Reclama tu trabajo

Pregunte a la mayoría de los gerentes qué se interpone en el camino del éxito en el trabajo y escuchará la conocida letanía de quejas: No hay tiempo suficiente. Reducción de los recursos. Falta de oportunidades. Cuando miras más de cerca, empiezas a ver que éstas son, en su mayor parte, excusas. Lo que se interpone en el camino del éxito de los directivos es algo mucho más personal: una profunda incertidumbre acerca de actuar de acuerdo con su propio criterio. En lugar de hacer lo que realmente necesitan hacer para hacer avanzar la fortuna de la empresa, y sus propias carreras, hacen girar sus ruedas haciendo lo que suponen que todos los demás quieren que hagan.

En los últimos cinco años, hemos estudiado a cientos de gerentes que han realizado su trabajo diario en diversos entornos, como una aerolínea global y una gran compañía petrolera estadounidense. Como demostramos en «Beware the Busy Manager» (HBR febrero de 2002), el 90% de los directivos que observamos perdieron su tiempo y perdieron su productividad, a pesar de tener proyectos bien definidos, objetivos y los conocimientos necesarios para realizar su trabajo. Estos directivos siguen atrapados en la ineficiencia porque simplemente asumen que no tienen suficiente discreción o control personal. La capacidad de tomar la iniciativa es la cualidad más esencial de cualquier gestor verdaderamente exitoso.

En la mayoría de los casos, las exigencias que los gerentes aceptan como dadas son de naturaleza discrecional. Hemos enfrentado repetidamente en nuestra investigación una curiosa pero omnipresente realidad de la vida corporativa: la mayoría de los directivos se quejan de tener muy poca libertad en sus puestos de trabajo, mientras que sus jefes se quejan de que los gerentes no aprovechan las oportunidades. Los gerentes verdaderamente efectivos que hemos observado tienen un propósito, confían en su propio juicio y adoptan puntos de vista generales a largo plazo para cumplir objetivos personales que se corresponden con los de la organización en su conjunto. Salen de sus cajas percibidas, toman el control de sus trabajos y se vuelven más productivos aprendiendo a hacer lo siguiente:

Administrar las demandas.

La mayoría de los managers se sienten abrumados por las demandas Asumen que el negocio se detendrá sin ellos y, por lo tanto, permiten que las demandas de trabajo cotidianas reales o imaginarias subsuman su propio juicio. Los gerentes eficaces controlan de forma proactiva sus tareas y las expectativas de sus principales partes interesadas, lo que les permite cumplir objetivos estratégicos en lugar de combatir incendios.

Genere recursos.

Al seguir lo que creen que son órdenes estrictas de la parte superior, muchos gerentes típicos tienden a concentrarse en trabajar dentro de las limitaciones presupuestarias y de recursos, desarrollando así una mentalidad de «no se puede hacer». Por el contrario, los gerentes eficaces desarrollan estrategias ingeniosas para eludir limitaciones reales o imaginarias. Definen formas de evitar las limitaciones desarrollando estrategias a largo plazo y actuando de acuerdo con ellas, haciendo concesiones y ocasionalmente rompiendo reglas para lograr sus objetivos.

Reconocer y explotar alternativas.

Los gerentes promedio no tienen suficiente perspectiva sobre la estrategia empresarial general de la empresa para presentar una visión alternativa. Los gerentes eficaces, por el contrario, desarrollan y utilizan una profunda experiencia sobre un área individual que encaja con la estrategia de la empresa. Esta táctica les permite crear una variedad de enfoques innovadores para una situación determinada.¹

En resumen, los gerentes realmente eficaces no operan en el contexto de tareas o puestos de trabajo individuales, sino en el contexto mucho más amplio de sus organizaciones y carreras. Ese enfoque suena bastante simple, pero a veces es difícil actuar porque algunas culturas organizacionales que promugen el «empoderamiento» en realidad desalientan la volición entre sus gerentes. Las empresas jóvenes de alta tecnología, por ejemplo, a veces mantienen a sus directivos como rehenes del frenesí, lo que inhibe la búsqueda reflexiva y persistente de objetivos a largo plazo. Otras culturas, en particular las de corporaciones antiguas y establecidas con jerarquías de mando y control, pueden alentar a las personas a seguir el statu quo, independientemente del nivel de disfunción organizacional. En ambos tipos de entornos, los gerentes tienden a caer en un estado mental reactivo, asumiendo que cualquier iniciativa que muestren será ignorada o desalentada.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, no es el entorno el que impide que los gerentes tomen medidas con propósito. Más bien, son los propios gerentes. Hemos descubierto que los gerentes pueden aprender a actuar según su propio potencial y marcar la diferencia. He aquí cómo.

