Recibir una retroalimentación correcta de 360 grados

La retroalimentación de 360 grados es toda la rabia en las empresas grandes y pequeñas. Pero con frecuencia es burocrática burocrática, políticamente cargada y agonizante. La buena noticia es que al comprender cuatro paradojas inherentes a la evaluación de pares, los gerentes pueden sacar parte del dolor del proceso, y obtener mejores resultados.
Recibir una retroalimentación correcta de 360 grados

Si un solo correo electrónico puede hacer que el pulso se acelere, es el de recursos humanos que anuncia que es hora de otra ronda de comentarios de 360 grados. En sí mismo, este tipo de evaluación no está mal. De hecho, muchos empresarios dirían que durante la última década, ha revolucionado la gestión del rendimiento, para mejor. Pero un aspecto de la retroalimentación de 360 grados obstaculiza constantemente a los ejecutivos: la evaluación por pares. La mayor parte de las veces, exacerba la burocracia, aumenta las tensiones políticas y consume enormes cantidades de horas. No es de extrañar que tantos ejecutivos se pregunten si la evaluación por pares vale la pena.

Yo diría que lo es. La evaluación por pares, cuando se lleva a cabo de manera eficaz, puede reforzar el impacto general de la retroalimentación de 360 grados y es tan importante como la retroalimentación de superiores y subordinados. Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿puede llevarse a cabo la evaluación por pares sin efectos secundarios negativos? La respuesta es sí, si los ejecutivos entienden y gestionan alrededor de cuatro paradojas inherentes.

Durante los últimos diez años, mi investigación se ha centrado en la teoría y la práctica de la retroalimentación de 360 grados. Más recientemente, estudié su implementación en 17 empresas de diferentes tamaños, desde startups de unas pocas docenas de personas hasta Fortuna 500 empresas, y la industria, desde la fabricación de alta tecnología hasta las firmas de servicios profesionales. Buscaba respuestas a varias preguntas. ¿En qué circunstancias la evaluación por pares mejora el desempeño? ¿Por qué la evaluación por pares funciona bien en algunos casos y fracasa miserablemente en otros? Y, por último, ¿cómo pueden los ejecutivos crear programas de evaluación por pares para que provoquen menos ansiedad y sean más productivos para la organización?

Mi investigación produjo una conclusión incómoda: la evaluación por pares es difícil porque tiene que serlo. Cuatro paradojas ineludibles están incrustadas en el proceso:

  • La paradoja de los roles: No puedes ser igual y juez.
  • La paradoja del desempeño grupal: Centrarse en las personas pone en riesgo a todo el grupo.
  • La paradoja de la medición: Cuanto más fácil sea recopilar la retroalimentación, más difícil será aplicarla.
  • La paradoja de las recompensas: Cuando la evaluación por pares es lo más importante, es lo que menos ayuda.

La gestión del rendimiento no es fácil bajo ninguna circunstancia. Pero existe cierta claridad en la forma tradicional de revisión del desempeño, cuando un jefe evalúa a un subordinado. La novedad y la ambigüedad de la evaluación por pares, por otro lado, dan lugar a sus paradojas. Afortunadamente, los gerentes pueden, con un poco de visión de futuro y una comprensión más profunda de su dinámica, aliviar el malestar. Consideremos cada paradoja en detalle.

La paradoja de los roles

La evaluación por pares comienza con una premisa simple: las personas más adecuadas para juzgar el desempeño de los demás son las que trabajan más estrechamente con ellos. En organizaciones más planas con jerarquías más flojas, es posible que los jefes ya no tengan toda la información que necesitan para evaluar a sus subordinados. Pero no se sigue necesariamente que los compañeros entrarán con entusiasmo en la brecha. Tienden a dar una retroalimentación bastante conservadora en lugar de arriesgarse a forzar las relaciones con sus colegas al decir cosas que podrían percibirse negativamente. En consecuencia, la retroalimentación recopilada de los compañeros puede estar distorsionada, ser demasiado positiva y, al final, inútil para los gerentes y los destinatarios.

