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Rampas de salida y rampas de entrada: mantener a las mujeres talentosas en el camino hacia el éxito

Salir de la carrera de la carrera rápida es fácil. Lo que es difícil es volver. Las carreras, las empresas y las economías sufren cuando las mujeres altamente calificadas no pueden volver donde pertenecen.
Rampas de salida y rampas de entrada: mantener a las mujeres talentosas en el camino hacia el éxito
Resumen.

Reimpresión: R0503B

La mayoría de las mujeres profesionales salen de la carrera rápida en algún momento. Con niños que criar, padres ancianos que cuidar y otros problemas de tiempo, estas mujeres se enfrentan a una rampa de salida tras otra. Cuando se sienten empujados al mismo tiempo por largas horas y trabajo insatisfactorio, la decisión de irse se vuelve aún más fácil. Pero ay de la mujer que pretende que esa salida sea temporal. Las vías de acceso para que las mujeres profesionales vuelvan a encarrilar son pocas y distantes entre sí, confirman los autores. La nueva investigación de su encuesta revela por primera vez la magnitud del problema: qué porcentaje de mujeres altamente calificadas dejan el trabajo y durante cuánto tiempo, qué obstáculos enfrentan para volver y qué precio pagan por sus horas de descanso.

¿Y cuáles son las implicaciones para las empresas estadounidenses? Al menos una cosa parece clara: a medida que los factores económicos y de mercado se alinean de manera que las limitaciones de talento y la escasez de habilidades sean nuevamente un problema enorme, los empleadores deben aprender a revertir esta fuga de cerebros. Nos guste o no, un gran número de mujeres comprometidas y altamente calificadas necesitan tomarse un tiempo fuera del lugar de trabajo. El truco consiste en ayudarles a mantener conexiones que les permitan reincorporarse a la fuerza laboral sin ser marginados por el resto de sus vidas.

Las estrategias para construir tales conexiones incluyen crear empleos de horas reducidas, proporcionar flexibilidad en la jornada laboral y en el arco de una carrera, eliminar el estigma de tomarse tiempo libre, negarse a quemar puentes, ofrecer salidas para el altruismo y fomentar la ambición de las mujeres. Un informe especial de HBR, disponible en línea en www.womenscareersreport.hbr.org, presenta los resultados detallados de la encuesta.


La idea en resumen

Para las mujeres profesionales, es inusual no para salir de la vía rápida de la carrera al menos una vez. Con hijos que criar, padres ancianos que cuidar y otras demandas familiares, muchas mujeres sienten que no tienen más remedio que desviarse.

Cuando las mujeres están listas para dar un paso atrás, las oportunidades son limitadas: los puestos de trabajo disponibles no están a la altura de la remuneración ni el prestigio de los puestos anteriores. ¿Resultado? Las mujeres que regresan a la fuerza laboral están desmoralizadas. Y las empresas pierden la oportunidad de aprovechar las mejores habilidades de las mujeres. Con la escasez de talento que se avecina durante la próxima década, las empresas deben revertir la fuga de cerebros femenina si esperan vencer a sus rivales.

Te guste o no, muchas mujeres altamente cualificadas necesitan tomarse un descanso. ¿Cómo garantizar el acceso de tu empresa a sus talentos a largo plazo? Ayudar a las mujeres a mantener conexiones que les permitan reincorporarse a la fuerza laboral sin ser marginadas. Los trabajos de horas reducidas, los días laborales flexibles y la eliminación del estigma de las rampas fuera de rampa son solo algunas de las estrategias. Por ejemplo, la consultora Ernst & Young utilizó estos enfoques para revertir una costosa tendencia a la baja en la retención de mujeres y triplicar su porcentaje de parejas femeninas.

La idea en la práctica

¿Cómo revertir la fuga de cerebros femenina en tu empresa? Considera estas estrategias:

Creación de trabajos de horas reducidas

Ofrezca a las mujeres formas de mantener una mano en su campo elegido, sin que se involucren a tiempo completo. Ejemplo:

Al ofrecer horarios a tiempo parcial, el gigante de productos de consumo Johnson & Johnson aumentó la lealtad y la productividad de los empleados. Las gerentes a tiempo parcial sostienen que habrían renunciado si no hubiera empleos a tiempo parcial disponibles. En cambio, se esfuerzan por rendir al mismo nivel que lograron antes de dedicarse a tiempo parcial.

Proporcionar días laborables flexibles

Ofrezca variedad en cuanto a cuándo, dónde y cómo se realiza el trabajo. Un cuidador de una persona mayor inválida o frágil puede tener muchas horas de tiempo potencialmente productivo en un día, pero no puede alejarse mucho de su hogar.

Proporcionar arcos profesionales flexibles

Ofrezca caminos alternativos que apoyen a las mujeres durante las fases de rampa y fuera de rampa, para que no tengan que dejar su carrera de golpe. Ejemplo:

La consultora de gestión Booz Allen Hamilton creó un programa piloto de «reserva» para empleados actuales y ex alumnos. «Separó» el trabajo de consultoría de gestión estándar, identificando fragmentos del tamaño de un bocado que podrían realizarse a través del teletrabajo o períodos cortos en la oficina. Luego creó un contrato de trabajo estándar que se activa cuando se dispone de fragmentos de trabajo a tiempo parcial. Con 150 empleadas que operan con contratos de trabajo a tiempo parcial, la empresa ha conservado un valioso talento femenino.