Hacer frente a las demandas

Casi todo el mundo se queja de no tener tiempo suficiente para hacer frente a todas las demandas que se les impone, pero, en realidad, un día muy fragmentado también es un día muy perezoso. Puede parecer más fácil combatir incendios que establecer prioridades y atenerse a ellas. La verdad es que los directivos que establecen límites y prioridades cuidadosamente logran mucho más que los ocupados.

Para vencer el hábito ocupado, los gerentes deben superar el deseo psicológico de ser indispensables. Debido a que su trabajo es interactivo e interdependiente, la mayoría de los gerentes prosperan gracias a su sentido de importancia para los demás. Cuando no se preocupan por cumplir con las expectativas de sus superiores (o de sus clientes), se preocupan por sus informes directos, y a menudo son víctimas de la falacia popular de que los buenos jefes siempre están disponibles. Al principio, los directivos, especialmente los novatos, parecen prosperar con todo este clamor por su tiempo; cuanto más ocupados están, más valiosos se sienten. Inevitablemente, sin embargo, las cosas empiezan a resbalar. Con el tiempo, muchos directivos simplemente se agotan y fracasan, no solo porque encuentran poco tiempo para seguir sus propias agendas sino también porque, al tratar de complacer a todos, normalmente no terminan complaciendo a nadie.

Jessica Slungin se encontró atrapada en esta trampa cuando fue ascendida a directora asociada en la oficina de McKinsey en Londres. Como AP, se espera que un consultor asuma más responsabilidades del grupo de asociación, haga malabares con varios proyectos, sirva como líder de equipo y desempeñe un papel activo en la vida de la oficina. Spungin se sumergó de cabeza en todas estas tareas. Mientras manejaba dos importantes proyectos de clientes, se le pidió que dirigiera conjuntamente el reclutamiento para universidades y escuelas de negocios del Reino Unido, participara en una iniciativa de investigación interna, sirviera como entrenadora senior para seis analistas de negocios, dirigiera una fiesta de oficina para 750 personas, se involucrara en la capacitación interna y ayudara emprender un nuevo proyecto para una empresa de atención médica.

En su primera ronda de comentarios de los tres equipos de proyecto que supervisó, fue calificada como la segunda desde abajo entre sus compañeros. Shungin se dio cuenta de que su deseo de ser indispensable surge de la falta de confianza. «Nunca le dije que no a la gente en caso de que pensaran que no podía arreglárselas. Nunca le dije que no a una clienta que quisiera que estuviera presente en una reunión», nos dijo. «Hice lo que creía que se esperaba, independientemente de lo que fuera bueno, de lo que fuera importante o de lo que pudiera hacer físicamente».

El primer paso en la transformación de Shungin de una gerente ocupada a una eficaz fue desarrollar una visión de lo que realmente quería lograr en McKinsey: ser nombrada socia. Al desarrollar una imagen mental clara de sí misma en ese papel, cambió su hábito de pensar en cortos períodos de tiempo de tres a seis meses a pensar en períodos de tiempo estratégicos de uno a cinco años.

Esta planificación a largo plazo permitió a Shungin desarrollar un conjunto de objetivos y prioridades a largo plazo. Pronto, ella tomó el control de su propio desarrollo. Por ejemplo, a Slungin le quedó claro que la banca corporativa, que sus colegas creían que era su área de especialización basándose en su experiencia pasada, no le interesaba realmente, a pesar de que había aceptado un proyecto bancario tras otro. En cambio, decidió cambiar su enfoque a la práctica organizacional, algo que realmente disfrutaba. (McKinsey, al igual que muchas empresas, permite a sus consultores una flexibilidad significativa en cuanto a la elección de asignaciones, pero la mayoría de los gerentes no aprovechan esta oportunidad). Al reclamar una agenda personal e integrar responsabilidades a corto, mediano y largo plazo en su plan maestro más amplio, Spunta se sentía mucho más motivada y entusiasmada con su trabajo que cuando simplemente respondía a las demandas cotidianas.