En más de un equipo que estudié, los participantes en la evaluación por pares otorgaban rutinariamente a todos sus colegas las calificaciones más altas en todas las dimensiones. Cuando cuestioné esta práctica, las respuestas revelaron lo desconcertante y arriesgado que puede ser evaluar a los compañeros, tanto personal como profesionalmente. Algunas personas temían que proporcionar comentarios negativos dañara las relaciones y, en última instancia, perjudicaría sus propias carreras y las de sus amigos y colegas. Otros se resistieron porque preferían dar comentarios informalmente en lugar de hacerlo un asunto de registro. Otros empleados estaban resentidos de que la evaluación por pares desempeñara un papel en un sistema de desempeño que dio lugar a ascensos para algunos y críticas e incluso castigos para otros, lo que, según ellos, ponía en peligro los entornos laborales igualitarios y solidarios que habían tratado de cultivar.

Cuando la paradoja de los roles está en juego, la gente se debate entre ser colegas solidarios o jueces de nariz dura.

Cuando la paradoja de los roles está en juego, la gente se debate entre ser colegas solidarios o jueces de nariz dura. Su inclinación natural es ofrecer consejo y aliento, y sin embargo se les ha pedido que juzguen el desempeño de un colega. A menos que se aborde este conflicto desde el principio, la evaluación por pares no irá a ninguna parte rápidamente y causará estrés y resentimiento en el camino.

La paradoja del desempeño grupal

La mayoría de los programas de evaluación por pares no pueden revelar qué es lo que hace que un gran grupo se muestre. Aunque estas evaluaciones están destinadas a obtener información sobre el funcionamiento de los equipos o grupos, los programas de evaluación por pares suelen centrarse en el desempeño individual. Sin embargo, en la mayoría de los casos, centrarse en las personas no aborda cómo se realiza el trabajo más importante en estos días, es decir, a través de equipos flexibles basados en proyectos. Además, a los grupos exitosos les molesta cuando la dirección trata de cambiar su enfoque o les pide que comparen a sus miembros entre sí; en el extremo, la evaluación por pares puede incluso perjudicar a los grupos unidos y exitosos.

En un grupo de alto rendimiento que estudié, el brazo de capital de riesgo de un banco conocido, la evaluación por pares se consideró rotundamente como una molestia de dudosa utilidad. Este grupo desdeñó por completo el sistema de tasación del banco, a pesar de que el programa estaba bien construido, respaldado agresivamente por la alta dirección y tenía éxito en otras áreas del banco. Los miembros se consideraban un grupo altamente independiente y creían que ya eran plenamente conscientes de su desempeño, tanto individualmente como en equipos de proyecto. A su manera de pensar, ya habían creado un entorno colegiado y cohesivo que ofrecía resultados extraordinarios para la empresa, así que ¿por qué el banco no podía dejarlos en paz? El refinado equilibrio entre estatus y responsabilidades del grupo se vio amenazado por la perspectiva de evaluaciones individuales por pares. Aunque participaron sin entusiasmo en una ronda de comentarios de 360 grados, con el tiempo simplemente dejaron de completar los formularios de evaluación, registrando así su desprecio por el programa (y posiblemente su temor a él).

Los grupos de bajo rendimiento también suelen saludar a la evaluación por pares sin entusiasmo. En una empresa de servicios profesionales, me reuní con los socios encargados de una práctica que había sufrido una larga y lenta disminución de la rentabilidad. Vieron la evaluación por pares como un intento velado por parte del resto de la organización de evaluar la culpa. Como forma de protesta pasiva, este grupo hizo pocos comentarios al evaluarse unos a otros, y cuando se les presionó para discutir los resultados, se resistieron. Tan grande era la amenaza que implicaba la evaluación por pares que finalmente se negaron de plano a discutir cualquier comentario que hubieran recibido, y el proceso se cerró por completo. Sus preocupaciones sobre su propio fracaso y las motivaciones de la empresa se volvieron autosatisfactorias: a medida que disminuía su voluntad de discutir los resultados, también disminuyó el rendimiento de la práctica.

Como sugieren estos casos, cuando la evaluación por pares ignora la dinámica de grupo y las realidades laborales, produce resultados contraproducentes. Si la mayor parte del trabajo se realiza en grupos, centrarse en las personas puede comprometer el rendimiento del grupo o empeorar aún más el desempeño de un equipo débil. En lugar de cultivar un sentido de propiedad y responsabilidad compartidas, el proceso puede generar un profundo cinismo, sospechas y una mentalidad de «nosotros contra ellos», exactamente lo contrario de los valores que la mayoría de las empresas defienden.

