¿Quiere impulsar la innovación? Asóciese con una start-up.

La capacidad de identificar y trabajar con socios es una poderosa fuente de ventaja competitiva, especialmente cuando se trata de crear nuevos productos de crecimiento, soluciones y modelos de negocio.

Encontrar el socio adecuado puede sobrecargar la innovación de su empresa. Sopra Steria, una consultora de IT especializada en transformación digital con sede en París, estima que sus esfuerzos a través de Sopra Steria Scale up, una iniciativa de innovación basada en el ecosistema (encabezada por uno de los autores de este artículo, Tobias Studer Andersson), produjo tres veces la innovación que desarrollaron internamente un año.

Pero, ¿cómo identificas con quién asociarte? ¿Y cómo se consigue que estas nuevas asociaciones funcionen? Hemos estado estudiando cómo trabajan las empresas en los ecosistemas, incluso con socios familiares y poco comunes, para crear un nuevo valor. Esta experiencia nos ayudó a identificar algunas de las mejores prácticas, en particular acerca de cómo identificar socios poco comunes, cómo prepararlos para trabajar juntos y cómo hacer que la colaboración dure. El reciente proyecto de Sopra Seria en evaluación de riesgos de equipos para la noruega Hospital de Rehabilitación Sunnaas (SRH) es una de las decenas de ejemplos que hemos estudiado y que muestran algunas de estas prácticas.

SRH había sido cliente de Sopra Seria durante muchos años cuando le pidió a Sopra Seria que ayudara a optimizar su evaluación de seguridad de nuevos equipos médicos: escáneres, plataformas de prueba, ventiladores pulmonares automáticos,. Cuando este tipo de equipos llega al hospital, sus asesores de seguridad deben evaluar los riesgos asociados con su uso, incluida la ciberseguridad, el cumplimiento de la normativa de privacidad (RGPD) y la compatibilidad del equipo con la infraestructura de TI existente. Normalmente, cada evaluación individual toma alrededor de 100 horas y es un proceso manual no estructurado.

Sopra Seria no tenía las capacidades internas para llevar a cabo esta tarea por sí sola, y estuvo de acuerdo con SRH en que debía contratarse a un tercero para trabajar con Sopra Seria y SRH. Así es como Sopra Seria Scale estableció la creación de la asociación de tres vías:

Paso 1: Identifique el problema más valioso para resolver.

Las asociaciones exitosas de los ecosistemas se basan en una comprensión profunda del problema del cliente o socio que se va a resolver, en lugar de simplemente una suposición o una racionalización posterior a los hechos para un ecosistema.

SRH determinó que la evaluación de la seguridad era una esfera en la que estaba desperdiciando valiosos recursos. Teniendo en cuenta los altos estándares sanitarios en Noruega y la esperada oleada de nuevos equipos médicos que llegan a los hospitales, SRH determinó que ninguna herramienta de evaluación de riesgos fuera adecuada.

Respondiendo a las necesidades del cliente, Sopra Seria inició un ejercicio de diseño para comprender las necesidades reales de SRH. SRH dividió el proceso de su propia evaluación de riesgos en una secuencia de 40 actividades diferentes y destacó los puntos dolorosos que deseaba resolver. A continuación, las dos organizaciones identificaron los principales puntos problemáticos que podrían desbloquear el mayor valor, si se resolvieran. Como resultado, determinaron que la salud sexual y reproductiva necesitaba una herramienta de proceso para reducir el tiempo de evaluación y permitir la colaboración entre diferentes hospitales.

Paso 2: Hacer que los socios potenciales sean conscientes del problema.

Siempre confiar en socios conocidos puede proporcionar resultados subóptimos, ya que estos socios solo le proporcionarán capacidades conocidas. Si bien confiar en capacidades conocidas es reconfortante, reducirá su espacio de búsqueda e impedirá identificar soluciones no obvias.

Cuando añades lo que llamamos socios poco comunes, aportan las capacidades que no sabías que necesitabas. El problema es que los socios poco comunes pueden no saber que usted los necesita. Por lo tanto, si desea que su ecosistema tenga una mezcla de socios comunes y poco comunes, necesita que los socios poco comunes lo encuentren.

Por ejemplo, Sopra Seria no tenía las capacidades internas para resolver el problema de SRH por sí mismo. Para identificar a un socio que tenía estas capacidades, creó un evento llamado Sopra Steria Scale up Challenge, que reunió a 30 start-ups.