Eliminar el estigma

Crear políticas que permitan a los empleados adoptar arreglos laborales no convencionales sin sufrir daños en sus carreras. Ejemplo:

El presidente de Ernst & Young hizo de la retención y promoción de las mujeres una prioridad. La empresa equipó a todos los empleados para el teletrabajo y se aseguró de que los horarios de trabajo alternativos no afectaran las oportunidades de ascenso. También creó una base de datos de modalidades de trabajo flexibles. Las partes interesadas aprenden cómo se estructuran los arreglos, contactan a los participantes para hacerles preguntas y comparten las lecciones aprendidas.

Dejar de quemar puentes

Explore las razones de la salida de las mujeres fuera de rampa, ofreciendo opciones que no cubran la indemnización total. Aclara que la puerta de tu empresa permanecerá abierta para ellos. Y mantenga conexiones con empleados que no tienen rampas a través de programas formales para ex alumnos.

Nutrir la ambición

Establecer redes de «niñas mayores» que permitan a las mujeres desarrollar habilidades, contactos y confianza, así como obtener reconocimiento. Les ayudarás a mantener su pasión por el trabajo y su ventaja competitiva.

A lo largo del año pasado, ha estallado un ruidoso debate en los medios de comunicación sobre el significado de lo que Lisa Belkin de la New York Times ha llamado la «revolución de la exclusión voluntaria». Artículos recientes en el Wall Street Journal, la New York Times, Hora, y Empresa rápida todo apunta a una tendencia inquietante: un gran número de mujeres altamente cualificadas que abandonan las carreras convencionales. Estos artículos también especulan sobre lo que podría haber detrás de esta nueva fuga de cerebros. ¿Las complejas demandas de los niños modernos son el meOLLO del problema? ¿O se debería culpar a la tendencia al fracaso de la ambición femenina?

Los datos y cifras de estos artículos son llamativos: una encuesta de la clase de 1981 de la Universidad de Stanford que muestra que el 57% de las mujeres graduadas abandonan la fuerza laboral; una encuesta de tres clases de graduados de la Escuela de Negocios de Harvard que demuestra que solo el 38% de las mujeres graduadas terminan en una carrera a tiempo completo; y un estudio más amplio de los MBA que muestra que una de cada tres mujeres blancas que tienen un MBA no trabaja a tiempo completo, en comparación con una de cada 20 para los hombres con el mismo título.

Las historias que animan estos artículos también son poderosas: Brenda Barnes, la ex CEO de PepsiCo, que renunció a su carrera de megavatios para pasar más tiempo con sus tres hijos; Karen Hughes, quien renunció a su trabajo enormemente influyente en la Casa Blanca de Bush para volver a casa a Texas para cuidar mejor a un necesitado hijo adolescente; y una serie de mujeres menos destacadas que también se despidieron de sus carreras. Lisa Beattie Frelinghuysen, por ejemplo, que aparece en una reciente 60 minutos segmento—estaba construyendo una carrera muy exitosa como abogada. Había sido presidenta de la revista jurídica de Stanford y se fue a trabajar para un prestigioso bufete de abogados. Renunció después de tener su primer bebé tres años después.

Estas historias ciertamente resuenan, pero rayan la superficie y rápidamente se hace evidente que hay muy pocos datos sistemáticos y rigurosos sobre el aparente éxodo. Un sector aquí, una clase graduada allá y una avalancha de anécdotas: nadie parece conocer los hechos básicos. En todas las profesiones y en todos los sectores, ¿cuál es el alcance de este fenómeno de exclusión voluntaria? ¿Qué proporción de mujeres profesionales toman las rampas de salida en lugar de continuar en su carrera profesional elegida? ¿Se les empuja o se tira? ¿Qué sectores de la economía se ven más afectados cuando las mujeres dejan el mercado laboral? ¿Cuántos años suelen pasar las mujeres fuera de la fuerza laboral? Cuando las mujeres deciden volver a entrar, ¿qué buscan? ¿Qué tan fácil es encontrar rampas de entrada? ¿Qué políticas y prácticas ayudan a las mujeres a volver al trabajo?

A principios de 2004, el Centro de Política de Vida Laboral formó un grupo de trabajo plurianual del sector privado titulado «La fuga de cerebros oculta: las mujeres y las minorías como activos no realizados» para responder a estas y otras preguntas. En el verano de 2004, tres empresas miembros del grupo de trabajo (Ernst & Young, Goldman Sachs y Lehman Brothers) patrocinaron una encuesta diseñada específicamente para investigar el papel de las rampas de salida y de entrada en la vida de mujeres altamente cualificadas. La encuesta, realizada por Harris Interactive, comprendía un grupo representativo a nivel nacional de mujeres altamente calificadas, definidas como aquellas con un título de posgrado, un título profesional o un título de pregrado con honores. El tamaño muestral fue de 2.443 mujeres. La encuesta se centró en dos grupos de edad: mujeres mayores de 41 a 55 años y mujeres más jóvenes de 28 a 40 años. También encuestamos a un grupo más pequeño de hombres altamente cualificados (653) para poder hacer comparaciones.

Utilizando los datos de la encuesta, hemos creado un retrato más completo y matizado de las trayectorias profesionales de las mujeres que el disponible hasta la fecha. Lo que es aún más importante, estos datos sugieren acciones que las empresas pueden tomar para garantizar que el potencial femenino no quede desaprovechado. Dadas las tendencias demográficas y del mercado laboral actuales, es imperativo que los empleadores aprendan a revertir esta fuga de cerebros. De hecho, las empresas que pueden desarrollar políticas y prácticas para aprovechar el grupo de talentos femeninos a largo plazo gozarán de una ventaja competitiva sustancial.

