¿Quién realmente toma las grandes decisiones en su empresa?

No todos los mejores ejecutivos están en el círculo interno del CEO. Pero los gabinetes de cocina y los comités ejecutivos son esenciales.
¿Quién realmente toma las grandes decisiones en su empresa?
Resumen.

Reimpresión: R1112G

En muchas empresas, el equipo de alta dirección es oficialmente responsable de ayudar al CEO a tomar las grandes decisiones de una empresa. Pero otro grupo no oficial suele hacer ese trabajo de facto. Así debe ser, argumenta Frisch, del Grupo Estratégico Offsites, siempre que el CEO sea deliberado al diseñar el papel de este «gabinete de cocina» informal y sin nombre.

Sin embargo, pueden surgir problemas cuando los altos ejecutivos aprenden sobre decisiones importantes después del hecho, asumen erróneamente que tienen un poder real para proteger a sus departamentos, y se encuentran en un sistema en el que la forma en que las decisiones se toman realmente no se reconoce.

La clave, según Frisch, es aprovechar mejor el tiempo y los talentos de los altos ejecutivos, otorgándoles responsabilidades específicas que complementen —pero no se superpongan — las tareas de asesoramiento del gabinete de cocina. Un CEO que reconoce explícitamente el papel de su gabinete y logra el equilibrio adecuado entre él y su grupo asesor oficial de ejecutivos puede obtener lo mejor de ambos.


Idea en breve

El comité ejecutivo es a menudo oficialmente responsable de tomar las grandes decisiones de una empresa, mientras que otro grupo no oficial, liderado por el CEO, parece poseer el verdadero poder de decisión. Aunque ese «gabinete de cocina» informal carece de un nombre propio, todo el mundo sabe quién está en él.

Esta desconexión puede hacer que los ejecutivos sénior:

Aprender sobre decisiones importantes después del hecho;

Asumir tienen el poder de proteger a sus departamentos cuando realmente no lo hacen; y

Perdurar no se reconoce un sistema en el que la forma en que se toman las decisiones en realidad.

El último responsable de la toma de decisiones es, por supuesto, el CEO, que debería consultar deliberadamente a ambos grupos. La clave es dar al comité ejecutivo responsabilidades específicas de asesoramiento y coordinación mientras construye un gabinete de cocina pequeño, efectivo y aún sin nombre que esté libre de la tiranía del organigrama.

Tom, el jefe Oficial de marketing de una empresa a la que llamaré LawnCare, está sentado en la reunión quincenal del comité ejecutivo, y se está volviendo cada vez más incómodo. El grupo de desarrollo empresarial presenta los argumentos para adquirir un competidor cuyos cortadoras de césped y cortadoras de césped se venden a través de minoristas de grandes cajas. La adquisición, explica el equipo, complementaría las ofertas de gama alta de LawnCare, que se venden exclusivamente a través de una red de 600 distribuidores.

La cubierta de diapositivas pasa, las luces salen y Mark, CEO de LawnCare, agradece al equipo su arduo trabajo. Mirando la mirada alrededor de la mesa, pregunta: «Bueno, ¿qué te parece?»

Gus, el jefe de ventas, se canaliza: «Tengo que admitir que estaba preocupado cuando tú y yo hablamos de esto hace unas semanas, pero estratégicamente es un gran movimiento. En el momento en que se anuncie el acuerdo, tendremos la fuerza de ventas enfocada en retener a los principales distribuidores». Ellen, la CFO, añade: «Echamos otro vistazo a las proyecciones de volumen después de la reunión de la semana pasada con las ventas, y me siento cómodo con las suposiciones que Gus y yo desarrollamos para las deserciones de distribuidores».

«Bien», contesta Mark. «¿Alguna pregunta o preocupación antes de proceder? Planeo llevar esto a la junta la semana que viene».

Tom no tiene ninguna pelea con los números, y sabe que la adquisición es una buena idea. Pero también puede ver que significa distanciar LawnCare de su fuerte propuesta de valor al cliente, por no hablar de sus 80 años de publicidad que ha subrayado constantemente la experiencia de esos 600 distribuidores. El comité ejecutivo no ha discutido este tema, y a menos que alguien se oponga ahora mismo, todos dejarán constancia de haber aprobado unánimemente el acuerdo sin haber hablado nunca del consumidor, excepto como una proyección de volumen de ventas.

