Rallando el CEO Bubble

Cuando usted es el CEO de una organización grande, o incluso una pequeña, su mayor responsabilidad es reconocer si requiere un cambio importante en la dirección. De hecho, no se puede lanzar ninguna nueva línea de acción audaz sin que lo diga. Sin embargo, su poder y privilegio lo dejan aislado —quizás más que nadie en la empresa— de información que podría desafiar sus suposiciones y permitirle percibir una amenaza u oportunidad que se avina. Irónicamente, para hacer lo que su posición exaltada exige, debe de alguna manera escapar de su posición exaltada.

Walt Bettinger, el CEO de Charles Schwab, llama a este dilema su trabajo «el desafío número uno». Como explica, adopta dos formas: «la gente te dice lo que piensa que quieres oír, y la gente temerosa de decirte cosas que te creen no quiero oír». Los gerentes de todos los niveles experimentan alguna forma de este desafío, señala, pero «su agarre es más intenso en la oficina superior».

Nandan Nilekani, cofundador de Infosys y recientemente un alto funcionario del gobierno indio, comprende los peligros de este fenómeno. «Si eres un líder, puedes ponerte en un capullo, un capullo de buenas noticias», señala. «Todo el mundo te dice: ‘Está bien, no hay problema. ‘ Y al día siguiente, todo va mal». Y si es difícil que la palabra de problemas internos penetre en la burbuja del CEO creada por el poder y la posición, puede ser casi imposible que las señales de fuera de la organización, especialmente las tempranas y débiles, puedan llegar a través de ellas. Esto es problemático en una época en que los mercados competitivos cambian rápidamente. Cuando hay un cambio dramático en el horizonte, las primeras indicaciones suelen aparecer en eventos ambiguos en los márgenes del mercado.

En el transcurso de la realización de más de 200 entrevistas de investigación con ejecutivos de negocios sénior en los últimos años, me he encontrado con casi nadie que no se identificó con este problema (incluidos fundadores de empresas bastante pequeñas). Pero lo que es más revelador, también he visto que en las empresas que son innovadores altamente exitosos, los líderes están especialmente en sintonía con ella y se comprometen a superarlo. Esos ejecutivos trabajan duro para derribar los muros que los rodean. «Cuando estás en una caja en una oficina, tienes que inventar una forma de salir de la caja», dice el fundador de Amazon, Jeff Bezos. Estos líderes hacen justamente eso. Ellos buscan deliberadamente situaciones sorprendentemente diferentes donde es más probable que se encuentren con lo inesperado. Se aventuran fuera del camino trillado y, en el proceso, descubren nuevas y desafiantes preguntas que alimentan ideas importantes.

Enmarcar las preguntas correctas

Los CEOs persistentes casi siempre obtienen la información que solicitan. Puede que no llegue tan rápido como quisieran, pero eventualmente llega allí. Su mayor problema es obtener información no han exigieron porque no saben pedir por ello. Y, desafortunadamente, no son solo esquinas oscuras de operaciones de bajo rendimiento lo que los CEOs son ajenos a. A menudo, es algún desarrollo de cerveza lo que redibujará las líneas de competencia para el futuro.

Una forma de describir estos riesgos imprevistos es «desconocidos incógnitas», frase que el ex secretario de defensa estadounidense Donald Rumsfeld hizo famosa en 2002. Como explicó: «Hay conocidos; hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay incógnitas conocidas; es decir, sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay incógnitas desconocidas—los que no conocemos, no sabemos. Y… es la última categoría la que tiende a ser la difícil».

Aunque Rumsfeld hablaba de amenazas militares, las amenazas comerciales que parecen salir de la nada también pueden ser las más peligrosas. Las peores víctimas ocurren cuando una empresa es cegada por innovaciones y nuevos jugadores que sus gerentes ni siquiera imaginaron. Sólo pregunte a los ejecutivos de los fabricantes de dispositivos GPS que se volvieron irrelevantes por las aplicaciones de navegación libre en los teléfonos y de las empresas de taxis levantadas por los propietarios de automóviles ordinarios que venden paseos a través de Uber y Lyft.

