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación

Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación, haga que su lista de selección sea más larga

El progreso hacia la equidad de género en ciertas industrias y en las funciones de liderazgo ha sido gradual. La próxima vez que haga una lista de selección informal, especialmente para un puesto de liderazgo o un trabajo en un papel dominado por los hombres, tómese un tiempo extra para extender su lista inicial. La investigación de los autores muestra que agregar algunos candidatos más puede aumentar la diversidad de género de su lista de selección y reducir las probabilidades de que desestime a candidatas calificadas simplemente porque los candidatos varones vienen a la mente primero. Esta intervención es una forma de hacer que el proceso de reclutamiento informal sea menos propenso a sesgos sistémicos e implícitos.

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Investigación: Cómo fracasan las empresas comprometidas con la contratación diversa

Investigación: Cómo fracasan las empresas comprometidas con la contratación diversa

Incluso si su empresa está comprometida con la inclusión de la diversidad, es posible que tenga sesgos ocultos en sus estrategias de contratación. Según investigaciones recientes sobre las prácticas de contratación en varias firmas de prestigio, esto puede adoptar varias formas. Por ejemplo, puede ver las prácticas no remuneradas más favorablemente que otros tipos de trabajos de verano, lo que introduce sesgos socioeconómicos. Y usted podría pensar que las candidatas minoritarias y femeninas tienen menos probabilidades de aceptar un trabajo si se les ofrece porque muchas otras empresas también están interesadas en contratarlas (algo, por cierto, la investigación no se confirma); debido a esto, es posible que tenga menos probabilidades de buscar a esos candidatos. Por lo tanto, si usted está realmente comprometido con diversificar su organización, eche un vistazo a sus procesos de contratación y afronte el hecho de que tal vez no sean tan efectivos en la práctica como en la intención.

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Por qué las clawbacks de compensación ejecutiva no funcionan

Por qué las clawbacks de compensación ejecutiva no funcionan

Las provisiones de clawback son una característica común en los paquetes de compensación para ejecutivos. Su objetivo es disuadir a los ejecutivos de aumentar sus derechos de compensación de incentivos adoptando decisiones que puedan imponer costes legales o de reputación a la empresa. Pero si los ejecutivos cobran su compensación y luego dejan las clawbacks de la compañía puede ser casi imposible de hacer cumplir. Exigir la compensación de incentivos para los ejecutivos en acciones restringidas o subsidios de opción por los cuales la compensación sólo puede cobrarse seis a 12 meses después de que el ejecutivo haya abandonado la empresa dejará a la empresa en mejores condiciones de recuperar la compensación si es necesario.

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¿Sus esfuerzos por la diversidad son otros grupos insuficientemente representados?

¿Sus esfuerzos por la diversidad son otros grupos insuficientemente representados?

Con el fin de cumplir las promesas antirracistas, muchas empresas han priorizado la contratación de talentos «diversos» para aumentar la representación de los empleados negros. Pero esta «solución rápida» para la equidad racial en realidad no crea un ambiente que incluya a las personas de color. El lenguaje es una parte del problema. El término «diverso» borra las características raciales, de género y de discapacidad de las personas, y puede dar lugar a «alterar» a las mismas personas que desea incluir. Fomentar una cultura inclusiva requiere no sólo conseguir el idioma correcto, sino también buscar educación sobre la inequidad racial, medir más categorías de raza y valorar la inclusión en la contratación, la retroalimentación, las revisiones de rendimiento y las promociones.

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Las empresas pueden — y deben — ayudar a los empleados a pagar préstamos estudiantiles

Las empresas pueden — y deben — ayudar a los empleados a pagar préstamos estudiantiles

La deuda de préstamos estudiantiles es un problema masivo en los Estados Unidos. ¿Deberían las empresas ayudar a sus empleados a pagar sus saldos y, en caso afirmativo, cómo? Hace cinco años, PwC decidió abordar ambas cuestiones estableciendo un programa de pago de préstamos estudiantiles para jóvenes empleados. Comparten lo que aprendieron, incluyendo la investigación necesaria para establecer un programa justo y equitativo que los empleados y la dirección podrían quedarse atrás, y discuten los elementos básicos en los que otras empresas deberían centrarse cuando deciden si un programa similar es adecuado para ellos.

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Cómo las empresas pueden encontrar «trabajadores ocultos»

Cómo las empresas pueden encontrar «trabajadores ocultos»

Incluso antes de la pandemia de Covid-19, los trabajadores de baja y media cualificación luchaban por encontrar y conservar un trabajo estable. Ahora, muchos de estos trabajadores son considerados «esenciales», mientras que muchos otros están desempleados y luchan por encontrar trabajo. A medida que la pandemia se alivie a lo largo de 2021, las empresas buscarán contratar, y estos trabajadores están listos y dispuestos. Sin embargo, existen varias barreras persistentes en el camino, incluidas las responsabilidades en la prestación de cuidados y la falta de credenciales oficiales. Por lo tanto, para capitalizar sus fortalezas y talentos, los líderes necesitan entender lo que les impide contratar a «trabajadores ocultos» en primer lugar y cómo llegar mejor a ellos.
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Si está rastreando el comportamiento de los empleados

Si está rastreando el comportamiento de los empleados, sea transparente al respecto

Mantener un programa de vigilancia corporativa que opere sólo en las sombras podría atrapar al malcreador ocasional, pero no hace mucho para promover una conducta positiva o para disuadir el uso inapropiado de los activos corporativos cuando los empleados trabajan desde casa. Un enfoque más equilibrado debe incluir comunicaciones claras con los empleados que expliquen las razones y la existencia de programas de monitoreo corporativo. Ser transparente acerca de cómo supervisa a los empleados debe ser coherente con una cultura transparente y una relación de confianza. Afortunadamente, esto también se alinea con el marco legal subyacente en los Estados Unidos, que se basa en conceptos de interés legítimo y aviso, y se fortalece aún más cuando los empleados dan su consentimiento para ser monitoreados.
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Tu jefe hizo una observación sesgada. ¿Deberías confrontarlos?

Tu jefe hizo una observación sesgada. ¿Deberías confrontarlos?

Hablar alto cuando escuchas un comentario sesgado en el trabajo es difícil. Puede ser más difícil cuando ese comentario viene de su jefe. Esto es lo que puede hacer para navegar por la situación. Puede haber varios riesgos en hablar. Si sientes que no es seguro para ti sacarlo a la vista, está bien. Eso no invalida tus sentimientos. Sepan esto: Tus sentimientos son válidos, y no estás obligado a hablar. Si planea hablar, elija el momento adecuado. Piensa en cómo respondería tu jefe y decide si es mejor hablar con ellos durante un uno a uno o llamarlos en público. Antes de enfrentarlos, asegúrese de preparar fuertes declaraciones de apertura y cierre para expresar su incomodidad. Indíquelos para que piensen en sus observaciones, si esas observaciones se hicieron consciente o inconscientemente.
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