¿Quién vela por que la empresa esté alineada con su estrategia?

Si una empresa no tiene claro como alcanzar su propósito global, es probable que pierda la carrera frente a sus competidores.
Pregúntese lo que el 'big data' puede hacer por sus clientes, no por usted
Pregúntese lo que el ‘big data’ puede hacer por sus clientes, no por usted

Si una empresa no tiene claro como alcanzar su propósito global, es probable que pierda la carrera frente a sus competidores.

Las compañías con mejores resultados son a menudo las mejor alineadas. Pero, ¿quién en su empresa está prestando atención a la alineación de su estrategia con el propósito y las capacidades de su organización? En mi trabajo de investigación y consultoría con empresasobservo que, a menudo, ningún individuo o grupo es responsable de supervisar la organización de la compañía de principio a fin. Varios equipos diferentes son responsables de los distintos componentes de la cadena de valor que conforman el diseño de su empresa yno suelen estar tan unidos como deberían. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan (de hecho, tienen incentivos para ello) proteger y optimizar sus propios dominiosy se encuentran atrapados en guerras territoriales internas que minan la energía, en lugar de trabajar con sus pares para alinearse y mejorartoda la empresa.

Entonces, ¿quién debería ser el responsable de garantizar que su empresa estétanestratégicamente alineadacomosea posible? La respuesta no debe ser “el CEO”, “el presidente” o su equivalente. El trabajo de alinear una corporación modernaes demasiado complejo como para agregarlo a la lista de alguien cuyo trabajo es considerar cientos de cosas, sin importar cuán talentosos o poderosos sean. Considere para su propia empresa:

De manera práctica, ¿quiéna nivel empresarial en su empresa es responsable de garantizar que esté tan estratégicamente alineadacomo sea posible? ¿Su perspectiva y comportamiento son consecuentes con esta responsabilidado es simplemente una tarea añadida a su trabajo principal?¿Es responsabilidad de la mayoría de los gerentes de su empresao debería ser una responsabilidad más distribuida?¿Con qué frecuencia se dedica el tiempo en su empresa a revisar sus principios organizativos y a debatir sobre cómo desarrollar capacidades para los clientes del día de mañana, en lugar de centrarse en los negocios actuales?

¿Cómotomanlos líderes de su empresa decisiones informadas sobre la posición de su empresa en este sistema complejo de partes móviles e interconectadas, como las capacidades organizativas, recursos y sistemas de gestión, todas orientadas a cumplir un propósito global?¿Qué marcos e información requieren sus líderespara hacer buenas preguntas, tener mejores conversaciones y tomar decisiones estratégicas y organizativas sólidas?

¿Quécapacidades requieren los líderes de su empresa para ser efectivos a la hora de alinear la compañía para garantizar que sea adecuada para su propósito? Los líderes con los que he trabajado que aceptan el desafío dela alineación estratégicase describen comopersonas”multi-todo” en perspectiva y capacidad. “Multi-todo”, en este sentido, significa ser “multi-nivel”, ser capaz de pensar a nivel empresarial de manera global; ser multidisciplinario,con capacidades en forma de T(la barra vertical de la T representa la profundidad de conocimiento en un solo campo, mientras que la barra horizontal simboliza la capacidad para colaborar con expertos de otras áreas y aplicar el conocimiento propio en las mismas)o conocimientos generalistas y especializados que abarquen todo el negocio; “multinacional“,no tener ningún sesgo geográfico o cultural que afecte ala toma de decisiones; “multi-accionista“,entender la empresa desde múltiples perspectivas e intereses y, finalmente,de múltiples fases,elegir pensar a corto, medio y largo plazo a pesar de la presión por resultados inmediatos.

Si no hay respuestas obvias a estas preguntas, es muy probable que nadie esté prestando suficiente atención al alineamiento estratégico en su empresa. Si ese es el caso,necesita abordar urgentemente esta brecha mejorandolas capacidades de sus líderes. Lograr una ventaja competitiva sostenible a través de una alineación estratégica superior no ocurre por accidente: ocurre por un motivoo no ocurre en absoluto, y requiere una clase especial de liderazgo, a lo que llamo liderazgo empresarial.

¿Qué hacen los líderes empresariales?

A diferencia de las ideas convencionales sobre liderazgo personal, que en esencia están relacionadas con la movilización de personas, el liderazgo empresarialse preocupa por gestionar los recursos de una empresa al completocomo un sistema de muchas partes móviles e interconectadas, de las cuales las personas (o recursos humanos) solo son un elemento, y ni siquiera necesariamente el más importante para desarrollar capacidades organizacionales estratégicamente importantes. Los líderes empresariales no son líderes populares en el sentido tradicional, son los arquitectos del sistema del éxito a largo plazo de su empresa.

