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¿Realmente quieres ser eBay?

Estructurar su negocio como mercado puede parecer atractivo, pero a menudo es una receta para el fracaso.
¿Realmente quieres ser eBay?
Resumen.

Reimpresión: R1303J

Alucidas por el éxito de mercados como eBay, muchas empresas han intentado operar como plataformas multilaterales, que permiten a los compradores y vendedores realizar transacciones directamente entre sí. Pero los revendedor —que adquieren y luego revenden productos y servicios— suelen tener mejores resultados.

Para determinar la posición correcta en el continuo entre el revendedor puro y la plataforma multilateral pura, las empresas deben considerar cuatro factores:

Efectos de escala.

Amazon se basa en sus formidables economías de escala como revendedor de artículos de alta demanda, pero sirve como plataforma multifacética para productos de baja demanda.

Efectos de agregación.

Los revendedores pueden extraer valor de los compradores agrupando productos y aprovechando las relaciones complementarias entre ellos, como lo ha hecho Apple con su combinación iTunes y iPod.

Experiencias del comprador y del vendedor.

Como Zappos se dio cuenta en sus primeros días como una plataforma multilateral, algunos compradores no quieren tratar con múltiples vendedores. Además, es posible que los vendedores individuales tengan una mejor experiencia vendiendo a un distribuidor que a un comprador en un mercado.

Fracasos del mercado.

Muchas plataformas multilaterales han evitado el colapso mediante el uso de mecanismos que mantienen honestos compradores y vendedores.

Puede tomar más de un movimiento para que una empresa alcance su posición óptima: las empresas que en última instancia deberían ser plataformas multilaterales a veces necesitan comenzar como revendedores y viceversa. Y a medida que cambia el panorama competitivo, los gerentes deben ser diligentes a la hora de reevaluar su posicionamiento.


La mayoría de las empresas que actúan como intermediarios entre compradores y vendedores se enfrentan a una decisión estratégica fundamental: ¿Deben ser revendedores (como supermercados), adquirir y revender productos o servicios? ¿Deben funcionar como plataformas multilaterales (como eBay), conectando compradores y vendedores sin controlar ni poseer las ofertas que se venden? ¿O deberían mezclar los dos modelos?

En la última década se ha visto una burbuja de plataformas múltiples (MSP). Una razón, sin duda, es el éxito de eBay y de Rakuten y Taobao, homólogos de eBay en Japón y China, respectivamente. Otra es que las plataformas multilaterales parecen más atractivas desde el punto de vista financiero que los revendedores. Estos mercados suelen tomar un recorte de cada transacción, que va casi directamente a la línea final. Como resultado, sus costos operativos son bajos y sus márgenes porcentuales son altos. Debido a que los revendedores deben comprar y luego vender sus ofertas, por lo general tienen mayores ingresos, pero también mayores costos de capital y operación y márgenes porcentuales más bajos.

Las atracciones de las plataformas multilaterales han atraído a muchas empresas, grandes y pequeñas, a tratar de aplicar el modelo en los casos en que el modelo de revendedor hubiera tenido más posibilidades de éxito. Por ejemplo, todos los intentos desde principios de la década de 2000 de crear un mercado de patentes al estilo eBay se han cerrado, redirigido o reducido y limitado a servicios de corretaje y consultoría tecnológica. Zappos, el minorista de zapatos en línea, comenzó en 1999 como un mercado, pero a mediados de la década de 2000 se había convertido en un revendedor puro, almacenando inventario y tomando el control total de las transacciones con los usuarios finales.

Tanto si usted es el fundador de una start-up, un gerente de una empresa establecida o un inversor, este artículo puede ayudarle a evaluar qué modelo (o combinación de modelos) funcionará mejor.

La posición de una empresa a lo largo del continuo entre el revendedor puro y la plataforma multilateral pura está determinada por el control que la compañía asume las transacciones (consulte la barra lateral «Cómo las empresas usan diferentes modelos de ventas»). ¿Hasta qué punto controla el intermediario la fijación de precios, la presentación del producto y los demás factores que influyen en las decisiones de compra de los compradores? ¿En qué medida asume la responsabilidad de gestionar los pedidos y entregar los productos?

Elegir el modelo correcto

Determinar si un mayor o menor control sobre las transacciones entre compradores y vendedores permitirá a tu empresa crear o extraer un valor significativamente mayor implica tener en cuenta cuatro factores.