A menudo, el territorio de incógnitas desconocidas puede ser iluminado por una pregunta perspicaz. Como el experto en innovación Clayton Christensen le gusta observar, «Cada respuesta tiene una pregunta que la recupera». Pero formular las preguntas correctas a menudo es difícil, algo que señala Elon Musk, el visionario detrás de PayPal, SpaceX y Tesla. «Muchas veces la pregunta es más difícil que la respuesta», señala. «Si puedes formular correctamente la pregunta, entonces la respuesta es la parte fácil.»

Una pregunta imaginativa ayudó al CEO Jeff Immelt a encontrar la respuesta a un serio desafío que enfrenta GE. A medida que la web comenzó a remodelar la economía global, la dirección del gigante corporativo comenzó a preguntarse cómo GE, un fabricante centenario en la era de las start-ups digitales, podría lograr una mayor relevancia. Gracias a una fuerte cultura que fomenta preguntas fundamentales en «momentos de intensa introspección», tal como lo describe Immelt, él y su equipo tuvieron la idea de preguntar: «¿Qué pasaría si GE fuera una ‘industria digital’ y qué significaría eso?» Ese reencuadre abrió una gran cantidad de territorio desconocido desconocido para explorar, porque la idea de que podría haber un híbrido industrial digital no se había articulado previamente. La innovación resultante, que combina la experiencia del mundo físico con big data y analítica aplicada para abordar el «internet de las cosas realmente grandes», ha transformado la empresa.

Desafortunadamente, los líderes no pueden formular preguntas brillantes a voluntad más de lo que pueden invocar rayos. Pero pueden aumentar las posibilidades de que se produzcan destellos de perspicacia al comprender las condiciones que los dan lugar y luego buscar o crear esas condiciones.

Rod Drury, quien fundó una de las empresas de software como servicio de más rápido crecimiento del mundo, Xero, con sede en Nueva Zelanda, utiliza las redes sociales empresariales para albergar conversaciones en las que participan personas de toda la empresa. Pero no se limita a revisar lo que otros publican; también comparte la estrategia y la inteligencia de mercado de la firma. Sus publicaciones invitan a cualquiera de la organización, «incluso a alguien que acaba de unirse a la empresa hace 10 minutos», a hacer preguntas, ofrecer perspectivas o exponer suposiciones que ya no rastrean la realidad.

Aunque sus tácticas pueden variar, Bettinger, Benioff y Drury ilustran la forma en que los directores ejecutivos innovadores regularmente se obligan a convertirse en modos de ingesta intensa de información. Pero va más allá de eso: los ejecutivos innovadores deliberadamente se ponen en situaciones en las que pueden estar inesperadamente mal, inusualmente incómodo, e inusualmente Silencio. Al hacerlo, aumentan las posibilidades de que surjan las preguntas correctas para ayudarles a captar señales débiles críticas.

Inesperadamente incorrecto

¿Qué clase de CEO recibe el pago por estar equivocado? Los consejos de administración esperan que los ejecutivos de alto nivel tengan confianza en lo correcto, y en su mayor parte las organizaciones también necesitan esa postura decisiva. Pero cuando los líderes están decididos a tener todas las respuestas, permanecen dentro de los límites de lo que saben. A veces eso es necesario y apropiado. Pero si vas a abrir el territorio de «lo que no sabes que no sabes», tendrás que romper ese hábito.

Bettinger ciertamente asume que está equivocado sobre muchas cosas. «La diferencia entre ejecutivos exitosos y no exitosos no es la calidad de su toma de decisiones», dice. «Cada uno probablemente toma buenas decisiones el 60% del tiempo y las malas el 40% del tiempo, y tal vez sea incluso del 55% al 45%. La diferencia es que el ejecutivo exitoso es más rápido para reconocer las malas decisiones y ajustarse, mientras que los ejecutivos fracasados a menudo cavan y tratan de convencer a la gente de que tenían razón».