La paradoja de la medición

Parece lógico que los sistemas de calificación simples, objetivos y directos generen las valoraciones más útiles. Las calificaciones por números o letras facilitan a los gerentes recopilar, agregar y comparar calificaciones entre individuos y grupos, y a menudo solo parece como la forma correcta de proceder (después de todo, la mayoría de nosotros hemos estado recibiendo boletines de calificaciones desde el jardín de infantes). Pero las calificaciones por sí solas no producen los comentarios y las perspectivas detallados y cualitativos que pueden ayudar a un colega a mejorar el rendimiento. De hecho, cuanto más simples sean las medidas y cuantas menos dimensiones se midan a un individuo, menos útil será la evaluación.

Una empresa de medios que observé estaba especialmente orgullosa de su programa de medición del desempeño, que incluía complejas rondas de evaluaciones por parte de colegas y jefes. El proceso culminó en una calificación por letra para cada individuo, que luego se vinculó a los resultados de grupo, división y, en última instancia, corporativos. Los altos ejecutivos se mostraron satisfechos con este enfoque debido a los vínculos que reconocía dentro de los grupos y entre ellos. Sin embargo, muchos de los empleados expresaron su frustración, no solo porque el proceso requería una cantidad excesiva de papeleo, sino también porque el sistema carecía de un mecanismo para dar u obtener comentarios detallados más allá de una calificación por carta. Los empleados solían estar satisfechos con sus calificaciones, pero se quejaban de que no tenían una idea clara de lo que habían hecho para merecer sus calificaciones y, lo que es más importante, de lo que estaban haciendo mal y que necesitaban abordar para progresar en sus carreras. «Es reconfortante saber que soy un A-plus», dijo una persona, «pero ¿a dónde voy desde aquí?»

Las calificaciones simples no siempre son malas, pero la mayoría de las veces no son suficientes. Por supuesto, la retroalimentación cualitativa es más difícil y requiere más tiempo de generar y no es tan fácil de comparar ni agregar. Puede plantear problemas de interpretación cuando los comentarios son personales o altamente idiosincrásicos (como, «Ella es la clase del atuendo»). Sin embargo, sin comentarios específicos, los destinatarios no tienen información sobre la que actuar y tienen poco sentido de lo que podría ayudarles a mejorar en sus puestos de trabajo.

La paradoja de las recompensas

La mayoría de las personas están en sintonía con la evaluación por pares cuando afecta a las revisiones y promociones salariales. A corto plazo, los empleados pueden tomar medidas para mejorar el rendimiento (un retrasado perpetuo puede empezar a llegar a tiempo). Pero la mayoría de las personas concentran prácticamente toda su atención en los resultados de las recompensas («¿Voy a recibir un aumento o no?») , ignorando la retroalimentación más constructiva que genera la evaluación por pares. Irónicamente, es precisamente esta retroalimentación ignorada la que podría ayudar a mejorar el rendimiento. La mayoría de las personas no ignoran deliberadamente la retroalimentación de la evaluación por pares, pero incluso a los más confiados y exitosos les resulta difícil interpretarlos objetivamente cuando forma parte del sistema formal de recompensas. En estos casos, la evaluación por pares representa una amenaza para los sentimientos de autoestima, sin mencionar el patrimonio neto.

¿La solución es, entonces, eliminar las recompensas de la ecuación? Mi investigación sugiere que la respuesta no es tan sencilla. Considere esta contradicción: en muchas organizaciones encuestadas, los evaluadores expresaron reservas acerca de proporcionar comentarios críticos cuando sabían que influiría directamente en el salario de otra persona. Un participante dijo: «Podrías destruir a alguien y ni siquiera saberlo». Pero cuando pregunté a los destinatarios de la evaluación por pares, muchos informaron que no les interesaba la retroalimentación a menos que «tuviera dientes». Si los resultados se consideraban «con fines de RRHH» y no para «fines comerciales», los destinatarios estaban menos inclinados a tomarse el proceso en serio; si los comentarios de los compañeros no afectaban a las recompensas, a menudo no se utilizaban.

Con la paradoja de las recompensas, los gerentes se encuentran en una trampa. Cuando las recompensas están en juego, la evaluación por pares puede generar mucha actividad, pero normalmente solo ofrece mejoras a corto plazo en el rendimiento a partir de comentarios que pueden ser conservadores o incompletos. Cuando no están vinculados a las recompensas, es probable que los comentarios sean más completos (y, por lo tanto, potencialmente útiles), pero los destinatarios no los consideran importantes, ya que pueden demorarse en abordarlos o ignorarlos por completo.