Efectos de escala.

Los productos de alta demanda son vendidos de manera más eficiente por un gran distribuidor que por muchos pequeños vendedores. El revendedor puede capitalizar las economías de escala en compras, inversiones en infraestructura (en almacenes y centros de distribución, por ejemplo), entrega, atención al cliente, etc. Estas ventajas, sin embargo, no se aplican a los productos de baja demanda o de «cola larga». Por este motivo, Amazon actúa como revendedor de productos de alta demanda, pero como plataforma multifacética para productos de cola larga, que están disponibles en el sitio web de vendedores independientes.

Efectos de agregación.

Algunos productos y servicios tienen un valor mucho mayor para los compradores cuando se compran juntos que cuando se compran por separado a vendedores independientes. En esos casos, los revendedores generalmente lo hacen mejor que las plataformas multilaterales; estas últimas pueden ni siquiera ser viables.

Por ejemplo, la mayoría de las patentes de productos tecnológicos, como los teléfonos inteligentes, tienen poco valor por sí solas para los posibles compradores o licenciatarios, ya que las patentes individuales pueden inventarse, contrarrestarse con patentes relacionadas o invalidarse en los tribunales. Esta es una de las principales razones por las que los modelos comerciales multiplataforma para la intermediación de patentes (subastas en directo de Ocean Tomo, por ejemplo, y mercados en línea como yet2 y Tynax) no han logrado ganar mucha fuerza, mientras que Intellectual Ventures y otros agregadores de patentes, que compran patentes, las agrupan, y luego vender o licenciar los paquetes, han prosperado.

Los productos de alta demanda son vendidos de manera más eficiente por un gran distribuidor que por muchos pequeños vendedores.

Los revendedores también están en una posición mucho mejor para explotar las relaciones complementarias entre los productos. El hecho de que iTunes funcione principalmente como revendedor ha permitido a Apple emplear una estrategia de precios de «regalar las cuchillas para vender la maquinilla de afeitar» con la combinación iTunes y iPod. La compañía estableció precios muy bajos y uniformes para la música (99 centavos o $1.29 por canción) y se dio cuenta de enormes márgenes en la venta de iPods. Esa estrategia no habría funcionado si iTunes hubiera estado más cerca del final de la plataforma múltiple del continuo, dando a los sellos discográficos control sobre las ventas de música y los precios.

¿Por qué Apple no empleó la estrategia de revendedor con su App Store? Mientras que sólo hay un puñado de potentes sellos discográficos, hay miles de desarrolladores de aplicaciones. En consecuencia, Apple habría incurrido en costos exorbitantes tratando de lidiar con todos ellos y ganado poco al tomar el control de las ventas de aplicaciones: la feroz competencia entre los desarrolladores mantiene los precios extremadamente bajos (28% de las aplicaciones de iPhone son gratis; el precio promedio del resto es de $4), aumentando el valor del iPhone para los usuarios y permitiendo a Apple extraer grandes márgenes de su venta. Como resultado, servir como una plataforma multilateral tiene mucho más sentido para la App Store.

Incluso cuando las complementariedades son limitadas, un revendedor que agregue productos puede obtener más valor de los compradores a través de estrategias como el agrupamiento y la fijación de precios líder en pérdidas, que los proveedores independientes no pueden lograr. Por ejemplo, ESPN puede no ser un complemento obvio para Discovery Channel, pero al vender esos canales juntos como parte del paquete de cables, Comcast puede obtener ingresos mucho más altos de suscriptores y anunciantes que si los vendiera por separado. Costco, Target, Walmart y otros minoristas atraen a los clientes a sus tiendas con precios de determinados bienes (por ejemplo, gas en Costco y televisores de alta definición en Walmart), que compensan con creces con márgenes más altos en otros productos. Una vez más, controlar los productos, especialmente su presentación y precios, es necesario para lograr esto.

Experiencias del comprador y del vendedor.

Las plataformas multilaterales generalmente crean valor al hacer coincidir los compradores con los vendedores correctos y viceversa, y luego permitirles realizar transacciones. Sin embargo, en algunos contextos, es posible que un lado no desee tratar con varios agentes en el otro lado, lo que hace que el modelo de revendedor sea preferible.