Si realmente crees que lo que separa a los ejecutivos grandes de mediocres es la velocidad con la que detectan su pensamiento defectuoso, entonces estarás a la espera de los momentos en que te equivoques. Una vez le pregunté al visionario Stewart Brand, que fundó Catálogo de toda la Tierra y la comunidad online The WELL, lo que sentía era la clave de su instinto creativo. Me dijo: «Todos los días me pregunto: «¿Cuántas cosas estoy equivocado?» Cuando en el transcurso de este proyecto compartí esa anécdota con el cofundador de SAP Hasso Plattner, él se inclinó hacia adelante y confirmó: «Así es como I ¡Despierta por la mañana!»

La innovación siempre implica al menos un reconocimiento implícito de que usted estaba equivocado acerca de algo antes. Robin Chase fundó Zipcar después de ver compartir coches en Europa y reconoció cómo la suposición de que todo el mundo debería poseer un coche había creado un enorme desperdicio en toda la sociedad estadounidense. Ese es el tipo más positivo de reconocimiento de errores, porque apunta a la oportunidad. Más comúnmente, la conciencia de sus suposiciones equivocadas se impone a las empresas cuando un nuevo competidor plantea una amenaza o la insuficiencia de prácticas mantenidas desde hace mucho tiempo se vuelve francamente dolorosa.

La pregunta para los líderes es cómo adoptar la noción de estar equivocados. Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios, hace que sea una práctica conectarse con nuevos empleados en las orientaciones de los empleados, donde declara muy públicamente que no tiene todas las respuestas. «Hablo de los errores que hemos cometido y de las lecciones que hemos aprendido… No queremos que la gente asuma que porque tenemos éxito, todo lo que hacemos es correcto», explicó en un Harvard Business Review artículo. En opinión de Catmull, estar equivocado no sólo es aceptado sino alentado: «Estar equivocado lo más rápido posible es inscribirse en un aprendizaje agresivo y rápido», escribió en su libro: Creatividad, Inc.

Sara Blakely, la fundadora y CEO de Spanx, en realidad celebra los fracasos para ayudar a la gente a aprender de estar equivocada. En una reciente reunión de toda la empresa, destacó una serie de «oops» momentos que había tenido personalmente desde la fundación de Spanx. Y Drury tiene una manera única de recordarse a sí mismo para desafiar lo que él y otros veteranos de su industria piensan. «Me encanta la teoría de la gestión de George Costanza», me dijo. Se refiere a un famoso episodio del programa de televisión Seinfeld, en la que el desventurado George decide cambiar su vida para mejor actuando sobre un nuevo principio: «Si cada instinto que tienes está equivocado, hacer exactamente lo contrario debe ser correcto». Drury sabe que Xero no puede vencer a sus competidores mucho más grandes en su propio juego, sino que tiene que superarlos con un enfoque diferente. Así que le resulta útil preguntar: «¿Qué es exactamente lo contrario de lo que un titular esperaría que hiciéramos?» Ciertamente, eso fue lo que hizo cuando apostó por ir todo en la nube en 2005, cuando el mundo del software todavía estaba profundamente arraigado en las aplicaciones de escritorio.

Es un ejercicio a menudo divertido, y apunta a una verdad seria. Para muchos, dar la bienvenida al estado de estar equivocado significa superar el miedo a parecer desorientado. Adrian Wooldridge, columnista de The Economist que produce una copia perspicaz semana tras semana, aprendió a hacer esto viendo al legendario Bob Woodward, la mitad del equipo que expuso el robo de Watergate. Woodward hizo a otros preguntas casi vergonzosamente fundamentales, lo que le hizo sonar completamente desinformado. Pero Wooldridge vio el efecto: debido a que Woodward no había señalado ninguna línea clara de investigación, era más probable que la gente revelara algo que no sabía que estaba buscando.