«Así es como siempre es», piensa Tom para sí mismo. «Mark, Ellen y un par de otros hacen las grandes llamadas en privado, y el resto de nosotros estamos fuera del circuito. ¿Por qué molestarnos en tener un comité ejecutivo si todo lo que hacemos son decisiones de sello de goma?»

Pero el tren ha salido claramente de la estación. No tiene sentido saltar delante de él. Así que cuando Mark mira en su dirección, Tom asiente y dice: «Suena bien. Haremos que funcione».

Los tomadores de decisiones sin nombre

¿Quién toma realmente las decisiones estratégicas más importantes en su empresa: las decisiones de adquisición y desinversión; las decisiones de inversión de capital; dónde, cuándo y cómo ir a las decisiones del mercado; las decisiones de expandir o cerrar operaciones?

Apuesto a que dos o tres nombres están apareciendo en tu cabeza ahora mismo, confidentes que el CEO siempre consulta. Tal vez el CFO, el jefe de ventas o recursos humanos, un jefe de división importante, un miembro de la junta de confianza? Son siempre los mismos pocos, a veces unidos por otros con un conocimiento especial del tema que nos ocupa. Casi todas las organizaciones que he encontrado tienen un grupo tal que el CEO toca constantemente.

A pesar de su poder, este equipo rara vez tiene un nombre. Ad hoc, no oficial y flexible en su composición, no existe formalmente. No tiene carta. No aparece en organigramas ni mapas de procesos. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos pueden nombrar a sus miembros principales. En Berkshire Hathaway, son Warren Buffett y Charlie Munger. En Microsoft, eran Bill Gates y Steve Ballmer. En la división de propiedades y bajas de Cigna, el CEO Gerry Isom tuvo un juego de golf de fin de semana con sus principales tenientes, Bill Palgutt y Dick Wratten. La palabra alrededor de los enfriadores de agua en Cigna era que los tres habían tomado las decisiones más importantes para la semana en el momento en que tomaron el turno de la casa club, y que pasarían los nueve atrás planeando la semana que viene.

Las investigaciones llevadas a cabo durante la última década muestran que las funciones de los equipos directivos de alto nivel, e incluso la relación, pueden estar lejos de ser evidentes, incluso para aquellos que prestan servicios en ellos. En su libro Equipos de liderazgo superior, J. Richard Hackman de Harvard, Ruth Wageman y otros identificaron cuatro tipos de equipos de alta dirección, con diferentes niveles de influencia. El más pequeño y crítico es el equipo de toma de decisiones; los otros tienen una función coordinadora, consultiva o informativa, o una combinación de los cuatro. Los autores plantean un argumento convincente para aclarar los roles de varios equipos a nivel directivo superior, ya que han descubierto que muchos, como el comité ejecutivo de LawnCare, sirven a una multitud de propósitos ambiguos.

Tom no está solo en su creencia de que la toma de decisiones debe ser la competencia de un comité ejecutivo, o que como miembro de la C-suite es responsable de ayudar a tomar las decisiones estratégicas más importantes. Durante casi tres décadas de consultoría a equipos ejecutivos sénior de todo tipo, en Fortuna 500 empresas a empresas familiares, en 14 países de los cinco continentes, me he encontrado con cualquier número de equipos superiores cuyos estatutos los designan oficialmente como el principal órgano de toma de decisiones de la compañía. Y he conocido a muchos ejecutivos superiores que, como Tom, se sienten frustrados porque las decisiones principales se están tomando en otro lugar. Este aparente conflicto puede dar lugar a problemas muy reales, sobre todo estos:

  • El equipo de alto nivel llega demasiado tarde en el proceso para que sus aportes sean importantes.
  • Los miembros del equipo parecen tener el poder de proteger los intereses de los departamentos que supervisan, pero realmente no lo tienen.
  • La forma en que el CEO realmente toma decisiones es desconocida y subconsiderada.

En lugar de tratar de resolver el conflicto a favor de un equipo u otro, me gustaría sugerir un enfoque más simple: Reconozca que estos equipos sin nombre existen y pregunte cómo puede hacer un uso más deliberado de ellos, junto con el equipo directivo superior. Después de todo, como cualquier CEO le dirá, ninguno de los equipos es responsable en última instancia de las principales decisiones de la compañía. Ese es el trabajo del CEO, que puede y debe tener acceso a los mejores consejos posibles.