Las mujeres se van

Muchas mujeres toman una rampa de salida en algún momento de su carrera profesional. Casi cuatro de cada diez mujeres altamente cualificadas (37%) afirman que han dejado el trabajo voluntariamente en algún momento de su carrera. Entre las mujeres que tienen hijos, esa estadística se eleva al 43%.

Rampas de salida y rampas de entrada: mantener a las mujeres talentosas en el camino hacia el éxito

¿Cuántos optan por no participar?

Otros factores además de tener hijos que alejan a las mujeres de su trabajo incluyen las exigencias de cuidar a padres ancianos u otros miembros de la familia (24%) y problemas de salud personal (9%). No es sorprendente que la influencia de las responsabilidades en el cuidado de las personas mayores sea particularmente fuerte para las mujeres del grupo de 41 a 55 años, a menudo llamada la generación «sándwich», que se sitúa entre los hijos en crecimiento y los padres que envejecen. Una de cada tres mujeres de ese grupo ha dejado el trabajo durante algún tiempo para dedicar tiempo al cuidado de familiares que no son hijos. Y detrás de todo esto se esconde la omnipresencia de una división del trabajo altamente tradicional en el frente interior. En una encuesta realizada en 2001 por el Center for Work-Life Policy, el 40% de las mujeres altamente calificadas con cónyuges consideraron que sus maridos crean más trabajo en casa del que realizan.

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¿Por qué abandonan la vía rápida?

Junto a estos factores de «atracción» hay una serie de factores de «empuje», es decir, características del trabajo o del lugar de trabajo que hacen que las mujeres se dirijan a la puerta. El 17% de las mujeres dicen que tomaron una salida, al menos en parte, porque sus trabajos no eran satisfactorios ni significativos. En general, la falta de estimulación y la falta de oportunidades parecen ser problemas mayores que el exceso de trabajo. Solo el 6% de las mujeres dejaron de trabajar porque el trabajo en sí era demasiado exigente. En los sectores empresariales, los resultados de la encuesta sugieren que los factores de empuje son particularmente poderosos; de hecho, en estos sectores, a diferencia de, digamos, en la medicina o la enseñanza, superan a los factores de atracción. Por supuesto, en el ajetreado mundo de la vida cotidiana, la mayoría de las mujeres están lidiando con una combinación de factores de empuje y atracción, y uno a menudo sirve para intensificar el otro. Cuando las mujeres se sienten atadas por políticas rígidas o por un techo de cristal, por ejemplo, es mucho más probable que respondan a la atracción de la familia.

Es importante tener en cuenta que, por más que se las haya tirado o empujado, solo un grupo relativamente privilegiado de mujeres tiene la opción de no trabajar. La mayoría de las mujeres no pueden abandonar sus carreras a menos que sus cónyuges ganen ingresos considerables. El 32% de las mujeres encuestadas mencionan el hecho de que los ingresos de sus cónyuges «eran suficientes para que nuestra familia viviera de un solo ingreso» como una razón que contribuyó a su decisión de descentrarse.

Compare esto con la experiencia de hombres altamente cualificados, de los cuales solo el 24% ha tomado rampas de salida (sin diferencia estadística entre los que son padres y los que no lo son). Cuando los hombres dejan la fuerza laboral, lo hacen por diferentes motivos. Las responsabilidades del cuidado de los niños y de las personas mayores son mucho menos importantes; solo el 12% de los hombres citan estos factores en comparación con el 44% de las mujeres. En cambio, en el lado de la atracción, citan el cambio de carrera (29%), la obtención de capacitación adicional (25%) o la puesta en marcha de un negocio (12%) como razones importantes para tomarse un tiempo libre. Para los hombres altamente calificados, el descentramiento parece tener que ver con un reposicionamiento estratégico en sus carreras, muy lejos de las preocupaciones dominantes de sus compañeras femeninas.

Para muchas mujeres de nuestro estudio, la decisión de dejar la rampa es difícil. Estas mujeres han invertido mucho en su educación y formación. Llevan años acumulando las habilidades y credenciales necesarias para una carrera exitosa. La mayoría no está ansiosa por dejar de lado ese esfuerzo minucioso.

Perdido en el reingreso

Entre las mujeres que toman las rampas de salida, la abrumadora mayoría tiene toda la intención de regresar a la fuerza laboral, y aparentemente tiene poca idea de lo difícil que resultará eso. Mujeres, como la abogada Lisa Beattie Frelinghuysen del 60 minutos , que felizmente abandonan sus carreras para tener hijos son la excepción y no la regla. En nuestra investigación, descubrimos que la mayoría de las mujeres altamente calificadas que actualmente no tienen rampas (93%) quieren volver a sus carreras.

Muchas de estas mujeres tienen motivos económicos para querer volver a trabajar. Casi la mitad (46%) cita «tener su propia fuente de ingresos independiente» como un importante factor impulsor. Las mujeres que participaron en grupos focales realizados como parte de nuestra investigación hablaron de su malestar con la «dependencia». Por muy buenos que sean sus matrimonios, a muchos no les gustaba tener que pedir dinero. No poder derrochar en alguna pequeña extravagancia o tomar sus propias decisiones filantrópicas sin aclararlo con sus maridos no les sentaba bien. También es cierto que una proporción significativa de mujeres que actualmente buscan rampas de acceso se enfrentan a un preocupante déficit en los ingresos familiares: el 38% afirma que «los ingresos familiares ya no son suficientes para las necesidades familiares» y el 24% afirma que «los ingresos de la pareja ya no son suficientes para las necesidades familiares». Teniendo en cuenta lo que ha ocurrido con el costo de las viviendas (un 38% más en los últimos cinco años), el costo de la educación universitaria (un 40% más en la última década) y el costo del seguro médico (un 49% más desde 2000), es fácil ver por qué a muchas familias profesionales les resulta difícil administrar con un solo ingreso.