Narayana Murthy, otra cofundadora de Infosys, pide a su equipo directivo que aborde las preguntas de manera similar y deje ir el deseo de sonar «impresionante» para los demás. «Ayudo», dice, «diciendo que nuestras preguntas deben ser, en la medida de lo posible, enmarcadas usando frases simples». No le importa si suenan poco sofisticados, «porque las frases complejas y las preguntas compuestas traen un conjunto de condicionalidades», es decir, supuestos incorporados, en otras palabras, que limitan la respuesta antes de que nadie haya comenzado a pensar en ello.

Inusualmente incómodo

El proceso de descubrimiento casi siempre te lleva fuera de la zona donde te sientes competente y en control. Como escribió una vez el autor Joseph Campbell: «Donde tropiezas, allí yace tu tesoro. La misma cueva en la que tienes miedo de entrar resulta ser la fuente de lo que estás buscando». Estar lejos de tu elemento te pone en un estado elevado de alerta, al igual que lo hace estar equivocado. Te vuelves extra receptivo, tratando de captar un olor. A medida que luchan por orientarse o ponerse en la cima de una situación desconcertante, nuevas preguntas corren a través de su mente, y usted reúne activamente todo tipo de información antes de hacer cualquier movimiento decisivo. Muchos CEOs tienen solo una memoria tenue de pasar tiempo en tal estado, al menos en el trabajo. Se necesita una verdadera determinación para entrar en él. Después de todo, es algo agotador estar en alerta alta.

Pero también puede ser una fuente de inspiración. Por ejemplo, en 1988, cuando el empresario social Andreas Heinecke estaba en su primer trabajo, en una emisora de radio, se le pidió que entrenara a otro joven periodista que había perdido la vista en un accidente automovilístico. Al principio Heinecke estaba desconcertado sobre cómo hacerlo. También rápidamente se dio cuenta a su mortificación cuántos estereotipos albergan sobre las personas con discapacidad. Esa incomodidad le hizo tratar de entender un reino que no conocía, y en ese modo de cuestionamiento extremo, Heinecke encontró la pasión que guiaría toda una carrera. Lo llevó a construir Dialogue in the Dark, una organización galardonada que emplea guías ciegos para llevar 800.000 visitantes al año (o más de 8 millones hasta la fecha) a través de exposiciones y talleres sobre la experiencia sin visión.

Fadi Ghandour, cofundador de la firma de entrega y logística Aramex con sede en Dubái, es un ávido defensor de abandonar la zona de confort ejecutivo. Una vez que llegó a Dubai a las 2 de la mañana, eligió saltarse el servicio de coche de lujo desde el aeropuerto y en su lugar hizo que uno de los mensajeros de la compañía lo recogiera. Durante el viaje a su hotel, hizo preguntas al mensajero de sondeo y escuchó atentamente las respuestas, lo que reveló problemas operativos que estaban comprometiendo la capacidad del mensajero para entregar a tiempo. A primera hora de esa mañana, Ghandour convocó una reunión de manos de la dirección local y se aseguró de que algunos mensajeros pudieran estar allí, también. Mientras los ejecutivos escuchaban, planteó el mismo tipo de preguntas, y permitió que todos escucharan sobre los problemas de elaboración de cerveza (como la sobrecarga de los correos y los gerentes estaban fuera de contacto).

Crucialmente, el tono de la reunión fue uno de descubrimiento mutuo. Nadie fue llamado en la alfombra para explicar por qué se habían pasado por alto estas preocupaciones. Igualmente importante, Ghandour decidió que esta debería ser una forma continua para que el equipo recogiera señales tempranas. Ahora es una política para los ejecutivos de Aramex salir periódicamente de sus sillas ergonómicas de oficina y hacer estintos como mensajeros.

Tal vez lo que Ghandour defiende no suene tan insoportable. Pero pregúntate la última vez que hiciste un movimiento como el que hizo en el aeropuerto. En medio de un mes agotador de viajes, sabiendo que llegarías a la pista para encontrar un montón de mensajes frescos que necesitaban respuestas, ¿no habrías tenido un coche de la ciudad esperando? Siempre hay una excelente excusa para no dejar el capullo aparentemente eficiente CEO.