El objetivo del liderazgo empresarial esrealizar intervenciones estratégicas para garantizar que los componentes más importantes del diseño fundamental de la empresa se alineensin problemas.Estos componentes incluyenla estrategia comercial de la compañía (cómo la empresa intenta ganar para cumplir su propósito a largo plazo), sus capacidades organizativas (lo que necesita para ganar), sus recursos (lo que lahace lo suficientemente buenapara ganar, incluyendo suestructura, cultura, personas y procesos) y sus sistemas de gestión (lo que permite alcanzarel rendimiento diario que necesita para ganar). Estos componentes críticos forman una cadena de valor a través de la cual las empresas van construyendo su propósito a largo plazo, mejor o peor. La cadena de valor solo es tan fuerte como su enlace más débil.

Los líderes empresariales son responsables, principalmente,de:

  1. La visión: elaborar una visión sólida de cómo se ve el alineamiento estratégico en su empresay comunicar esa visión de manera significativa a los demás, incluidos los inversores, el personal, los socios comerciales y los clientes. La visión describe los principios esenciales que guiarán la planificación estratégica detallada de la compañía, el diseño organizacional, las prioridades operativas y los objetivos de rendimiento.
  2. El diseño: Siguiendo estos principios, los líderes empresariales deben diseñar cuidadosamente cada componente de la cadena de valor de la empresa para que sean complementarios entre sí y respalden el propósito a largo plazo. Pueden realizar puntualmente ajustes al diseño de la organización, pero la preocupación del líder por la alineación estratégica debe ser constante. El diseño y la gestión de la empresa, como un sistema complejo y adaptable con muchos componentes móviles e interdependientes, se deberevisar regularmentesobre la base de un diagnóstico firmepara garantizar que permanezca apto para su propósito a pesar de los cambios en el entorno externo.

El desafío es queno existe una opción única de estrategia comercial o diseño organizacional que dé lugar auna alineación estratégica superior.Las estructuras organizacionales y las culturas, por ejemplo, deberían ser tan características como las estrategias que apoyan y hacen posible, que a su vez dependen del propósito a largo plazo de la organización. Por ejemplo, para ser más innovadores, muchas empresas intentan rediseñarse como redes de equipos y socios ágiles, altamente conectados y abiertos, en los que el conocimiento está muy disperso. La consecuencia es que las compañías basadas en una red son complejas de administrar y difíciles de controlar. Para las empresas centradas en productos, donde la administración de costes es la prioridad estratégica, la jerarquía relativamente simple, estable y de sistema cerrado, característica del pensamiento “burocrático”, sigue siendo, en principio, el mejor diseño organizacional.

¿Quiénes son los líderes empresariales?

El papel deliderazgo de la empresa a menudo recae en los altos ejecutivos por defecto. En algunas empresas que adoptan estructuras de trabajo basadas en redes, la responsabilidad también esde equipos de diseño destinados a ello exclusivamente. Ningún enfoque de liderazgo empresarial es mejor que el otro.

La multinacional japonesa,Ricoh, por ejemplo, ha invertido en la creación de una unidad de diseño interno altamente interconectada con su fuerza de trabajo de 105.000 empleados en 200 países, conocidacomo el Centro de Desarrollo de Negocios Futuros. Su objetivo es operar a nivel empresarial y liderar la transformación comercial positiva en todas las líneas de negocios y geografías en línea con la estrategia grupal a largo plazo y los requisitos futuros de los clientes. Construido para aprovechar rigurosamente el pensamientodesign thinking, el equipo se compone de tecnólogos, asesores, analistas e investigadores, no simplemente de gerentes de carrera. La idea es que para lograr una alineación estratégica superior frente a una mayor complejidad empresarial,se requiere aprovechar la inteligencia y las energías colectivas de un equipo de líderes empresarialesa través de la organización y sus redes de soporte internas y externas extendidas.

Independientemente de para quién sea una responsabilidad,el liderazgo empresarial es esencial para diseñar y gestionar empresas cada vez más complejas como sistemas altamente capacesyadecuados para satisfacer las demandas de los clientes y resistir las maniobras disruptivas de los competidores. Sin esto, el riesgo es que las compañías cambien de estrategia y diseños organizacionales desconectados continuamente en rondas interminables de reorganización o, por el contrario, mantengan elstatu quopor error y queden por detrásde sus competidores en un mercado que cambia rápidamente. Las mejores compañías son las mejor alineadas, pero solo cuando son lideradas por el diseño.


por
trad. Lisa Rushforth

Jonathan Trevor

es profesor asociado de gestión de empresas en el Saïd Business School de la Universidad de Oxford (Reino Unido).

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Consultar es más que dar consejos

Cada año, los consultores de gestión en los Estados Unidos reciben más de $ 2 mil millones para su servicios.1 Gran parte de este dinero paga por los datos poco prácticas y mal implementado recommendations.2 Para reducir estos residuos, los clientes necesitan una mejor comprensión de lo que tipo de servicios, pueden lograr. Tienen que pedir más de este tipo de asesores, que a su vez debe [...]
Leer más