Las start-ups se autoseleccionaron respondiendo a una llamada abierta de Sopra Seria para venir y ayudar a resolver el reto de SRH. El punchline de esta convocatoria fue «SRH tiene un problema en la evaluación de riesgos: si usted piensa que tiene una solución, o parte de una solución para racionalizar la evaluación de riesgos, por favor venga. Incluso si nunca trabajaste en el cuidado de la salud». Sopra Seria hizo la llamada a través de una variedad de canales: directamente a start-ups que ya conocían, indirectamente a través de los boletines de una serie de aceleradoras e incubadoras, y a través de un 45 segundos que aborda el desafío SRH que fue publicado en los canales de medios sociales de Sopra Seria.

Una cuarta forma de difundir la palabra fue en realidad por el ecosistema mismo. Algunas startups animaron a otras startups en sus propias redes a participar en el evento Scale-Up Challenge.

En el evento, las start-ups escucharon la presentación de SRH que describía en detalle sus puntos problemáticos en el proceso de evaluación de riesgos. Luego tuvieron 10 días para presentar una breve solicitud que describiera brevemente sus capacidades, proyectos anteriores y lo que necesitarían de Sopra Seria para ayudar al cliente. Ocho start-ups presentaron solicitudes, de las cuales Sopra Steria seleccionó a tres finalistas.

Paso 3: Combina con socios listos para cruzar la división.

Un error común que cometen los socios es asumir que trabajarán bien juntos sobre la base de las sinergias esperadas, sin tener plenamente en cuenta las divisiones culturales, operativas y de conocimiento que puedan ser profundas. Las asociaciones exitosas abordan no sólo las necesidades de capacidad, sino también la forma de salvar sus diferencias.

Al buscar al ganador entre los tres candidatos, Sopra Steria Scale up evaluó tanto las soluciones técnicas de las start-ups como su probable adaptación a SRH, un factor importante dadas las inevitables diferencias en la cultura y las prácticas laborales. La cultura y el contexto laboral de la SRH, se evaluó mediante un cuestionario de «preparación para la start-up». Sopra Seria también evaluó la «preparación corporativa» de cada uno de los solicitantes de start-up a través de los cuestionarios y las entrevistas.

El ganador, una start-up llamada «Análisis Nórdico» se destacó por dos razones. Primero tenía la experiencia adecuada. Ya desarrolló una solución basada en la nube para administrar información estructurada a partir de fuentes no estructuradas. En segundo lugar, dio la impresión de ser el más dispuesto a adaptarse a las necesidades del cliente del sector público y superar los desafíos organizacionales y culturales.

Paso 4: Contrato para el éxito.

Por lo general, los socios pasan mucho tiempo diseñando contratos complejos para guiar la colaboración. Mientras defienden dividir el valor que aún no se ha creado, corren el riesgo de destruir la confianza y socavar el proyecto.

En nuestro caso, el contrato se desarrolló en dos pasos. En primer lugar, los socios desarrollaron un «contrato inicial simple» con el objetivo de ofrecer un producto mínimo viable (MVP). En el contrato se definían las funciones, las contribuciones de los socios y los hitos del proyecto; se especificaba que el modelo de negocio y la distribución de los ingresos futuros se decidiría más adelante. El contrato ayudó a los socios a crear confianza porque describía una asociación tripartita igualitaria en la que cada uno accedió a aportar un tercio del tiempo y el costo.

Una vez producido el MVP, los socios ampliaron el simple contrato inicial acordando el modelo de negocio. Convinieron en recuperar su inversión vendiendo licencias a otros hospitales.

La solución resultante de esta colaboración fue un proceso estructurado basado en la nube para la evaluación de riesgos de equipos médicos, que puede vincularse a procesos existentes en otros centros de salud. Esto significa que si un asesor de seguridad de un hospital de SRH desea evaluar un respirador pulmonar que ya ha sido evaluado por un asesor en otro hospital de SRH, puede reutilizar partes de las evaluaciones del otro hospital. La mejor estructuración del proceso de evaluación de riesgos y la oportunidad de compartir evaluaciones aceleraron el tiempo necesario para aprobar el uso de nuevos equipos en un 20 -30%, lo que significa que el equipo podría desplegarse con mayor rapidez.

El enfoque de cuatro pasos que hemos descrito es replicable en muchos tipos de proyectos, y cada vez que una empresa pasa por el proceso crece y fortalece su ecosistema.

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Andrew Shipilov Nathan Furr Tobias Studer Andersson
Via HBR.org