Drury ha seguido un enfoque similar al de Ghandour, aunque con clientes, no empleados. En la búsqueda de su empresa por asumir al líder de la industria Intuit, hizo un punto para imitar al fundador de Intuit, Scott Cook, quien habitualmente pasa tiempo viendo a los clientes de QuickBooks hacer el trabajo diario. En 2005, Drury ensombreció a más de 200 clientes potenciales —propietarios y gerentes de pequeñas empresas— reunidos con ellos en sus oficinas justo cuando llegaron por la mañana, arrancaron sus computadoras y sirvieron la primera taza de café. Las visitas inspiraron una visión fundamental: «Que nunca se trataba de software contable». Drury se dio cuenta de que, aunque esta solución centrada respondía a las necesidades de los clientes, una «oportunidad única en la vida» mucho mayor consiste en reunir todos los datos que una pequeña empresa reunía en un entorno y luego conectar esos datos «para hacer algunas cosas increíbles y mágicas».

Guy Laliberté, cofundador del Cirque du Soleil, una compañía de entretenimiento conocida por sus producciones altamente creativas, está constantemente en camino y en busca de nuevas tendencias en arquitectura, moda, música y lenguaje. Se anima a todos los miembros de la compañía a hacer lo mismo; Cirque incluso publica un reportaje llamado «Ojos abiertos» en su boletín interno, que está lleno de observaciones «por cierto» del personal de sus viajes. Pero quizás la técnica más inusual de Laliberté para salir a sí mismo y a su equipo de su zona de confort se puede ver en Montreal. Un día le dijo a su CEO, Daniel Lamarre, «Me temo que nos estamos volviendo un poco demasiado corporativos. Así que te he contratado a un nuevo empleado». Poco después, un payaso con disfraz completo informó de trabajar en la sede de la compañía. «Madame Zazou» pasa un poco de su tiempo organizando entretenimientos y dispensando palomitas de maíz. Pero ella tiene plena licencia para desempeñar el papel de bufón de la corte, por ejemplo, «entrando en nuestra reunión [del comité ejecutivo] y haciendo las presentaciones, y burlándose de nosotros», dice Lamarre.

Incaracterísticamente silencioso

Hay otra manera de aumentar tus posibilidades de encontrar ideas e información novedosas y de discernir señales débiles: estar callado. Este comportamiento no es típico para los CEOs, que generalmente se espera que estén en modo de difusión, entregando palabras de inspiración, explicación y dirección inequívoca. A A.G. Lafley, dos veces presidente y CEO de Procter & Gamble, le gusta decir que su trabajo es seguir repitiendo para la gente cuál es la misión y mantenerla» Calle Sésamo simple». Esa es la configuración predeterminada para los CEOs por razones de sonido. Pero nunca abrirá una ventana a cosas que no sabes que no conoces. Por lo tanto, durante una parte significativa de su tiempo, usted tiene que dejar de transmitir mensajes y pasar a recibirlos. No es de extrañar, entonces, que cada semana Lafley se pregunte: «¿Por qué voy a tener curiosidad?» como recordatorio de que la visión estratégica exige una escucha profunda nacida de una curiosidad igualmente profunda.

La necesidad de trabajar en ser más silencioso surgió una y otra vez en mis entrevistas con CEOs. Como dice Diane Greene, cofundadora y ex CEO de VMware y ahora vicepresidenta sénior y miembro de la junta directiva de Google, «El tiempo tranquilo es clave para pensar claramente y aumenta la probabilidad de hacer las preguntas correctas». Hal Barron, presidente de I+D de Calico, una empresa de ciencias de la vida financiada por Google, está de acuerdo con el poder de calmarse. Comentó que cuanto más tiempo puedas reunir información antes de cristalizar «la historia en tu cabeza», más probable es que llegues a alguna hipótesis verdaderamente novedosa. «Mientras estés escuchando de verdad, en lugar de encajar lo que dicen en tu historia, a la que yo llamo «no escuchando», entonces haces buenas preguntas. Porque todavía no estás seguro de cuál es la historia».