Pero la presión financiera no cuenta toda la historia. Muchas de estas mujeres encuentran un profundo placer en sus carreras elegidas y quieren volver a conectarse con algo que les encanta. El 43 por ciento cita el «disfrute y la satisfacción» que obtienen de sus carreras como una razón importante para regresar: entre los docentes esta cifra se eleva al 54% y entre los médicos al 70%. Otro 16% quiere «recuperar el poder y el estatus en su profesión». En nuestros grupos focales, las mujeres hablaron elocuentemente sobre cómo el trabajo da forma y estructura a sus vidas, aumenta la confianza y la autoestima, y confiere estatus y posición en sus comunidades. Para muchos «off-rampers», sus identidades profesionales siguen siendo sus identidades primarias, a pesar de que se han tomado un tiempo.

Quizás lo más interesante es que el 24% de las mujeres que buscan rampas de acceso están motivadas por «el deseo de devolver algo a la sociedad» y buscan empleos que les permitan contribuir de alguna manera a sus comunidades. En nuestros grupos de enfoque, las mujeres desenfrenadas hablaron de cómo su tiempo en casa había cambiado sus aspiraciones. Ya sea que se hayan involucrado en la protección de los humedales, en el apoyo a la biblioteca local o en la reconstrucción de un patio de recreo, se sintieron conectados recientemente con la importancia de lo que una mujer llamó «el trabajo del cuidado».

Lamentablemente, según nuestra encuesta, solo el 74% de las mujeres desamparadas que quieren reincorporarse a las filas de las empleadas logran hacerlo. Y entre ellos, solo el 40% regresa a empleos profesionales a tiempo completo. Muchos (24%) trabajan a tiempo parcial y algunos (9%) se convierten en autónomos. La implicación es clara: las rampas de salida están alrededor de cada curva de la carretera, pero una vez que una mujer ha tomado una, las rampas de entrada son pocas y distantes entre sí, y son extremadamente costosas.

Las penalizaciones del tiempo de espera

Las mujeres salen de la rampa durante períodos de tiempo sorprendentemente cortos: en promedio, 2,2 años. En los sectores empresariales, los «off-rampers» tienen un promedio de períodos de tiempo de espera aún más cortos (1,2 años). Sin embargo, incluso estas interrupciones de carrera relativamente cortas conllevan fuertes sanciones financieras. Nuestros datos muestran que las mujeres pierden una media del 18% de su poder de ingresos cuando salen de la rampa. En los sectores empresariales, las sanciones son particularmente draconianas: en estos campos, el poder de obtención de ingresos de las mujeres desciende en promedio un 28% cuando se toman tiempo fuera. Cuanto más tiempo pases fuera, más severa será la penalización. En todos los sectores, las mujeres pierden un asombroso 37% de su poder de obtención de ingresos cuando pasan tres o más años fuera de la fuerza laboral.

Rampas de salida y rampas de entrada: mantener a las mujeres talentosas en el camino hacia el éxito

El alto costo del tiempo fuera

Naomi, de 34 años, es un buen ejemplo. En una entrevista, esta madre trabajadora a tiempo parcial se mostró abierta sobre sus ansiedades: «Todos los días, pienso en lo que voy a hacer cuando quiera volver a trabajar a tiempo completo. Me preocupa si seré empleable, ¿alguien siquiera mirará mi currículum?» Esto es a pesar de tener un MBA y una experiencia laboral sustancial.

Hace tres años, Naomi sintió que no tenía más remedio que dejar su lucrativa posición en la investigación de mercado. Acababa de tener un hijo, y volver a trabajar a tiempo completo después de la licencia de maternidad estándar resultó ser casi imposible. Sus 55 horas semanales combinadas con las 80 horas semanales de su marido no dejaron tiempo suficiente para criar a un hijo sano, y mucho menos cuidar a un niño propenso a enfermarse, como lo fue el suyo. Cuando su empleador le negó su solicitud de trabajar horas reducidas, Naomi renunció.

Después de nueve meses en casa, Naomi encontró un trabajo flexible, pero tuvo un precio muy alto. Su nuevo trabajo independiente como consultora de una agencia de publicidad apenas cubrió el costo de la guardería de su hijo. Ahora gana un tercio de lo que hizo hace tres años. Lo que más plaga a Naomi de su situación es su ansiedad por el futuro. «¿Se volverán obsoletas mis habilidades? ¿Podré mantenerme a mí misma y a mi hijo si algo le pasa a mi esposo?»

La literatura académica muestra que la experiencia de Naomi no es inusual. La economista Jane Waldfogel ha analizado el patrón de ganancias a lo largo de la vida. Cuando las mujeres ingresan a la fuerza laboral a principios y mediados de los veinte años, ganan casi tanto como los hombres. Durante unos años, casi siguen el ritmo. Por ejemplo, entre los 25 y los 29 años, ganan el 87% del salario masculino. Sin embargo, cuando las mujeres empiezan a tener hijos, sus ingresos están muy por debajo de los de los hombres. Para cuando alcanzan el grupo de edad de 40 a 44 años, las mujeres ganan apenas el 71% del salario masculino. En palabras del economista del MIT Lester Thurow, «Estos son los primeros años para establecer una carrera exitosa. Estos son los años en que el trabajo duro tiene la máxima payoff. También son los primeros años para lanzar una familia. Las mujeres que abandonan el mercado laboral durante esos años pueden encontrar que nunca se ponen al día».