Finalmente, Spungin se hizo cargo de su tiempo. Se dio cuenta de que tratar de ser accesible para todos la hacía inaccesible para quienes realmente la necesitaban. Comenzó a priorizar el tiempo que pasaba con los clientes y los miembros del equipo. Con la ayuda de su asistente personal, agilizó su trabajo. Anteriormente, su asistente programaba reuniones de manera ad hoc. Ahora, Shungin manejaba el calendario, para poder hacer las llamadas sobre a qué reuniones necesitaba asistir. Comenzó a reconocer patrones de intensidad de trabajo según la época del año; por ejemplo, viajó menos en otoño, por lo que Spungin reservó medio día a la semana para trabajar en sus proyectos a largo plazo. Al final, Slungin se dio cuenta de la ironía de una gestión eficaz: para alcanzar rápidamente los objetivos que importaban, tenía que disminuir la velocidad y tomar el control. Para su sorpresa, las personas que informaron a ella, así como sus supervisores y clientes, respondieron bien a ella diciendo que no.

Shungin fue más capaz de responder y dar forma a las demandas que eligió cumplir una vez que dejó de tratar de complacer a todos. Se volvió más proactiva, presentando sus propios objetivos e ideas para influir en lo que los demás esperaban de ella. Al centrarse en las demandas más importantes, superó las expectativas. Un año después de haber sido clasificada como segunda desde la parte inferior de su grupo de pares, obtuvo el segundo lugar desde la cima. En junio de 2003, Slungin fue nombrado socio de McKinsey.

Desarrollo de recursos

Además de la falta de tiempo, muchos gerentes se quejan de la escasez de personas, dinero y equipo, y de un excedente de normas y reglamentos. Luchan con recursos limitados. Mientras que algunos se sienten frustrados y siguen golpeándose la cabeza contra la pared en vano, otros simplemente se dan por vencido. Los gerentes que desarrollan una estrategia a largo plazo y atacan sus objetivos de forma lenta, constante y estratégica, por otro lado, pueden ganar el respaldo que desean.

Thomas Sattelberger se enfrentó a todo tipo de limitaciones imposibles en 1994 cuando dejó Daimler-Benz para incorporarse a Lufthansa como jefe de gestión corporativa y desarrollo de recursos humanos. En ese momento, Lufthansa estaba en medio de un programa estratégico de ahorro de costos que requería que cada unidad reduzca sus gastos totales en un 4% cada año durante los próximos cinco años. Por lo general, los empleados interpretaron la directiva de reducción de costes en el sentido de que invertir en cualquier otra cosa que no fuera necesaria para mantener las luces encendidas era verboten. Además, los procesos de RRHH de Lufthansa eran un desastre; las respuestas a las solicitudes rutinarias a menudo llevaban meses y los contratos a menudo contenían errores tipográficos. Este tipo de problemas operativos existían en el departamento durante años.

Para la mayoría de los gerentes en el puesto de Sattelberger, los objetivos habrían sido simples: llevar el departamento de recursos humanos a un nivel funcional sin aumentar los costos, asegurarse de que no retroceda y cobrar un cheque de pago. Pero Sattelberger tenía aspiraciones mucho mayores. Había llegado a Lufthansa con el sueño de construir la organización de recursos humanos corporativos más progresista de Alemania, lo que ayudaría a transformar la anteriormente empresa estatal en una aerolínea de clase mundial. Específicamente, tenía previsto iniciar la primera universidad corporativa de Alemania, la Escuela de Negocios de Lufthansa, que se extendería mucho más allá de los enfoques tradicionales de formación y desarrollo. La universidad estrecharía los vínculos entre estrategia y desarrollo organizacional e individual. Sus planes de estudios, incluidos los programas de administración de maestrías y no titulaciones, serían diseñados, administrados y evaluados por académicos y líderes de empresas globales, para que los gerentes de Lufthansa aprendieran de los mejores.

Para perseguir su sueño, Sattelberger eligió un modo de ataque metódico, inteligente y paciente. En primer lugar, creó un plano imaginario que representaba a su universidad como una especie de templo para el desarrollo del liderazgo. La concepción arquitectónica —el templo que se construye ladrillo a ladrillo y pilar a pilar— ayudó a Sattelberger a desarrollar un plan estratégico de implementación a largo plazo. La limpieza de los procesos básicos de recursos humanos, razonó, era análogo a sentar las bases. Con eso logrado, erigiría una serie de programas de desarrollo, cada uno actuando como un pilar que sostendría el «techo» de la estrategia corporativa general de Lufthansa. Ver su plan como un plan también ayudó a Sattelberger a separar los «imprescindibles» de los «agradables de tener» y los «puede vivir sin», lo que le permitió centrarse solo en los elementos más vitales y alcanzables.

Sattelberger comprendió que tenía que ser flexible y que construir su templo exigiría años de trabajo metódico. Nunca habló de su visión en su conjunto porque su costo general habría asustado a la mayoría de las partes interesadas. En cambio, aseguró su compromiso con proyectos y programas individuales e implementó las iniciativas secuencialmente.

