¿Quién te trae ideas calientes (y cómo estás respondiendo)?

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La idea en resumen

Las innovaciones de productos de su empresa pierden rápidamente su valor competitivo, ya que sus rivales las copian. Entonces, ¿cómo vas a mantener tu firma a la cabeza de la manada? Cultiva a los héroes desconocidos de tu organización que generan innovaciones de gestión.

Repartidos por toda su organización, estos practicantes de ideas fomente nuevas nociones para mejorar las prácticas empresariales de su empresa, ya sea administrando conocimiento, mejorando la calidad, rediseñando procesos o aprovechando tecnologías. Tal vez alguien en la fabricación ha ideado una idea única para racionalizar las operaciones, mientras que alguien en marketing puede estar abogando por nuevos enfoques para la gestión de clientes.

Los profesionales de ideas no solo imaginan nuevas realidades, sino que usan tácticas de liderazgo en el cambio inteligentes para incorporarlas en las prácticas de su organización. ¿Resultados? Su empresa se diferencia de los competidores, los trabajadores se esfuerzan por sobresalir y el rendimiento empresarial se eleva.

Cómo asegurarse de que sus practicantes de ideas se dedican a tu , en lugar de llevar sus ideas de gestión a empresas rivales? Hazles saber que has tomado nota de su existencia. Dales libertad para buscar ideas innovadoras. Regréselos con atención. Y públicamente respaldar sus ideas.

La idea en la práctica

Estrategias para Cultivar Practicadores de Ideas

Reconozcámoslos. Para detectar a los profesionales de ideas en su empresa, busque estos comportamientos distintivos:

  • Exploración para obtener ideas en la literatura de gestión y en conferencias de negocios, incluso buscando nuevos enfoques de solución de problemas externos.
  • Embalaje al enmarcarlas en términos de temas clave —innovación, eficiencia, eficacia— que valoran los tomadores de decisiones.
  • Vendiendo ideas para altos ejecutivos, el rango y archivo, y gerentes intermedios.
  • Implementación ideas, por ejemplo, participando en experimentos tempranos y en pequeña escala.

Los practicantes de ideas también muestran rasgos específicos de personalidad: optimismo, un pasión por las ideas en general, y confianza en sí mismo.

Sacar papeles para ellos. Considere la posibilidad de crear unidades formales dedicadas a explorar nuevas ideas de negocio. También esculpir roles que aprovechan las fortalezas de los profesionales de ideas. Asegúrese de que terminen en una buena posición después de que una idea haya seguido su curso o se haya integrado en su organización. Si los practicantes de ideas no prosperan de defender ideas, otros no verán el valor de empujar ideas.

Dales licencia para buscar ideas. Deslízalos dentro de los límites de los valores corporativos explícitamente establecidos. Les ayudará a sentirse más cómodos tomando riesgos dentro de límites claros.

Recompéngalos. Los practicantes de ideas están motivados principalmente por la estimulación intelectual y ver las ideas transformadas en acción. Recoméntelos escuchándolos, apoyando visiblemente sus ideas y reconociendo públicamente sus logros. Motorola, por ejemplo, anuncia anualmente nuevos ganadores de su Premio Dan Noble Fellow y reconoce a un grupo más amplio de tecnólogos valorados nombrándolos a su Consejo Asesor Científico.

Respaldar sus ideas. El factor más importante que determina si las ideas se engancharán en una empresa es la percepción del respaldo del CEO. Señale su apoyo a una idea candente a través de memorandos de toda la organización y reuniones del equipo de administración en las que los participantes discuten cómo están usando la idea.

Crear una cultura amigable con las ideas. Para garantizar que las buenas ideas prosperen, comuníquele la importancia de adoptar nuevas ideas a los gerentes de su organización aversión al riesgo. Fomentar también la tolerancia ante los inevitables fracasos que vienen con la exploración de nuevas ideas.

Hay un héroe desconocido en tu organización. Es la persona que está trayendo nuevas ideas sobre cómo manejarlo mejor. Eso sí, no estamos hablando de innovaciones de productos y servicios. Las personas que los cocinan —y también son héroes de la organización— se celebran en voz alta y a menudo. Estamos hablando de la persona que, por ejemplo, pronunció por primera vez la frase «capital intelectual» en sus pasillos, creyendo que una mejor gestión de los activos de conocimiento podría generar una ventaja competitiva. O tal vez se trataba de la noción de «opciones reales» como antídoto para el análisis de inversiones de capital excesivamente aversión al riesgo. O, dependiendo de cuánto tiempo la persona ha estado alrededor, tal vez incluso fue «gestión de la calidad total».