El cambio de Zappos de plataforma multifacética a revendedor fue impulsado por esa realización. Al principio, Zappos se basaba totalmente en asociaciones con fabricantes de calzado que mantenían inventario y gestionaban directamente los pedidos de los clientes. Pero la compañía pronto descubrió que los compradores eran más propensos a completar transacciones y volver a buscar más si se les ofrecía una gran experiencia minorista: entrega rápida garantizada, una política de devolución extremadamente favorable y universal, información fiable y estandarizada sobre las características del producto y disponibilidad, y así sucesivamente. La comprensión de que no podría proporcionar esta experiencia si continuara operando como mercado llevó a Zappos a construir sus propios almacenes y tomar el control total de las interacciones con los usuarios finales. Su exitosa estrategia lo convirtió en un atractivo objetivo de adquisición: En 2009 Amazon compró la compañía por casi $1 mil millones.

A veces, la necesidad de proporcionar una buena experiencia de vendedor requiere el modelo de revendedor. Considere Gazelle, un distribuidor líder en línea de productos electrónicos usados. Gazelle compra artículos a particulares a través de su sitio web y los revende a través de varios canales, incluyendo mayoristas de exportación y eBay, donde Gazelle ha ganado la prestigiosa designación PowerSeller. Puede parecer irónico que la empresa obtenga beneficios comprando a los usuarios y reventa en eBay. Pero la idea clave de Gazelle fue que los vendedores individuales y únicos se encuentran en una tremenda desventaja en plataformas multilaterales: carecen de la experiencia, credibilidad y tiempo para competir con los vendedores profesionales en estos mercados. En este contexto, la propuesta de valor de los revendedores como Gazelle es la conveniencia de las transacciones y la velocidad a cambio de un precio inferior al que los vendedores podrían haber obtenido a través de una subasta de eBay.

Dicho esto, algunas plataformas multilaterales logran lograr el santo grial de proporcionar grandes experiencias tanto para compradores como para vendedores. Por ejemplo, ODesk ha creado un mercado en línea líder para el trabajo virtual que permite a los empleadores encontrar, contratar, supervisar y pagar a trabajadores individuales. En marcado contraste con las agencias de personal tradicionales, ODesk es capaz de satisfacer las necesidades de ambas partes sin asumir la responsabilidad directa de ninguna de las partes o de sus acuerdos.

Fracasos del mercado.

Dejados a sus propios dispositivos, los mercados a veces se derrumban. La causa más obvia de una falla del mercado es la incertidumbre sobre la calidad del producto o sobre la fiabilidad de los vendedores o proveedores.

Muchas plataformas multilaterales han resuelto este problema sin pasar a un modelo de revendedor. Ebay, por ejemplo, estableció un sistema de valoraciones para compradores y vendedores. Airbnb, que permite a los propietarios de casas y apartamentos alquilar habitaciones para completar a extraños, proporciona no solo un mecanismo de reputación similar al de eBay, sino también varias otras características que mantienen honestos a ambos lados. Por ejemplo, libera el pago del arrendatario al propietario 24 horas después de que el arrendatario se haya registrado y confirma que la ubicación es la descrita. Y devuelve el depósito del arrendatario después de que el propietario haya retomado posesión y haya confirmado que no se produjeron daños graves.

Sin embargo, sería un error concluir que esos mecanismos basados en el mercado son siempre suficientes para garantizar la calidad y la fiabilidad. A veces es necesario acercarse a un modelo de revendedor ejerciendo más control sobre las transacciones. Esta fue la dolorosa lección aprendida por SellaBand, Bandstocks y Slicethepie, que todos esperaban generar disrupción los sellos discográficos creando plataformas donde los fans pudieran interactuar con sus bandas favoritas y financiarlas. Sin embargo, demasiadas bandas de mala calidad llevaron a los inversores a perder interés, y las tres empresas fracasaron (aunque SellaBand fue resucitado por un grupo de inversores externos con un modelo más cercano al de los sellos discográficos tradicionales). Como nos dijo el ex CEO de SellaBand, «Si quieres tener éxito en este campo [crowdfunding musical], debes tomar algún tipo de control sobre lo que sucede en tu sitio debido a la posible fricción en los objetivos y expectativas entre las dos partes diferentes».