Una de las «cualidades más asombrosas» de Laliberté del Cirque du Soleil, dice Lamarre, es que cuando alguien pronuncia una idea loca en una reunión, Laliberté le insta a decir más: «donde la mayoría de la gente acaba de frenar». Todos los demás en la sala pueden ser muy escépticos, pero Laliberté dice: «Bien, sigue adelante. No estoy seguro de ello, pero sigue adelante». Simon Mulcahy, uno de los principales ejecutivos de Benioff en Salesforce, señala que se necesita un esfuerzo deliberado para mantener a otros hablando. En las reuniones, dice, mentalmente tiene «este tipo de música de fondo tocando todo el tiempo: No se lo digas. Haz preguntas. No se lo digas. Haga preguntas».

Los buenos oyentes también tratan de abandonar sus nociones preconcebidas. Scott Di Valerio, ex CEO de Coinstar y ahora CFO de RetailMenot, se recuerda constantemente a «empezar desde cero» cuando escucha a las personas con las que ha tratado antes. Es demasiado fácil para suposiciones acerca de lo que probablemente creen o recuerdos de cuán valiosa (o no) fue su aportación en el pasado para interponerse en la manera de entender lo que realmente están tratando de comunicar ahora.

Deval Patrick, ex gobernador de Massachusetts y ahora director gerente de Bain Capital, ofrece otra táctica. Él es un gran creyente en «el poder de la pausa». Como explica, «Todos parecemos sentir que tenemos que llenar el espacio entre nuestros comentarios». Acalar ese impulso le ha beneficiado repetidamente. Especialmente cuando alguien está, como él dice, «teniendo un momento muy difícil decirle al jefe que algo no va bien. Si esperas un ritmo o dos, respira hondo y luego van adelante». Una simple pausa es recompensada con «capas de información valiosa».

Hazlo habitual

Se necesita un esfuerzo concertado para un CEO para evitar el aislamiento y mantenerse en sintonía con los cambios en el mundo. Bettinger, por ejemplo, cree que el esfuerzo vale la pena. «Esperar informalmente que descubran maneras de obtener esa información, creo, siempre ha sido peligroso», dice. Catmull también se preocupa por la «desconexión peligrosa» que aflige a los altos directivos cuando constantemente fallan en «subir al límite» de lo que saben y lo que no saben. Decidido a no defraudar a Pixar de esa manera, ha diseñado todo un conjunto de instituciones y prácticas para «luchar sistemáticamente contra la complacencia». Catmull y Bettinger son valores atípicos, sin embargo. Después de cientos de entrevistas, tengo que informar que la mayoría de los líderes, por muy familiarizados con el dilema incorporado creado por el poder y la posición del CEO, aún no han encontrado la voluntad o la forma de combatirlo de manera coherente y consistente.

Sin embargo, la solución no es tan complicada: salga de la oficina hoy y pase más tiempo equivocada, incómoda y callada.

E incluso si usted no es un CEO, se beneficiará de cultivar prácticas de liderazgo profundamente inquisitivas. El CEO de SAP, Bill McDermott, ha señalado que a medida que los gerentes son ascendidos en las filas, alcanzan sus límites rápidamente si no son capaces de hacer preguntas de sondeo y perspicaces. En las capas superiores de la organización, las personas con mayor potencial para triunfar, dice, son las que pueden «tomar una situación difícil y ponerla de rodillas con preguntas».

El dilema del CEO es realmente el dilema de todos los líderes. Todos los roles de liderazgo están sujetos a la burbuja aislante alimentada por la posición y el poder. Tan pronto como coloque demasiadas capas entre usted y las primeras líneas del negocio, y tan pronto como la gente comienza a preocuparse por traerle información que pueda molestarle, las probabilidades rápidamente disminuyen de que se tropezará con lo que no sabía que no sabía, antes de que sea demasiado tarde. Cambia tus hábitos ahora para arreglarlo. Vuelva a formular sus viejas preguntas en otras nuevas, y para cuando se presente en la oficina del CEO, es posible que no se enfrenten a ningún dilema.