¿Quiénes son exactamente estas personas en su organización en particular? Probablemente ya lo sepas. Es el gerente medio al que llamó cuando decidió incluir algo sobre el rediseño de procesos o la gestión de tarjetas de puntuación equilibradas en su carta para el informe anual. Es el ejecutivo inteligente quien le aconsejó en qué empresa de consultoría contratar para obtener ayuda con el comercio electrónico y que parecía saber todo acerca de las fortalezas y debilidades de cada uno. Es la primera persona que viene a la mente cuando se necesita un pensador estratégico para hacer un proyecto especial. Ahora que lo pienso, es el gerente que acaba de enviarte una carpeta de conferencias sobre un tema en el que has expresado algo de interés.

Por mucho que desees, no tienes mucha gente así. Y son más importantes que nunca porque las ideas nuevas sobre la administración son más importantes que nunca para mejorar el rendimiento empresarial, motivar a los trabajadores y revitalizar su organización. Las innovaciones de productos se copian rápida y fácilmente hoy en día, dejando la innovación de gestión como una forma importante para que las empresas se diferencien. Entonces, ¿no deberías estar haciendo más para manejar tus ideas a la gente para obtener el beneficio de este peculiar talento de ellos, o al menos para evitar que se vayan?

Un nuevo tipo de practicante

Durante los últimos dos años, y menos formalmente durante toda nuestra carrera laboral, hemos estado estudiando a las personas que aportan ideas de gestión a las organizaciones. Como investigadores y autores de gestión, siempre hemos trabajado con personas como «clientes» y hace mucho tiempo tuvimos que admitir que cualquier impacto que tuvimos en la práctica real de la gestión se debió a sus esfuerzos de traducción e implementación. Con retraso, hemos llegado a reconocerlos como un tipo distinto de practicante. Es decir, comparten una forma común de trabajar y se parecen más a sus homólogos de otras organizaciones que a sus propios colegas. Probamos esta noción identificando y entrevistando a 100 de ellos en diversas organizaciones, industrias y locales. El grupo era diverso—incluía, por ejemplo, un director financiero de un fabricante global, un director de aprendizaje de un banco de inversión y un director de operaciones de una gran agencia gubernamental estadounidense. Pero por supuesto, encontramos un sorprendente grado de similitud en cómo estos «practicantes de ideas» realizan su trabajo.

Las similitudes comienzan con cómo exploran las ideas. Todos ellos, no es de extrañar, son ávidos lectores de literatura de gestión y participantes entusiastas en conferencias de negocios, y muchos son amigables con los gurús de negocios. Se acercan a todas sus fuentes con mentes abiertas; no son ni cínicos ni demasiado crédulos. El filósofo William James escribió una vez: «El arte de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto», y este es un grupo exigente. Están extraordinariamente sintonizados con el zeitgeist, el entorno económico, social o tecnológico a menudo opaco que puede determinar si una idea prosperará o perecerá rápidamente. En nuestras entrevistas, también, descubrimos que los practicantes de ideas tienden a valorar una perspectiva interdisciplinaria, buscando nuevos enfoques para resolver problemas fuera del negocio. Cuando entrevistamos a Lawrence Baxter hace dos años en el Banco Wachovia, por ejemplo, estaba leyendo un libro sobre teoría de supercuerdas en física. Él, al igual que otros entrevistados, cree que un enfoque singular en la teoría de la gestión es «muy limitante».