Tomando la ruta panorámica

La mayoría (58%) de las mujeres altamente cualificadas describen sus carreras como «no lineales», es decir, no siguen la trayectoria convencional establecida desde hace mucho tiempo por los hombres exitosos. Esa escalera de éxito presenta una pendiente pronunciada en los 30 y un progreso constante a partir de entonces. Por el contrario, estas mujeres informan que sus «trayectorias profesionales no han seguido una progresión en la jerarquía de una industria».

Parte de esta falta de linealidad es el resultado de tomar rampas de salida. Pero hay muchas otras formas en las que las mujeres salen de la vía rápida profesional. Nuestra encuesta revela que el 16% de las mujeres altamente cualificadas trabajan a tiempo parcial. Estos acuerdos son más frecuentes en las profesiones jurídicas y médicas, donde el 23% y el 20% de las mujeres profesionales trabajan menos que a tiempo completo, que en el sector empresarial, donde solo el 8% de las mujeres trabajan a tiempo parcial. Otra estrategia común de trabajo y vida personal es el teletrabajo; el 8% de las mujeres altamente cualificadas trabajan exclusivamente desde casa y otro 25% trabajan en parte desde casa.

Al repasar sus carreras, el 36% de las mujeres altamente cualificadas afirman haber trabajado a tiempo parcial durante algún tiempo como parte de una estrategia para equilibrar el trabajo y la vida personal. El veinticinco por ciento afirma haber reducido el número de horas de trabajo dentro de un trabajo a tiempo completo, y el 16% dice que ha rechazado un ascenso. Una proporción significativa (38%) afirma haber elegido deliberadamente un puesto con menos responsabilidades y una remuneración inferior a la que estaban calificados para cumplir con sus responsabilidades en el hogar.

Ambición de reducción de personal

Dado el recorrido por las carreras femeninas que acabamos de tomar, ¿es de extrañar que a las mujeres les resulte difícil reclamar o mantener la ambición? La encuesta muestra que, si bien casi la mitad de los hombres se consideran extremadamente o muy ambiciosos, solo alrededor de un tercio de las mujeres lo hacen. (La proporción aumenta entre las mujeres en los negocios y en las profesiones del derecho y la medicina; allí, el 43% y el 51%, respectivamente, se consideran muy ambiciosas). En un sentido similar, solo el 15% de las mujeres altamente cualificadas (y el 27% en el sector empresarial) destacan «una posición poderosa» como un importante objetivo profesional; de hecho, este objetivo ocupó el lugar más bajo en las prioridades de las mujeres en todos los sectores encuestados.

Mucho más importantes para estas mujeres son otros elementos de la lista de deseos del lugar de trabajo: la capacidad de asociarse con personas a las que respetan (82%); la libertad de «ser ellas mismas» en el trabajo (79%); y la oportunidad de ser flexibles con sus horarios (64%). El 61% de las mujeres considera extremadamente o muy importante tener la oportunidad de colaborar con otras personas y trabajar en equipo. La mayoría (56%) cree que es muy importante para ellos poder revolver a la comunidad a través de su trabajo. Y el 51% considera que el «reconocimiento de mi empresa» es extremadamente o muy importante.

Estas prioridades principales constituyen un alejamiento de la concepción tradicional masculina de la ambición. Además, un análisis más detallado apunta a una inquietante brecha de edad. En el sector empresarial, el 53% de las mujeres más jóvenes (de 28 a 40 años) son muy ambiciosas, en contraste con solo el 37% de las mujeres mayores. Esto tiene sentido a la luz del innovador trabajo de Anna Fels sobre las mujeres y la ambición. En un artículo de HBR de 2004, Fels argumenta convincentemente que la ambición se basa en dos patas: el dominio y el reconocimiento. Para aferrarse a sus sueños, las mujeres no solo deben adquirir las habilidades y la experiencia necesarias, sino que también deben tener sus logros debidamente reconocidos. En la medida en que esta última falta en las carreras femeninas, la ambición se ve socavada. Surge un círculo vicioso: a medida que las ambiciones de las mujeres se detienen, se las percibe como menos comprometidas, ya no reciben las mejores asignaciones y esto reduce aún más sus ambiciones.

En nuestros grupos focales, escuchamos la decepción —y el desaliento— de las mujeres que habían alcanzado niveles superiores en las corporaciones solo para encontrar el techo de cristal todavía vigente, a pesar de años de iniciativas de diversidad. Estas mujeres sienten que están languideciendo y no se les han dado ni las oportunidades ni el reconocimiento que les permitan desarrollar todo su potencial. Muchos se sienten impedidos en el logro de sus objetivos. El resultado es el círculo vicioso que describe Fels: una «Reducción de personal» de la ambición de las mujeres que se convierte en una profecía autocumplida. Y la discrepancia en los niveles de ambición entre hombres y mujeres tiene un efecto secundario insidioso en el sentido de que resulta en modelos insuficientes para las mujeres más jóvenes.