El segundo paso fue sentar las bases que había imaginado. En el transcurso de dos años, Sattelberger reorganizó los procesos de RRHH para que las solicitudes se atendieran a tiempo y las operaciones fueran más eficientes. Dado el desalentador estado de los sistemas de recursos humanos de Lufthansa, nadie anticipó que Sattelberger podría cumplir, y mucho menos superar, las expectativas. Les mostró que estaban equivocados.

Capitalizando su nueva credibilidad, se puso a trabajar en el tercer paso: construir los pilares individuales. Un proyecto, Explorer 21, era una iniciativa de desarrollo integral en la que los gerentes aprenderían unos de otros. Se diseñó un programa separado, ProTeam, para los aprendices de gestión. Y otro programa a gran escala se centró en emular las mejores prácticas de empresas como General Electric, Citibank, Deutsche Bank, Daimler-Benz y SAS.

El tope de gasto fue un obstáculo importante. Sattelberger había persuadido a la alta dirección para que le permitiera alquilar algunas salas de formación a otras empresas para recaudar dinero para estos proyectos, pero necesitaba más. Entendió que había un límite a lo lejos y a lo rápido que podía empujar: Si presionaba demasiado, se produciría una reacción violenta. Así que al solicitar fondos, Sattelberger se aseguró de estar mejor preparado que sus homólogos con argumentos y hechos. Cuando el controlador no le dio luz verde, presentó su caso directamente a Jürgen Weber, el CEO. Weber estuvo de acuerdo en principio en que el proyecto universitario corporativo valía la pena, aunque la conversación no fue fácil. «Por el amor de Dios, hazlo», terminó diciéndole a Sattelberger, «pero hazlo bien y apégate a tu presupuesto».

Weber y la junta directiva finalmente empezaron a ver cómo encajaban los programas de desarrollo de Sattelberger. Luego, en marzo de 1998, cuando supo que Daimler-Benz estaba a punto de vencer a Lufthansa con una universidad corporativa propia, Sattelberger dio su último paso. Decidido a no dejar que Daimler prevalezca, escribió un memorando solicitando la creación de la Escuela de Negocios de Lufthansa a la junta directiva. Aprobó la solicitud sin dudarlo ni debatir, y Lufthansa abrió la primera universidad corporativa de Europa al mes siguiente.

Todo el proceso tomó tiempo, algo que los gerentes decididos, como hemos demostrado anteriormente, reclaman por sí mismos. Sattelberger hizo frente a muchos contratiempos y aceptó retrasos significativos e incluso cancelaciones de diferentes aspectos de su iniciativa. Retrasó sus planes para la universidad corporativa durante los dos primeros años para poder centrarse únicamente en poner en orden los recursos humanos. Luego, lenta y progresivamente, trabajó para relajar las limitaciones de recursos. Aunque empezó con mucho menos de lo que esperaba, nunca permitió que su determinación se marchitara. Lufthansa nunca ha medido la amortización precisa de su escuela de negocios, pero la opinión subjetiva de la alta dirección es que el rendimiento ha sido mucho mayor que el de la inversión.

Explotación de alternativas

Cuando se trata de tomar decisiones o llevar a cabo iniciativas, los gerentes también caen víctimas de la trampa de las decisiones inexploradas. Específicamente, no reconocen que tienen opciones o no se aprovechan de las que saben que tienen. Debido a que los gerentes ignoran su libertad de actuar, renuncian a sus opciones. Los iniciadores decididos, por el contrario, perfeccionan su experiencia personal, lo que les confiere confianza, una perspectiva amplia de un ámbito particular y una mayor credibilidad. Estos gerentes desarrollan la capacidad de ver, captar y luchar por las oportunidades a medida que surgen.

Dan Andersson era un gerente de nivel medio que trabajó para la refinería de petróleo ConocoPhillips en Estocolmo. Como oriundo de Finlandia, trajo a Conoco un valioso producto de gestión: un profundo conocimiento del mercado finlandés. Este conocimiento le permitió transmitir información sobre las condiciones regionales específicas a los altos directivos, que no hablaban el idioma ni comprendían los problemas empresariales de Finlandia. Debido a que había sido guiado por el director general de las operaciones nórdicas de Conoco, Andersson comprendió rápidamente cómo los invisibles gerenciales (reglas y normas informales, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales y dinámica social) influían en la recepción de nuevas ideas. Intuitivamente percibió la forma correcta de presentar una propuesta y la medida en que podía presionar en un momento determinado.