La búsqueda de ideas es sólo la primera fase de un proceso de cuatro partes mediante el cual estos practicantes infunden a sus organizaciones nuevas ideas. La siguiente fase es empaquetar una idea prometedora para un consumo organizacional más amplio. Los practicantes de ideas agregan, restan o traducen de otra manera las ideas que quieren introducir, adaptándolas a las necesidades específicas de sus organizaciones. A menudo se trata de, como dijo uno de nuestros entrevistados, «construir una lógica entre la idea y la empresa». Los profesionales de ideas más exitosos son capaces de orientar las ideas a los temas que les preocupan a los ejecutivos y expresarlas en términos de temas clave —como la innovación, la eficiencia o la eficacia— que los ejecutivos destacan en su retórica. En Whirlpool, por ejemplo, la alta dirección cree apasionadamente y comunica la idea de que la innovación es la clave del éxito futuro de la empresa. Cuando Antonella Padova, una practicante de ideas, quería llevar la gestión del conocimiento a Whirlpool, se dio cuenta de que necesitaría vincular el concepto a la innovación, en lugar de, digamos, la rentabilidad. Personalmente creía que la gestión del conocimiento resultaría valiosa de muchas maneras, pero para asegurarse de que la idea tuviera tracción, la enganchó a un tren que ya salía de la estación.

Ninguna idea de negocio se arraiga dentro de una organización exclusivamente por sus propios méritos. En cambio, tiene que ser vendido: a altos ejecutivos, al rango y al personal directivo medio. En esta tercera fase, los profesionales de ideas abogan por nuevas ideas: construyen campañas de marketing, encuentran a los primeros adoptantes y trabajan para persuadir a otros líderes y gerentes de «poner algo de piel en el juego». Una forma de hacerlo es ilustrando la presión competitiva para cambiar. Dave Barrow, de British Petroleum, nos dijo: «Lo que es universalmente útil para obtener apoyo ejecutivo son los datos de evaluación comparativa». Otro hizo el mismo punto, llamándolo «mostrar y contar». Nos dijo: «Me gusta llamarlo benchmarking, pero básicamente estás encontrando usuarios que están usando o haciendo lo que sea que quieras mostrar y ponerlos en el escenario».

Ninguna idea de negocio se arraiga exclusivamente por sus propios méritos; tiene que ser vendida.

Finalmente, todos los practicantes de buenas ideas tienen algo de mano en la cuarta fase: hacer que suceda. La mayoría están bien versados en los principios de la gestión del cambio y entienden la importancia de implementar una nueva idea simultáneamente de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Como nos dijo un gerente, «Trato de trabajar ambos lados hacia el medio en términos de ideas, pero esto significa que debes participar en un baile». Se dan cuenta de que su promoción debe llegar desde la sala de juntas hasta el nivel de base de la organización, y a veces más allá. Un practicante de ideas que trabaja con franquiciados nos dijo que en su organización las nuevas ideas a menudo deben descansar en un «taburete de tres patas». Los empleados de la empresa, los propietarios-operadores y los proveedores tienen que comprar una forma diferente de trabajar. Los practicantes de ideas también saben cuándo se realiza su trabajo. Por lo general, están involucrados en experimentos tempranos a pequeña escala, pero cuando esos despegan, se apartan del camino y dejan que otros se ejecuten.

Las personas que hacen estas cuatro cosas —explorando, empaquetando, abogando e implementando ideas— son adecuadamente llamados practicantes porque, al compartir prácticas y un conjunto común de conocimientos, aprenden unos de otros cómo avanzar mejor en lo que hacen. De hecho, uno de los hallazgos sorprendentes de nuestro estudio fue cuántas de estas personas son reincidentes. Dave Barrow de BP, por ejemplo, ha trabajado en una variedad de proyectos especiales que involucran relaciones gubernamentales, computación en red, gestión de crisis, mejora de la productividad del capital y procesos de recursos humanos en ingeniería. Mike Burtha, un practicante de ideas en Johnson & Johnson, ha ayudado a introducir nuevos conceptos en la mejora de procesos, la gestión de calidad y la gestión del conocimiento. Cada uno de ellos ha podido aplicar las lecciones aprendidas en la promoción de una idea con éxito a las siguientes.

Una cierta clase de persona

Los practicantes de ideas no solo comparten sus procesos, sino que también comparten rasgos de personalidad. El optimismo es una cualidad que observamos en casi todos nuestros entrevistados. Eso es notable porque es bastante fácil ser cínico sobre el negocio de las ideas de negocio. Muchos ejecutivos se apresuran a descartar la interminable corriente de nuevas prácticas y enfoques como modas o como oportunismo y bombo mediático enloquecido. Pero donde los cínicos sólo ven a consultores hambrientos de horas facturables o académicos compiten por acuerdos de tenencia y discurso, los profesionales de ideas ven el verdadero potencial de las nuevas ideas de negocios. Ellos ven la posibilidad de una mejor manera y sostienen la creencia de que las personas y las organizaciones pueden cambiar.

