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¿Quién tiene la culpa de la burbuja?

Al instigar el accidente DOT-COM, los mercados de capital han puesto en riesgo a toda la nueva economía.
¿Quién tiene la culpa de la burbuja?

Una segunda ola de empresas de Internet está tomando forma y los sofisticados productos y servicios de estos recién llegados harán de la Red una plataforma mucho más potente para los negocios. Los sistemas de navegación inteligentes, como los desarrollados por Endeca, permitirán a los clientes encontrar lo que buscan sin tener que pasar por las largas listas que generan los motores de búsqueda actuales. Las herramientas para consolidar y actualizar dinámicamente las ofertas de servicios educativos y de otro tipo, como las creadas por SCT y MindEdge, permitirán a los clientes obtener exactamente lo que necesitan sin tener que ir de un sitio a otro.

Para cumplir su promesa, estas empresas necesitarán una financiación sustancial. Pero el estallido de la burbuja de las puntocom ha asustado a los mercados, y los inversores nerviosos pueden dar la espalda a la nueva ronda de oportunidades. No serían malas noticias para las Startups. Sería un golpe para toda la economía, ya que sofocaría la innovación en un período crucial de progreso tecnológico.

¿Cómo llegamos a esta peligrosa coyuntura? Culpar a las propias puntocom de la burbuja de las puntocom sería un error. El colapso de los precios de sus acciones no significa que, como grupo, carecieran de potencial económico o estuvieran mal administrados; algunos estaban mal administrados, por supuesto, pero la mayoría no. Los precios de las acciones se desplomaron simplemente porque habían sido pujados hasta niveles irracionales e insostenibles. La burbuja estalló porque era una burbuja.

Lo que nos lleva al verdadero culpable: los mercados de capitales. Los capitalistas de riesgo tienen una gran responsabilidad por el desastre de las puntocom, al igual que los bancos de inversión y las casas de bolsa que propugaban las acciones puntocom. Y detrás de los tres está la Reserva Federal.

Sí, los mercados de capitales hicieron un gran trabajo al canalizar el dinero hacia el nuevo sector empresarial que representaban las puntocom. Pero hicieron un pésimo trabajo al seleccionar a qué start-ups apoyar. Las puntocom difieren de las Startups de fabricación y servicios con las que las empresas de riesgo y los bancos de inversión estaban acostumbrados a trabajar. Debido a que las puntocom se basaban en nuevos modelos de negocio, no en tecnologías o productos patentados, no se aplicaban los planes comerciales tradicionales ni las medidas financieras. Sin embargo, los inversores siguieron utilizando las viejas herramientas, presionando a las Startups para que sus estrategias tengan una especificidad imposible y una velocidad imprudente en su implementación.

Muchas empresas de riesgo, por ejemplo, empujaron a las Startups a invertir dinero en publicidad para establecer marcas comerciales. A algunas Startups se les ofrecieron decenas de millones de dólares, de los cuales más de 90% se destinó a la publicidad en los medios de comunicación masiva. Debido a que la comunidad inversora tiraba tanto dinero a las puntocom y estaba tan impaciente por los grandes rendimientos, los empresarios a menudo no tenían más remedio que tirar la responsabilidad fiscal por la ventana. Los inversores deberían haber buscado equipos de gestión pacientes y flexibles capaces de elaborar los modelos de negocio adecuados para sus sectores de la nueva economía mediante ensayo y error.

Pero incluso los errores tácticos cometidos por los inversores fueron insuficientes para crear la burbuja que estalló tan drásticamente el año pasado. Para ello, necesitábamos una asociación público-privada perversa liderada por Wall Street y la Reserva Federal. La Reserva Federal creó por error demasiado dinero en el otoño de 1999 para evitar el impacto deflacionario esperado del error del año 2000 (que efectivamente arrojó gasolina en un fuego ardiente en los mercados bursátiles) y los bancos y casas de bolsa utilizaron parte del exceso de liquidez para financiar la burbuja de precios de las acciones. En el cuarto trimestre de 1999, la Reserva Federal amplió la oferta monetaria a un ritmo anual del 22%% (9.6% después del ajuste estacional). En comparación, la tasa de crecimiento de la oferta monetaria en el cuarto trimestre de 2000 fue del 9,2% (–2.8% después del ajuste estacional). El presidente de la Fed, Alan Greenspan, al ver la avalancha de dinero en arriesgadas Startups, pinchó el globo de las puntocom con un ajuste monetario en la primavera de 2000. La desgracia de las puntocom fue ser primero los beneficiarios y luego las víctimas de estas fuerzas económicas más grandes.

Incluso los errores tácticos cometidos por los inversores fueron insuficientes para crear la burbuja que estalló tan drásticamente el año pasado. Para ello, necesitábamos una asociación público-privada perversa liderada por Wall Street y la Reserva Federal.

¿A dónde debemos ir desde aquí? Los gerentes de la próxima ola de empresas de Internet tienen que volver a lo básico: necesitan construir para el futuro, emulando la flexibilidad y la conciencia de costos que durante mucho tiempo han caracterizado a las nuevas empresas exitosas. Sus socios de riesgo deben esperar oportunidades de salida y eventos de liquidez en un plazo razonable. La vieja regla era de seis años; el hecho de que las computadoras vayan más rápido hoy en día no significa que el acto de construir negocios se haya acelerado de manera similar. Otros inversores deberían dar la bienvenida a estas nuevas empresas (su potencial es sustancial), pero deben mostrar moderación al asignar fondos. En cuanto a la Reserva Federal, debería volver a la visión de Milton Friedman de un banco central que fomente un crecimiento constante y predecible de la oferta monetaria, evitando la intervención agresiva que avivó las llamas de la manía de Internet.

Sin embargo, hay ciertas prácticas antiguas que deben evitarse. Al buscar oportunidades en el espacio de Internet, los inversores deben resistir la tentación de buscar planes de negocios tradicionales, clientes claramente identificados y flujos de caja y beneficios previsibles. El comercio electrónico sigue siendo una nueva frontera en la que la flexibilidad, la imaginación y la paciencia se verán recompensadas. Los planes de negocio estáticos y predecibles de la vieja economía simplemente no funcionarán.


Escrito por
D. Quinn Mills




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