Invertir la fuga de cerebros

Estos son, pues, los hechos concretos. Con ellos en la mano, pasamos de las anécdotas a los datos y, lo que es más importante, a una comprensión analítica diferente y más rica del problema. En el tema estructural de las rampas de salida y de entrada, vemos que el mecanismo descarrila las carreras de mujeres altamente calificadas y también es el punto focal para lograr un cambio positivo. ¿Cuáles son las implicaciones para las empresas estadounidenses? Al menos una cosa parece clara: los empleadores ya no pueden pretender que tratar a las mujeres como «hombres con falda» solucionará sus problemas de retención. Nos guste o no, un gran número de mujeres comprometidas y altamente calificadas necesitan tomarse un tiempo. El truco consiste en ayudarles a mantener conexiones que les permitan volver de ese momento sin ser marginados por el resto de sus carreras.

La familia de empresas Johnson & Johnson ha visto el aumento de la lealtad y la productividad que pueden resultar de tales acuerdos. Recientemente mantuvimos un grupo de enfoque con 12 gerentes a tiempo parcial en estas empresas y encontramos un nivel de compromiso palpable. Las mujeres habían registrado historias con J&J que iban de ocho a 19 años y hablaban de la corporación con gran afecto. Todos se centraban en la productividad y se esforzaban por entregar al mismo nivel que habían alcanzado antes de pasar a tiempo parcial. Una mujer, una veterana de 15 años de J&J, fue particularmente elocuente en su gratitud a la corporación. Había tenido su primer hijo a los 40 años y, como tantas madres primerizas, se sentía destrozada por las demandas conflictivas del hogar y el trabajo. En sus palabras, «Pensé que solo tenía dos opciones: trabajar a tiempo completo o irme, y no quería ninguna de las dos. La opción de horas reducidas de J&J ha sido una salvación». Todas las mujeres de la sala tenían claro un punto: habrían renunciado si no hubiera empleos a tiempo parcial disponibles.

En Pfizer, el trato se ha endulzado aún más para los trabajadores a tiempo parcial; los profesionales de ventas de campo de la división Vista Rx de la compañía tienen acceso a los mismos beneficios y capacitación que los empleados a tiempo completo, pero trabajan el 60% de las horas (con la diferencia correspondiente en el salario base). Muchos optan por una semana laboral de tres días; otros estructuran su jornada laboral en función del horario escolar de los niños. Estos 230 empleados, el 93% de los cuales son madres trabajadoras, siguen siendo elegibles para ascenso y pueden volver a trabajar a tiempo completo a su discreción.

Proporciona flexibilidad durante el día.

Algunas mujeres no requieren horas de trabajo reducidas; simplemente necesitan flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo hacen su trabajo. Incluso los padres que emplean niñeras o tienen hijos en guarderías, por ejemplo, deben hacer tiempo para conferencias de maestros, citas médicas, voluntariado, recados relacionados con los niños, sin mencionar los días en que la niñera llama enferma o la guardería está cerrada. Una persona que cuida a un anciano inválido o frágil también puede tener muchas horas de tiempo potencialmente productivo en un día, pero no puede alejarse mucho de su hogar.

Por estas y otras razones, casi dos tercios (64%) de las mujeres encuestadas mencionan que los arreglos laborales flexibles son extremadamente o muy importantes para ellas. De hecho, por un margen considerable, las mujeres altamente cualificadas consideran que la flexibilidad es más importante que la compensación; solo el 42% afirma que «ganar mucho dinero» es un motivador importante. En nuestros grupos focales, escuchamos a las mujeres usar términos como «nirvana» y «el anillo de oro» para describir los arreglos laborales que les permiten flexionar sus días de trabajo, sus semanas de trabajo y sus carreras. Un empleado sénior que se incorporó recientemente a la división de acciones de Lehman Brothers es un ejemplo. Ella había estado trabajando en otra empresa de servicios financieros cuando llamó un reclutador de Lehman. «La persona que había trabajado anteriormente trabajaba un día a la semana desde casa, así que me ofrecieron esa oportunidad. Aunque estaba contenta con mi trabajo actual», nos dijo, «esa intrigante posibilidad me hizo reevaluar. Al final, acepté el trabajo en Lehman. Trabajar desde casa un día a la semana fue un gran atractivo».

Proporcionar flexibilidad en el arco de una carrera.

Booz Allen Hamilton, la firma de consultoría de gestión y tecnología, reconoció que no es simplemente una jornada laboral o una semana laboral lo que debe ser más flexible. Es todo el arco de una carrera.

La consultoría de gestión como profesión pierde el doble de mujeres que de hombres en los tramos intermedios de la carrera profesional. Gran parte del problema es que, quizás más que en cualquier otro sector empresarial, está impulsado por un espíritu ascendente; los profesionales que atienden al cliente deben progresar de manera constante o quedarse en el camino. Los contendientes más fuertes se convierten en socios a través de un incesante proceso de ventado. Si bien muchas empresas se encargan de que las separaciones sean lo más indoloras posible (la paja, después de todo, tiende a caer en organizaciones que podrían emplear sus servicios), su paciencia tiene límites claros. Por lo general, si un profesional valorado no puede seguir el ritmo del estilo de vida del guerrero de la carretera, lo mejor que puede esperar es la reasignación a un trabajo de personal.

Durante el año pasado, Booz Allen ha iniciado un programa flexible de «aumentar, reducir» para permitir a los profesionales equilibrar el trabajo y la vida y seguir haciendo el trabajo del cliente que les parece más interesante. La clave del programa es el esfuerzo de Booz Allen por «desagrupar» los proyectos de consultoría estándar e identificar los fragmentos que se pueden hacer a distancia o cortos períodos en la oficina. Los profesionales participantes son empleados regulares o exalumnos que firman contratos de trabajo estándar y se activan según sea necesario. Para el profesional, es una forma de asumir una cantidad manejable del tipo de trabajo que mejor realizan. Para Booz Allen, es una forma de mantener vínculos con consultores que ya han demostrado su mérito en una profesión desafiante. Dado que muchas de estas talentosas mujeres eventualmente regresarán a un empleo de consultoría a tiempo completo, Booz Allen quiere ser su empleador preferido y mantener sus habilidades afiladas mientras tanto.