Los practicantes de ideas también se dedican a las ideas en general. La mayoría de las personas que entrevistamos están bien educadas, a menudo con antecedentes artísticos liberales, y claramente no carecen de capacidad intelectual básica. Uno ingresó a Harvard a los 14 años, por ejemplo, y completó un programa de doctorado a los 20. Están bien versados en el arte y la ciencia de la gestión, pero la mayoría también se suscriben a una variedad de publicaciones no comerciales centradas en las ideas. Son intelectualmente inquietos y apasionados por las ideas por su propio bien. Al mismo tiempo, no se encuentran como fanáticos, ni como fanáticos. La mayoría parece bastante suave al principio de sonrojarse. De hecho, varios atribuyeron su éxito en parte a su razonabilidad: «Cultivar una imagen moderada es importante», señaló uno. «Los profesores y los fanáticos siempre fallan.» Algunos dijeron que tratan de asegurar que una idea, y su éxito en la empresa, no se enrede en sus propias personalidades. Hubert Saint-Onge, que pastoreó varias ideas en la aseguradora canadiense Clarica, argumenta que los practicantes de ideas deberían «permitir que las organizaciones lleguen a sus propias conclusiones» y que deberían «volverse invisibles» al proceso como individuos.

Los practicantes de ideas deben tener confianza en sí mismos porque poner nuevas ideas de negocio en su lugar es difícil y a menudo políticamente cargado. Cada organización está llena de altos directivos que están contentos con el status quo y que no quieren nuevas ideas amenazantes que lleguen desde el campo izquierdo. Al mismo tiempo, el gerente que vive para alimentar su propio ego está destinado a fracasar como un practicante de ideas. Hemos conocido de varias personas (aunque no están incluidas en nuestra muestra) que aparecerían con frecuencia en conferencias para discutir los esfuerzos de sus organizaciones en la reingeniería, la gestión de las relaciones con los clientes,. Algunos incluso escribieron un artículo o dos. Pero cuando visitábamos sus compañías y preguntábamos sobre estas personas, nos mirábamos sucias y murmurábamos maldiciones en respuesta. O nos preguntábamos, «¿Qué está pasando con tu proyecto de ‘superautopista del conocimiento’ o tu ‘reingeniería de relaciones con los clientes’?» y obtendríamos miradas en blanco. Estas personas son excelentes para publicitar su propio trabajo, pero no tan buenas para traer a otros a bordo.

Finalmente, los practicantes de ideas tienden a ser extensores de límites. Tienen redes personales dentro de sus organizaciones para saber a quién alistarse en sus esfuerzos. Estas redes a menudo les dan una línea casi directa con el CEO. Steve Denning, empleado del Banco Mundial, formó una relación colegiada con un vicepresidente que trabajó estrechamente con el CEO Jim Wolfensohn. Esto ayudó a Denning a poner la gestión del conocimiento en la cima de la agenda de esa organización. Debido a sus redes, los practicantes de ideas no tienen que recurrir a abridores de puertas como «Soy de la empresa, y estoy aquí con una idea mejor».

Fuera de sus organizaciones, es probable que estas personas aparezcan en las agendas de las conferencias, como miembros de comunidades de práctica y como patrocinadores de programas de investigación multiempresa. Gene Meieran de Intel, por ejemplo, es el patrocinador principal de las relaciones de la compañía con el MIT. Trabaja tanto con las escuelas de negocios como de ingeniería allí y con programas especiales como Media Lab y Leaders for Manufacturing, un programa conjunto de negocios e ingeniería. En un momento dado, Meieran incluso se convirtió en el director de investigación para el programa con una designación de profesores. Está en juntas asesoras en Purdue y la Universidad de Nuevo México, y también «pasa el rato» en Berkeley, Stanford y Michigan.