Otra posible falla del mercado que las plataformas multilaterales no pueden abordar es cuando una de las partes tiene una ventaja de información o negociación sobre la otra. Temeroso de ser explotado, es poco probable que la parte más débil participe. El modelo de revendedor puede ayudar a resolver esto. Ventures intelectuales (IV), el mayor agregador de patentes del mundo, ha recaudado más de 5.000 millones de dólares y gastado más de 2.000 millones de dólares en la adquisición de más de 30.000 patentes. IV normalmente adquiere patentes de universidades, pequeñas empresas e inventores individuales y luego las revende o otorga licencias, principalmente a grandes empresas operativas.

Además de los beneficios de la agregación mencionados anteriormente, IV crea valor al corregir (hasta cierto punto) el enorme desequilibrio de poder entre los pequeños propietarios de patentes y las grandes empresas explotadoras. Al carecer de la experiencia y los recursos necesarios para negociar con éxito o entablar litigios, los pequeños propietarios de patentes han podido obtener tradicionalmente sólo exiguos pagos, si los hubiere, de las grandes empresas operadoras. El pilar central de la estrategia de IV es negociar con éxito con las empresas en nombre de los numerosos pequeños propietarios de patentes que son sus proveedores, y en el proceso obtener beneficios considerables. Una vez más, una plataforma multifacética no pudo lograrlo, razón por la cual prácticamente todos los intentos de crear mercados de patentes han fracasado. IV ya se ha convertido en el intermediario de patentes más influyente en el sector tecnológico.

Puesta en marcha y crecimiento

Las consideraciones anteriores son suficientes para que la mayoría de las empresas decidan dónde se posicionan en el continuo Reseller-MSP. Pero una empresa no siempre puede llegar allí inmediatamente. A veces, las empresas que en última instancia deberían ser plataformas multilaterales deben comenzar como revendedores y viceversa.

El problema de la captura 22.

Supongamos que usted es una empresa start-up o una gran empresa que entra en un nuevo sector y ha determinado que el modelo de plataforma multilateral es el mejor para usted. El problema es que los compradores no se unirán a tu plataforma si no tienes suficientes vendedores; tampoco los vendedores si no tienes suficientes compradores. A veces se puede resolver esto centrándose en un pequeño nicho y creciendo desde allí, como hizo eBay con los coleccionistas de dispensadores PEZ Candy. Si no puede encontrar un nicho de este tipo, recurrir al modelo de revendedor durante un período provisional podría ser una jugada sabia. Amazon adoptó exactamente esta estrategia: compró y revendió libros y otros productos y estableció una base sustancial de compradores antes de intentar atraer a vendedores independientes.

Los compradores no se unirán a tu sitio web si no tienes suficientes vendedores; tampoco los vendedores si no tienes suficientes compradores.

Karma, una start-up que lanzó una aplicación móvil a principios de 2012 que permite a los usuarios seleccionar, comprar y enviar regalos de una variedad de fuentes, está adoptando un enfoque similar. El núcleo de su propuesta de valor es la capacidad de ofrecer recomendaciones de regalos basadas en datos obtenidos de las redes sociales de los usuarios. Actualmente, Karma compra artículos a fabricantes y minoristas y los revende con un pequeño beneficio. Pero el modelo de revendedor puro probablemente no sea óptimo a largo plazo: Para la mayoría de las categorías de regalos, los grandes minoristas y fabricantes que suministran los artículos al Karma tienen una escala superior; el Karma no tiene que tomar posesión de los artículos para crear una gran experiencia para los compradores; y debido a que los regalos son típicamente productos conocidos de productores de marca, los consumidores no se van a preocupar por la calidad o la fiabilidad. Sin embargo, es posible que la empresa no haya tenido otra opción que actuar como revendedor desde el principio para demostrar el valor de su concepto a los fabricantes y minoristas. Además, el control ofrecido por el modelo de revendedor da a Karma más margen para experimentar con formas de servir a los compradores. Una vez que descubra la mejor manera de hacerlo, puede comenzar a cambiar hacia un modelo de plataforma multilateral.

Capital limitado.

Si en última instancia su negocio debe ser un revendedor, pero necesita crecer rápidamente a corto plazo y carece de los recursos para hacerlo, operar como una plataforma multifacética, que goza de menos capital y costos operativos, podría ser una buena solución provisional.