Cuando se le preguntó cómo se estaba recibiendo el programa, DeAnne Aguirre, vicepresidenta de Booz Allen que participó en su diseño (y que también es miembro de nuestro grupo de trabajo), reaccionó al instante: «Creo que ha inculcado nuevas esperanzas: muchas mujeres jóvenes con las que trabajo ya no sienten que tendrán que sacrificar algunas parte preciosa de sí mismos». Aguirre explica que las compensaciones son inevitables, pero en Booz Allen una decisión fuera de rampa ya no tiene por qué ser devastadora. «Las carreras flexibles seguramente serán más lentas que las convencionales, pero dentro de diez años probablemente no recordarás el año exacto en que te hiciste socio. El punto aquí es seguir encaminados y conectados de forma vital».

Elimina el estigma.

Lograr que los arreglos flexibles tengan éxito a largo plazo es un trabajo duro. Significa elaborar un conjunto imaginativo de políticas, pero lo que es aún más importante, significa eliminar el estigma que a menudo se atribuye a estos arreglos laborales no estándar. Hasta el 35% de las mujeres encuestadas informan sobre diversos aspectos de la cultura de sus organizaciones que penalizan efectivamente a las personas que se aprovechan de las políticas de vida laboral. El teletrabajo parece ser el más estigmatizado, ya que el 39% de las mujeres denuncian algún tipo de resistencia tácita a él, seguido por el trabajo compartido y el trabajo a tiempo parcial. De los arreglos laborales flexibles en general, el 21% afirma que «hay una regla tácita en mi lugar de trabajo de que no se promoverá a las personas que utilizan estas opciones». Las políticas de licencia parental reciben más respeto, aunque incluso en este caso, el 19% de las mujeres denuncian barreras culturales o de actitud para tomarse el tiempo libre al que tienen derecho. En entornos en los que los arreglos laborales flexibles se consideran tácitamente ilegítimos, muchas mujeres prefieren dimitir antes que solicitarlos.

Curiosamente, cuando se trata de aprovechar las políticas de vida laboral, los hombres encuentran aún más estigma. Por ejemplo, el 48% de los hombres encuestados percibían que el trabajo compartido era ilegítimo en su cultura laboral, incluso cuando forma parte de la política oficial.

La transformación de la cultura corporativa parece ser un requisito previo para el éxito en el frente de la vida laboral. Aquellas personas en la cúspide de una organización o cerca de ella necesitan tener ese momento «eureka», cuando no solo entiendan el imperativo empresarial de las políticas imaginativas de vida laboral, sino que estén preparadas para adoptarlas y, al hacerlo, eliminen el estigma. En palabras de Dessa Bokides, tesorera de Pitney Bowes, «Solo la devoción de un líder a estos temas dará permiso a otros para transformar las trayectorias profesionales convencionales».

Deja de quemar puentes.

Un hallazgo particularmente dramático de nuestra encuesta merece una mención especial: solo el 5% de las mujeres altamente calificadas que buscan rampas de acceso están interesadas en reincorporarse a las empresas que dejaron. En los sectores empresariales, ese porcentaje es cero. Si alguna vez hubo una señal de peligro para las corporaciones, es ésta.

Solo el 5% de las mujeres altamente cualificadas que buscan rampas de acceso están interesadas en reincorporarse a las empresas que dejaron. En los sectores empresariales, ese porcentaje es cero.

El hallazgo implica que la gran mayoría de las mujeres desenfrenadas, en el momento en que abandonaron sus carreras, se sentían mal utilizadas, o al menos infrautilizadas y poco apreciadas, por sus empleadores. Solo podemos especular sobre por qué fue así. En algunos casos, tal vez, la situación terminó mal; una mujer, intentando hazañas de malabares imposibles, empezó a soltar pelotas. O un empleador, amargado por la pérdida de demasiadas mujeres «estrella», deja que ésta vaya con demasiada facilidad.

Es comprensible que los directivos asuman que las mujeres se van principalmente por razones de «atracción» y que no tiene sentido tratar de retenerlas. De hecho, cuando la sobrecarga familiar y la división tradicional del trabajo imponen exigencias inmanejables a una mujer trabajadora, parece que renunciar tiene mucho más que ver con lo que sucede en el hogar que con lo que sucede en el trabajo. Sin embargo, es importante darse cuenta de que incluso cuando los factores de atracción parecen ser dominantes, los factores de empuje también están en juego. La mayoría de las decisiones descentradas están condicionadas por políticas, prácticas y actitudes en el trabajo. El reconocimiento, la flexibilidad y la oportunidad de teletrabajo, especialmente cuando están respaldados por la cultura corporativa, pueden marcar una gran diferencia.

El punto es que los gerentes no se quedarán con el agrado de un empleado que se va a salir a menos que se tomen el tiempo de explorar las razones por las que se ha abandonado la rampa y sean capaces y estén dispuestos a ofrecer opciones que no cubran la indemnización total. Si una empresa quiere tener acceso futuro a este talento, tendrá que ir más allá de la entrevista de salida superficial y, como mínimo, transmitir el mensaje de que la puerta está abierta. Mejor aún, mantendrá una conexión con los empleados fuera de rampa a través de un programa formal de ex alumnos.