Cuidado y alimentación de un practicante de ideas

Está lejos de estar claro cuántos practicantes de ideas necesita una organización determinada. Pero es seguro decir que cada empresa debe tener al menos unos pocos, y que cuanto mejor desempeñen estas personas en ese rol, más competitiva será la organización. En nuestro estudio, analizamos cómo algunas empresas permiten y otras obstaculizan sus practicantes de ideas. Preguntamos a nuestros entrevistados qué les hace la vida difícil, qué les motiva, por qué dejaron algunas empresas y por qué se quedaron en otras. Basándonos en nuestra investigación, tenemos siete consejos que ofrecer.

Reconocer su existencia.

Es su obligación determinar quién está desempeñando este papel en su organización. Puede que haga falta un poco de excavación; es probable que estén dispersos por todo el lugar. Puede haber alguien en la fabricación que esté detectando ideas orientadas a las operaciones, mientras que alguien más en marketing puede estar en busca de nuevos enfoques para la innovación y la gestión de clientes. Su función de planificación estratégica debe ser buena para al menos un maven de estrategia. Averigua quiénes son tus practicantes de ideas, y luego hágales saber que has tomado nota.

Sacar papeles para ellos.

Algunas organizaciones han comenzado a crear unidades formales para tratar nuevas ideas de negocio. Ericsson, por ejemplo, cuenta con un grupo dedicado a importar e implementar enfoques para mejorar el negocio. Esta estructura reconoce que algunas personas son mejores propulsando nuevas ideas que otras, y deben ser liberadas de otros deberes para hacerlo.

Aún así, casi todos los practicantes de ideas que conocemos tienen otros trabajos y juegan sus papeles de ideas algo al margen. Se encuentran con mayor frecuencia en funciones del personal como estrategia, IT o recursos humanos, que pueden no ser ideales, al menos no inicialmente, dada la dificultad de hacer que el cambio suceda desde la empresa. Hemos visto a empresas establecer oficinas corporativas de alto rango para profesionales de ideas; el papel de Hubert Saint-Onge como vicepresidente sénior de capacidades estratégicas en Clarica es un ejemplo. Pero ese enfoque parece estar bien reservado a aquellas personas que ya se han ganado el respeto de la organización. Sospechamos que el mejor enfoque sería identificar a un practicante de ideas capaz y crear un papel para aprovechar sus fortalezas, en lugar de establecer un rol formal orientado a las ideas y luego buscar candidatos para llenarlo.

Sin embargo usted estructura el papel, como líder, usted debe asegurarse de que el practicante de la idea termina en una buena posición después de que la idea ha seguido su curso o se convierte en incrustada dentro de la organización. Si los practicantes de ideas no prosperan de defender ideas, entonces la gente de la organización no verá el valor de impulsar ideas. En General Electric, por ejemplo, los altos directivos tratan de asegurar que los líderes de las unidades de negocio de las iniciativas de ideas emerjan con buenos empleos. Gerry Podesta, quien dirigió la iniciativa de negocio electrónico en GE Plastics, por ejemplo, fue ascendido a la cabeza de GE Plastics for the Americas después de que el negocio electrónico se integrara en otras funciones de negocio.

Dales licencia.

Los practicantes de ideas necesitan libertad para buscar ideas. Pero esto no significa que deban recibir carta blanca por parte de la alta dirección desde el primer día. Uno de nuestros entrevistados señaló: «Nuevas personas entran en la empresa, tal vez fuera de la escuela de negocios, y piensan que sería genial ir a conferencias y trabajar con gurús externos. Pero no funciona así. Tienes que ganarte tus galones como alguien que puede… hacer algo con la idea cuando entra».

La mejor manera de desatar a los practicantes de ideas es dentro de los límites de valores explícitamente declarados e iniciativas impulsadas por el liderazgo. En Johnson & Johnson, por ejemplo, los valores de la organización están claramente articulados en el famoso credo de la compañía. Mike Burtha siente que el credo le da un marco para explorar nuevas ideas de negocio y lo hace más cómodo tomando riesgos. «Para mí, proporciona una base relevante para mi proceso de generación de ideas», dice. «Mientras me quede en ese marco de valores, sé que estaré bien».

Recompéngalos… con cuidado.