Andersson fue asignado a un equipo encargado de explorar la posible entrada de Conoco en el mercado finlandés, lo que implicó romper un monopolio de 50 años en la región. La primera tarea consistió en establecer instalaciones de almacenamiento en Finlandia, un proyecto estimado de 1 millón de dólares que permitiría a Conoco importar su propia gasolina. Tras varios meses de intensas búsquedas, el equipo encontró finalmente una terminal de tanques existente, ubicada en la ciudad de Turku, que Shell había abandonado décadas antes. Construidos en la década de 1920, los viejos tanques parecían estar limpios y utilizables. El equipo de Conoco pensó que se había encontrado la solución. En el fondo de su mente, sin embargo, Andersson ya estaba trabajando en planes de contingencia. El plan B consistía en construir una nueva instalación, el plan C era crear una empresa conjunta con un competidor y el plan D era encontrar un inversor para los tanques.

Tras meses de negociación, los funcionarios de Turku aprobaron el arrendamiento de los viejos tanques de Conoco. Luego vino la fatídica llamada telefónica del laboratorio de Conoco: había demasiado carbono en el acero; los tanques no eran aptos para almacenar gasolina. Sin su propia instalación de almacenamiento, Conoco no podría entrar en el mercado finlandés. No había ninguna otra instalación en el país que Conoco pudiera comprar. Abandonar el proyecto parecía ser la única opción. Todos los miembros del equipo se rindieron excepto Andersson, quien propuso poner el plan B en acción.

Con el apoyo de las autoridades locales, persuadió al equipo superior de Conoco para que visitara Finlandia para discutir cara a cara sobre la posibilidad de que Conoco construyera sus propios tanques en el sitio. Una vez que el jefe de Andersson vio la tierra y sintió la oportunidad, se entusiasmó con un enfoque desde cero. Sin embargo, la tierra estaba contaminada; la limpieza habría costado decenas de millones de euros. Aun así, Andersson persistió. Trabajando con funcionarios de la ciudad, descubrió que los contratos originales mostraban claramente que Shell era responsable de la limpieza del terreno. Una vez finalizada la limpieza, Conoco comenzó a trabajar en los nuevos tanques. Cuando el primer barco Conoco llegó al puerto, tres años después del inicio del proyecto, representantes de la ciudad, cientos de espectadores, equipos de televisión finlandeses y la alta dirección de Conoco estuvieron presentes para celebrar. Hoy en día, Conoco es el operador más eficiente de estaciones de servicio automatizadas de autoservicio de Finlandia.

Como gerente, la lealtad de Andersson no era meramente a un trabajo sino a lograr, de una forma u otra, los objetivos estratégicos de su empresa. Al escanear el entorno en busca de posibles obstáculos y buscar formas de evitarlos, pudo ampliar el alcance de oportunidades de su empresa y el suyo propio. En la actualidad, es responsable del desarrollo minorista de ConocoPhillips en Europa.
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Un sesgo para la acción no es un regalo especial de unos pocos. La mayoría de los gerentes pueden desarrollar esta capacidad. La historia de Sapungin demuestra cómo centrarse en un objetivo claro y a largo plazo amplió su horizonte. Sattelberger y Andersson contrarrestaron las limitaciones con planes propios y mostraron a sus empresas lo que era posible.

En nuestros estudios de directivos, hemos encontrado que la diferencia entre quienes toman la iniciativa y quienes no la toman se hace particularmente evidente durante las fases de grandes cambios, cuando el trabajo directivo se vuelve relativamente caótico y desestructurado. Los gerentes que se preocupan por ajustarse a las expectativas explícitas o imaginarias de los demás responden a la falta de estructura desorientándose y paralizándose. Por el contrario, los gerentes eficaces aprovechan la oportunidad de ampliar el alcance de sus puestos de trabajo, ampliar sus opciones y perseguir objetivos ambiciosos.

Una vez que los gerentes dirigen sus agendas y perciben su propia libertad de elección, llegan a saborear sus roles. Comienzan a buscar situaciones que van más allá de su alcance y disfrutan aprovechando las oportunidades a medida que surgen. Por encima de todo, los gerentes eficaces con prejuicios para la acción no son gestionados por sus puestos de trabajo; más bien, ocurre lo contrario.

1. El marco de demandas, limitaciones y opciones como una forma de pensar en los trabajos gerenciales fue sugerido por primera vez por Rosemary Stewart en su libro Los gerentes y sus trabajos (Macmillan, 1967). Véase también Rosemary Stewart, Opciones para el gerente (Prentice Hall, 1982).