Proporcionar puntos de venta para el altruismo.

A pesar de las políticas de apego imaginativo, algunas mujeres no tienen interés en volver a sus antiguas organizaciones porque su deseo de trabajar en su campo anterior ha disminuido. Recuerde a los participantes del grupo focal que hablaron de un deseo más profundo de revolver a la comunidad después de tomarse una pausa en el trabajo. Recuerde, también, que las mujeres de los sectores empresariales se desvía más por la insatisfacción con el trabajo que por las demandas externas. Nuestros datos sugieren que el 52% de las mujeres con MBA en el sector empresarial citan el hecho de que no consideran que sus carreras sean «satisfactorias ni agradables» como una razón importante por la que dejaron el trabajo. Tal vez no sea sorprendente, entonces, que la mayoría (54%) de las mujeres que buscan rampas de acceso quieran cambiar de profesión o de campo. Y en la mayoría de esos casos, es una mujer que anteriormente trabajó en el ámbito corporativo con la esperanza de entrar en el sector sin fines de lucro.

Sería aconsejable que los empleadores reconozcan y aprovechen el altruismo de estas mujeres. Apoyar a las mujeres profesionales en sus esfuerzos de defensa y servicio público sirve para ganar su energía y lealtad. Las empresas también pueden redirigir el deseo de las mujeres de recompensar a la comunidad pidiéndoles que participen en la tutoría y en las redes formales de mujeres dentro de la empresa.

Fomente la ambición.

Por último, si las mujeres quieren mantener su pasión por el trabajo y su ventaja competitiva, independientemente de que se tomen un tiempo libre formal o no, deben mantener viva la ambición. Nuestros hallazgos apuntan a la necesidad urgente de implementar programas de mentoría y networking que ayuden a las mujeres a expandirse y mantener sus aspiraciones profesionales. Empresas como American Express, GE, Goldman Sachs, Johnson & Johnson, Lehman Brothers y Time Warner están desarrollando «redes de chicas mayores» que crean habilidades, contactos y confianza. Vinculan a las mujeres con agentes de poder internos y con actores empresariales externos e inculcan eficazmente esas valiosas habilidades para hacer llover.

Las redes (con funciones de recaudación de fondos y de recaudación de amigos) pueden mejorar las conexiones con los clientes. Pero también desempeñan otro papel fundamental. Proporcionan la infraestructura dentro de la cual las mujeres pueden ganar reconocimiento, así como una plataforma segura desde la que tocar la bocina sin ser percibidas como demasiado agresiva. En palabras de Patricia Fili-Krushel, vicepresidenta ejecutiva de Time Warner, «las redes de mujeres patrocinadas por la compañía alientan a las mujeres a cultivar ambos lados de la ecuación del poder. Las mujeres perfeccionan sus propias habilidades de liderazgo pero también aprenden a usar el poder en nombre de los demás. Ambos conjuntos de habilidades nos ayudan a aumentar nuestra cartera de mujeres talentosas».

Adopte una rampa de entrada

Mientras escribimos esto, los factores económicos y de mercado, tanto cíclicos como estructurales, se alinean de manera que las limitaciones de talento y la escasez de habilidades vuelvan a ser un problema enorme. El desempleo ha bajado y los mercados laborales están empezando a endurecerse, justo cuando la generación del «baby bust» está a punto de llegar al «prime time» y el número de trabajadores de 35 a 45 años se está reduciendo. Los niveles de inmigración son estables, por lo que hay pocas posibilidades de alivio allí. Del mismo modo, las mejoras de productividad se están aplanando. El fenómeno que nos sacó de nuestra última gran crisis laboral —la entrada por primera vez de millones de mujeres en la fuerza laboral— no está disponible para nosotros de nuevo. Sume todo y los directores ejecutivos vuelven a preguntarse cómo encontrarán suficiente talento de alto calibre para impulsar el crecimiento.

Hay una estrategia ganadora. Gira en torno a la retención y reinserción de mujeres altamente cualificadas. Estados Unidos tiene hoy en día un gran e impresionante grupo de talentos femeninos. El 58% de los graduados universitarios son mujeres y casi la mitad de todos los títulos profesionales y de posgrado son obtenidos por mujeres. Aún más importante, las adiciones incrementales al grupo de talentos serán desproporcionadamente femeninas, según cifras publicadas por el Departamento de Educación de los Estados Unidos. Se prevé que el número de mujeres con títulos de posgrado y profesionales crezca un 16% durante la próxima década, mientras que el número de hombres con estos títulos crecerá apenas un 1,3%. Las empresas están empezando a prestar atención a estas cifras. Como señaló recientemente Melinda Wolfe, directora de liderazgo global y diversidad de Goldman Sachs, «Gran parte de la reserva de talentos potenciales consiste en mujeres y grupos históricamente subrepresentados. Con el endurecimiento del mercado laboral profesional, es de nuestro interés directo prestar atención seria a estos asuntos de retención y reinserción».

En resumen, el talento está ahí; el desafío es crear las circunstancias que permitan a las empresas aprovecharlo a largo plazo. Para aprovechar este recurso tan importante, las empresas deben comprender las complejidades de las carreras no lineales de las mujeres y estar preparadas para apoyar en lugar de castigar a quienes toman rutas alternativas.

Los hallazgos estadísticos completos de este proyecto de investigación, así como comentarios adicionales y ejemplos de empresas, están disponibles en un informe de investigación de HBR titulado «La fuga de cerebros oculta: rampas de salida y rampas de acceso en las carreras de las mujeres» (véase www.womenscareersreport.hbr.org).


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