Gestión a través de las paradojas

Como cabría esperar, estas paradojas no tienen soluciones nítidas. Es mejor considerarlos no como obstáculos que hay que superar, sino como características del panorama de la evaluación que hay que gestionar alrededor o incluso a través de ellas. La naturaleza de una paradoja no cambia fácilmente, pero la forma en que se ve sí puede serlo. De hecho, uno de los hallazgos más significativos de mi investigación es el papel fundamental que desempeñan los directivos en el éxito de la evaluación por pares. Mis cuadernos de campo están llenos de comentarios de los participantes acerca de sus gerentes: algunos elogian a los jefes por su participación activa y otros condenan el comportamiento que socavó el proceso. En demasiadas organizaciones, he visto que los gerentes sabotean programas de evaluación por pares, quienes han hecho saber a través de comentarios directos o de su propia falta de participación que la evaluación por pares podría ser buena y buena para todos los demás, pero no para ellos. Los mejores directivos, por otro lado, actúan como críticos constructivos, modelos a seguir y participantes dispuestos. (Consulte la barra lateral «Gestión del ‘par’ en la evaluación por pares»).

La naturaleza de una paradoja no cambia fácilmente, pero la forma en que se ve sí puede serlo.

Mis hallazgos también sugieren que los gerentes y las organizaciones no dedican suficiente tiempo a preguntarse a sí mismos y a transmitir a los empleados por qué se utiliza la evaluación por pares. Los beneficios potenciales pueden parecer obvios al principio, pero cuando el propósito y el alcance de la evaluación por pares no se hacen explícitos, el conflicto pronto se apodera.

Propósito.

En la mayoría de los casos, el propósito de la evaluación por pares es proporcionar retroalimentación oportuna y útil para ayudar a las personas a mejorar su desempeño. Los comentarios detallados y cualitativos de los compañeros acompañados de coaching y asesoramiento de apoyo de un gerente son esenciales. Si los participantes comprenden las razones para solicitar este tipo de comentarios, se puede superar parte de la tensión de la paradoja de la medición. Sin embargo, si el propósito de la evaluación por pares es simplemente comprobar que las cosas van bien y evitar conflictos importantes, bastará con una evaluación rápida y sucia utilizando solo unos pocos números. En una pequeña organización que solo utilizaba calificaciones numéricas, el CEO revisaba regularmente todos los resúmenes de comentarios; cuando las valoraciones de dos empleados que recibían entre sí eran inusualmente negativas, las reunió y les ayudó a abordar sus diferencias. Esta práctica funcionó porque su propósito era explícito (detectar los conflictos antes de que se convirtieran en crisis completas) y porque la visibilidad del CEO mitigaba activamente los efectos de la paradoja de la medición.

Ocasionalmente, la evaluación por pares se utiliza para mejorar los vínculos entre grupos. En estos casos, los gerentes deben centrar el esfuerzo de evaluación en todo el grupo en lugar de en miembros particulares. Cuando los propios grupos se dan cuenta de la necesidad de mejorar los vínculos, se pueden poner fin a los efectos de la paradoja del rendimiento grupal. En una situación que presencié, los grupos de ventas y operaciones de una gran empresa de servicios financieros no cooperaban y las quejas de los clientes se acumulaban. El gerente invitó a los miembros de cada grupo a proporcionar comentarios anónimos a las personas del otro grupo. Al principio, los comentarios fueron brevemente y críticos, pero cuando cada grupo vio que la empresa los utilizaba no para recompensar o castigar a los individuos, sino para resaltar los problemas entre los dos grupos, la retroalimentación se hizo más extensa y constructiva. Con el tiempo, la evaluación por pares se convirtió en un canal habitual de comunicación para identificar y resolver conflictos entre estos grupos. En este ejemplo, la evaluación por pares tuvo éxito porque abordó primero los conflictos del mundo real que habían provocado demandas insatisfechas de los clientes; solo cuando los participantes se acostumbraron al proceso se incorporó al sistema de recompensas formal, lo que redujo los efectos de la paradoja de las recompensas.