Los practicantes de ideas, como todos, necesitan recompensa y reconocimiento. Pero arrojarles demasiado dinero y poder podría ser contraproducente, aunque sólo sea porque esas recompensas atraerán a los aspirantes, quienes carecen de la motivación intrínseca integral del papel. Los practicantes de ideas no están motivados principalmente por el dinero o el poder, sino por la estimulación intelectual y la emoción de ver las ideas transformadas en acción. Algunos con los que hablamos, de hecho, consideraron que podrían haber tenido más éxito en términos tradicionales si hubieran sido menos apasionados por las ideas.

Hagas lo que hagas con respecto al dinero en efectivo y las ventajas, no dejes de recompensar a los practicantes de ideas con atención. Su voluntad de escucharlos, y de apoyarse visiblemente en una idea, es un poderoso motivador, y su desprecio cuenta como una penalización. Su reconocimiento público de sus roles en traer ideas importantes a la organización puede ser la recompensa más alta que usted puede dar. Incluso puede tener sentido adoptar una práctica comúnmente empleada por las empresas de tecnología e ingeniería, que viven o mueren en la fuerza de su innovación: otorgar el estatus de «Fellow» a los innovadores que continuamente hacen contribuciones importantes al negocio. Motorola, por ejemplo, anuncia anualmente nuevos ganadores de su Premio Dan Noble Fellow y también reconoce a un grupo más amplio, compuesto por alrededor del 1% de sus tecnólogos, llamado su Consejo Asesor Científico. Gene Meieran, el practicante de ideas que mencionamos anteriormente, es un miembro de Intel, el rol técnico más importante de esa empresa. Todos los miembros de Intel, 49 de ellos hasta ahora, han sido visionarios técnicos, pero Meieran es también un innovador de gestión. Junto con el CEO Craig Barrett, presentó una iniciativa de calidad y fiabilidad a la organización de fabricación. Meieran ha defendido el modelado de procesos de fabricación y redes de suministro, la detección remota de datos, el mantenimiento de proveedores, la metodología de control de procesos, el papel de Internet en la fabricación y la gestión del conocimiento. Meieran admite que su designación como Fellow le ha ayudado a iniciar «brushfires» en torno a una nueva idea. «Si tengo razón o no», dice, «mis cosas como mínimo tendrán una audiencia justa».

Entra en las ideas.

Una y otra vez en nuestras entrevistas, escuchamos que el factor más importante que determina si una idea se atrapa en una empresa es la percepción del respaldo a nivel de CEO. Un líder puede señalar el apoyo a una idea de cualquier manera: enviando un memo a toda la organización; llamando a una reunión del equipo de gestión en la que cada miembro discute cómo su unidad está abordando la idea; introduciendo un guru asociado a la idea en una reunión de administración; incluso manteniendo un copia de un libro reflexivo sobre la idea en su credenza.

Hemos visto muchos otros tipos de señales, algunas sutiles, otras no tan sutiles. Si estás buscando un cambio real, no tan sutil es mejor. Por ejemplo, cuando Jack Welch estaba defendiendo el e-business y la digitalización en GE, declaró que las oportunidades y amenazas creadas por Internet eran «el cambio más grande que he visto en GE», y «el número uno, dos, tres y cuatro en mi agenda». Esa defensa, por supuesto, envía un mensaje muy poderoso. Si algún líder de negocios electrónicos se lo perdió, Welch no dejó nada al azar. Steve Kerr, ex miembro de GE y ahora director de aprendizaje de Goldman Sachs, nos dijo: «De manera típica, Jack comenzó a llamar personalmente a los líderes de negocios electrónicos recién nombrados para asegurarse de que había suficiente urgencia y audacia en sus acciones. En cada encuentro, les preguntaba cuánto vendían a través de Internet, y qué más podrían estar haciendo. —Es un gran trabajo porque Jack está en ello —dijo uno. «Y es un trabajo terrible porque Jack está en ello».

Ejecute interferencias ocasionales.

Es poco probable que un practicante de ideas sin la protección de un líder orientado a las ideas llegue muy lejos. Un practicante describió lo importante que era ese apoyo en la eliminación de obstáculos: «No teníamos mucha jerarquía organizativa. Pero me dieron un mandato del Director General —algo muy raro en la empresa— para llevar a cabo esta idea en particular. Si alguien lo cuestiona, podría decir, ‘Bob quiere que esto suceda. ‘ Y eso hizo toda la diferencia».