Gome, el mayor minorista de electrónica de China, empleó esa estrategia. Desde su fundación, a principios de la década de 2000, Gome ha vendido o alquilado espacio en sus tiendas a proveedores, que operan como concesiones independientes de facto. Esto significa que los productos en las tiendas Gome están organizados por marca, no por categoría, y el 80% de los vendedores son empleados por los fabricantes. Dado que este modelo no proporciona una gran experiencia al cliente, es difícil imaginar que pueda tener éxito a largo plazo. Pero la compañía carecía de los recursos necesarios para lograr su objetivo —ser la primera en abrir tiendas de electrónica en todas las principales ciudades chinas — si funcionaba como minorista tradicional. De hecho, Gome se ha expandido a un ritmo mucho más rápido que sus competidores. Aunque ha estado luchando económicamente y recientemente ha cerrado algunas tiendas de bajo rendimiento, el problema parece ser la falta de altos directivos capaces, no el modelo de negocio de la compañía. De hecho, el competidor más cercano de Gome en China, Suning, utiliza el mismo modelo y está prosperando.

Interrupción y desintermediación

El marco que hemos ofrecido anteriormente también es útil para identificar oportunidades de interrupción o, si usted es un intermediario existente, amenazas.

En el escenario típico de interrupciones, los mercados emergentes desplazan a los revendedores actuales. De hecho, el modelo de plataforma múltiple se ha vuelto particularmente poderoso y generalizado con el auge de Internet y las tecnologías de comunicación móvil. Cada día se crean nuevos mercados, lo que facilita a los compradores y vendedores interactuar directamente, evitando los intermediarios tradicionales. eBay dejó obsoletas tiendas de artículos coleccionables. ODesk y sitios similares están desplazando a las agencias de dotación de personal. Kindle de Amazon y otras plataformas de autopublicación y distribución en línea son un reto para los editores de libros. Los servicios de intercambio de coches entre pares, como RelayRides y Getaround, desafían a las empresas de alquiler de coches establecidas, así como a Zipcar (todos los cuales funcionan como revendedores, comprando sus propios coches y alquilándolos a los usuarios).

Sin embargo, sería un error suponer que todos los revendedores están sujetos a interrupciones por plataformas multilaterales en línea o basadas en móviles. Li & Fung, el principal intermediario mundial en el sector de la ropa, ha funcionado como revendedor desde su fundación, en 1906. Aunque una plataforma online bien diseñada podría proporcionar una ventanilla única conveniente, carecería de la ventaja que Li & Fung logra agregando la demanda de muchos clientes: el poder de obtener precios más bajos de los proveedores, hacer entregas más rápidas y ayudar a los proveedores a utilizar mejor su capacidad.

En el escenario típico de interrupciones, las plataformas multilaterales emergentes desplazan a los revendedores actuales.

Del mismo modo, la proliferación de mercados de vídeo basados en Internet como Hulu, YouTube y Xbox Live Marketplace, a través de los cuales los usuarios compran contenido directamente de proveedores, no ha dejado obsoletos los agregadores de cable y satélite. Los agregadores utilizan el agrupamiento para extraer ingresos mucho más altos de los espectadores y anunciantes que los proveedores de contenido al vender sus productos de forma independiente a través de los mercados en línea; los agregadores luego comparten esos ingresos más altos con los proveedores de contenido.

Estamos empezando a ver un escenario de interrupción inversa, en el que los revendedores ascendentes desafían las plataformas multilaterales establecidas. Gazelle es un ejemplo. Esto sugiere que las plataformas multilaterales exitosas crean inevitablemente oportunidades para que los revendedores agreguen la demanda o la oferta en mercados específicos o para ofrecer una mejor experiencia a un segmento a ambos lados del mercado. Las plataformas multilaterales han surgido en la última década como algunos de los modelos de negocio más potentes y valiosos del mundo. Sin embargo, es importante no sobreestimar su atractivo en relación con el modelo de revendedor más tradicional. Antes de saltar en el vagón de plataformas múltiples, los gerentes e inversores deben considerar cuidadosamente a dónde pertenece un intermediario en el continuum Reseller-MSP y comprender que puede requerir uno o más movimientos para llegar allí. Entonces deben ser diligentes a la hora de reevaluar ese posicionamiento a medida que cambia el panorama competitivo. De lo contrario, pueden despertarse para descubrir que su negocio aparentemente seguro ha sido alterado por un disruptor desde cualquiera de los extremos.


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