También he visto la introducción de programas de evaluación por pares como parte de programas de empoderamiento más amplios destinados a distribuir la autoridad y la responsabilidad de manera más amplia en toda la organización. En una empresa de fabricación que estudié, un grupo de trabajadores de una fábrica diseñó su propio proceso de evaluación por pares. El grupo ya desempeñaba múltiples funciones y funciones en la fábrica y se encargaba de la contratación, la capacitación y el control de calidad, por lo que también tenía sentido que los miembros se encargaran de evaluar el trabajo de los demás. En lugar de ver conflictos en las nuevas funciones, los miembros del grupo vieron la evaluación por pares como una continuación de las otras responsabilidades que habían asumido. La paradoja de los roles apenas era evidente.

Alcance.

Los gerentes también deben ser selectivos en cuanto a la amplitud de la evaluación por pares y los programas de 360 grados en general. En nombre de la inclusión, muchas organizaciones se sienten obligadas a implementar estos programas en todas partes. Pero la democracia está sobrevalorada, al menos cuando se trata de la evaluación por pares. Una gran empresa de servicios financieros que estudié tuvo gran éxito en la resolución de problemas de procesos empresariales en varios grupos de front-office mediante el uso juicioso de la evaluación por pares. El proceso dio lugar a mejoras ampliamente celebradas y a mejores relaciones entre los grupos de front-office, tanto que otros grupos de la empresa querían unirse. Pero cuando la empresa introdujo el mismo programa a los más de mil empleados adicionales, el programa se derrumbó por su propio peso. Al tratar de proporcionar comentarios sustanciales, pero en muchos casos innecesarios, a todos, la empresa comprometió su capacidad de funcionamiento.

Al elegir los criterios de calificación para la evaluación por pares, también es importante recordar que no todos los trabajos son iguales. Una evaluación personalizada tarda más en desarrollarse, pero como sugiere la Paradoja de la Medición, esa inversión de tiempo y esfuerzo es crucial porque los criterios inapropiados o bien definidos son difíciles de usar para los evaluadores pares e incluso más difíciles de aplicar para los destinatarios. Además, si los participantes detectan que es poco probable que el sistema mejore su rendimiento o sus recompensas, es aún menos probable que participen activamente en el proceso con sus compañeros, como ilustra la Paradoja de las recompensas.

La paradoja del desempeño grupal no será un problema cuando se logre el equilibrio adecuado entre evaluar las contribuciones de los individuos y reconocer las interdependencias y conexiones dentro de los grupos y a través de las fronteras. La mayoría de las organizaciones son notoriamente malas en esto, a menudo promocionan el trabajo en equipo y el rendimiento grupal mientras recompensan asiduamente solo los resultados individuales. Pero en algunos grupos estudié, donde el tamaño total del fondo de bonificación, por ejemplo, dependía de la capacidad de todos para trabajar juntos, la tensión entre las contribuciones individuales y los resultados del grupo se mantuvo bajo control. Prácticas como esta no solo disminuyen los efectos de la paradoja del desempeño grupal, sino que también disminuyen los efectos de la paradoja de las recompensas, en parte porque la evaluación por pares, aunque está vinculada a las recompensas, era solo un criterio utilizado para decidirlas. Este enfoque intermedio de la paradoja de las recompensas puede funcionar bien cuando los participantes confían en la integridad del proceso de determinación de la recompensa.

En los diez años que he dedicado a observar la retroalimentación de 360 grados, he visto a varias organizaciones desarrollar gradualmente la confianza y la confianza suficientes para aprovechar al máximo la evaluación por pares sin incurrir en consecuencias disfuncionales. Estas organizaciones reconocen que los sistemas de retroalimentación de 360 grados, y en particular los programas de evaluación por pares, siempre funcionan en progreso, sujetos a vulnerabilidades, requieren sensibilidad tanto a los conflictos ocultos como a resultados tangibles, pero responden a un diseño reflexivo y a un cambio intencionado. Las empresas que tienen éxito con estos programas tienden a estar abiertas al aprendizaje y a experimentar. Están dirigidos por ejecutivos que son directos sobre los beneficios esperados y los desafíos y que demuestran activamente su apoyo al proceso. Al abrirse a elogios y críticas desde todas las direcciones e invitar a otros a hacer lo mismo, orientan a sus organizaciones hacia nuevas capacidades de mejora continua.


Escrito por
Maury Peiperl



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