Eso no quiere decir que un gerente deba ser capaz de descarrilar una idea impopular a través de la organización liberalmente dejando tu nombre. Pero esa persona debería ser capaz de acudir a usted ocasionalmente en busca de ayuda para superar la resistencia poco saludable. Otro de nuestros participantes en el estudio lo dijo de esta manera: «Los líderes necesitan proporcionar cobertura de alto nivel, como un Comando Aéreo Estratégico. Tienen que despejar un camino para que usted mantenga la idea protegida, para que pueda continuar propagándose. Cuando tengas cobertura de alto nivel a nivel ejecutivo, puedes asegurarte de que funcione y que dure». Sin protección de los altos directivos, una idea puede caer rápidamente en el camino, con todas las apariencias de haber sido una moda. Incluso una experiencia como esa, explicó, «puede arruinar la capacidad de una organización de ideas durante mucho tiempo».

Crear una cultura amigable con las ideas.

Finalmente, más que nada, es responsabilidad del líder crear una cultura organizacional que permita florecer las buenas ideas. En muchos casos, los directores ejecutivos están dispuestos a aceptar nuevas ideas, pero están rodeados por lo que uno de nuestros entrevistados llamó «guardianes centuriones» —gerentes medios dispuestos a resistir el cambio a cada paso. Para los practicantes de ideas, este estado de cosas es tolerable, tal vez incluso esperado. Pero los practicantes de ideas son propensos a desvincularse emocionalmente e intelectualmente, y luego inevitablemente seguir adelante, cuando un CEO o ejecutivo senior comunica una aversión al riesgo mayor que la del rango y el archivo. Tomando nota de la retórica paralizante de un ex jefe, un practicante de ideas recordó: «Él siempre dijo: ‘¡No nos hagas mejores, haznos dinero!’»

Una empresa amigable con las ideas fomenta la tolerancia ante los fracasos que vienen con la experimentación.

Cultivar una organización amigable con las ideas también consiste en fomentar la tolerancia ante los fracasos que vienen con la experimentación. A menudo se ha dicho que la innovación requiere la capacidad de fracasar, y la innovación impulsada por las ideas empresariales y de gestión no es una excepción. Algunas ideas no funcionarán, a pesar de las mejores intenciones y esfuerzos. Se podría argumentar que los experimentos realizados con ideas empresariales y de gestión son, de alguna manera, más difíciles y complejos que los de cualquier laboratorio, pero nadie espera que todos los experimentos de laboratorio tengan éxito.

Tus verdaderos movers y agitadores

Todo el mundo conoce la expresión «mutantes y agitadores», pero pocas personas se dan cuenta de que fue acuñado por un poeta, Arthur O’Shaughnessy, hablando del papel que juegan los poetas en el mundo. «Somos los creadores de música», escribió, «Y somos los soñadores de sueños… Sin embargo, somos los movers y agitadores del mundo para siempre, parece.» Al igual que los poetas de O’Shaughnessy, los practicantes de ideas son las personas que imaginan una nueva realidad. Sin ellos, nuevas ideas permanecerían en la periferia de las organizaciones y nunca se incorporarían a la práctica.

Los profesionales de ideas son un recurso valioso para las organizaciones que no se deben dar por hecho, o es probable que se vayan. En la realización de este estudio, encontramos que era común que los practicantes de ideas hubieran trabajado para varias organizaciones diferentes. Dave Clarke, por ejemplo, se unió recientemente al mundo sin fines de lucro después de trabajar en las industrias química y automotriz, pasando de WL Gore a General Motors a la Cruz Roja Americana. Tal vez esto sea parte de su valor, como las abejas de negocios, polinizan nuevas ideas en industrias y empresas.

Pero sospechamos que su capacidad de agregar valor aumenta con su permanencia en una empresa en particular, por lo que es aún más importante para los ejecutivos sénior identificarlos y defenderlos. Los profesionales más experimentados han visto muchas ideas en su tiempo, y tienen una buena sensación de cuáles encajarán en el contexto de sus propias empresas. «Ya que conozco el tipo de ideas que esta empresa es receptiva y lo que realmente necesita», dice un practicante, «Puedo golpear el partido que enciende el fuego de la innovación».

A version of this article appeared in the
February 2003 issue of
Harvard Business Review.


Thomas H. Davenport Laurence Prusak H. James Wilson
Via HBR.org

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