Reconozca que los equipos de toma de decisiones sin nombre existen, y pregunte cómo puede hacer un uso más deliberado de ellos.

Por qué los equipos senior no toman las grandes decisiones

En el transcurso de un año, un equipo directivo superior se ve a sí mismo tomando muchas decisiones, muchas de las cuales generan poca disidencia. Así que lo que parece una decisión grupal es a menudo una aprobación meramente ritualista. Es el raro caso de negocios, por ejemplo, el que se rechacó en la presentación final. Como dijo un CEO al que entrevisté, «Sólo un idiota traería un caso de negocios para su aprobación final frente a un comité ejecutivo sin tener a cada persona en esa habitación conectada con anticipación».

Más sutiles son las situaciones en las que un jefe trae una decisión al equipo para el consenso y permanece en la mesa para la discusión. Debido a que el grupo puede llegar a una conclusión diferente de la que el jefe podría haber llegado por su cuenta, tanto él como el grupo probablemente creerán que realmente delegó la toma de decisiones. Pero debido a que el jefe participa en una discusión cuyo resultado final está dentro de una gama de posibilidades que encuentra aceptable, nunca renuncia realmente a su autoridad para tomar decisiones. Por lo tanto, es una ilusión que el comité ejecutivo tome muchas de las decisiones más importantes. Pero difícilmente podría ser de otra manera, por algunas razones bastante sencillas.

En primer lugar, la rendición de cuentas organizacional para tomar decisiones importantes prácticamente siempre recae en los individuos, no en los equipos. No puedo pensar en un solo caso cuando un ejecutivo ha sido puesto a cargo de una división o función y su jefe ha dicho: «Jill, quiero que tú y tu equipo tomen buenas decisiones juntas para dirigir bien el negocio. Y estoy haciendo que todo el grupo rinda cuentas por el resultado». No es diferente en la parte superior. Ajay Banga, CEO de MasterCard, es típico de los CEOs que he entrevistado. Dice: «Los cerebros colectivos del grupo y sus diversas experiencias añaden un valor enorme, pero el CEO tiene que tomar las decisiones y vivir con ellos».

Además, los equipos en general son vehículos poco manejables para tomar decisiones difíciles. En los mejores equipos, este desafío se ve agravado por los papeles duales y a veces contradictorios que desempeñan los miembros como oficiales corporativos y jefes de divisiones y funciones, por no hablar de las grandes disparidades en el poder y la influencia que existen entre ellos. Bob Selander, predecesor de Banga como CEO de MasterCard, lo dijo así: «Si tienes a alguien en el equipo que es responsable de $2 mil millones en ingresos, y dice que este curso de acción realmente va a afectar negativamente a su unidad, entonces es más probable que lo tenga en cuenta que si viniera de alguien con $100 millones en ingresos».

Tal vez menos obvios son los costos de oportunidad. ¿Cuándo, por ejemplo, se suponía que Tom debía plantear sus preocupaciones sobre la adquisición? Como cuestión práctica, si enfocas al equipo superior en la toma de decisiones, el resultado puede ser demasiada revisión colectiva y holística de los resultados preordenados y demasiado poco énfasis en plantear problemas más parroquiales de tuercas y tornillos que podrían mejorar las posibilidades de una implementación exitosa. Eso es lo que mis colegas y yo encontramos. cuando investigamos los equipos directivos superiores. Encuestamos a altos ejecutivos y preguntamos: «¿Qué porcentaje del tiempo en las reuniones del equipo senior estima que se espera que tome la perspectiva corporativa general frente a la perspectiva funcional?» Las respuestas variaron entre el 75% y el 90% para la visión corporativa y del 25% a un mero 10% para la vista funcional.

Eso no es mucho margen para temas como el de Tom o para preocupaciones más urgentes. Considere el caso de un CIO que me habló de una discusión dentro del equipo directivo senior de su empresa sobre la expansión de una planta en China. Cuando trató de señalar que el momento de la iniciativa coincidió con una importante actualización de ERP, lo que potencialmente afectó los recursos de IT, el CEO respondió: «El equipo directivo superior no es un foro para preocupaciones parroquiales. Trabaja eso fuera de línea. Estamos aquí para hablar de nuestro compromiso estratégico de expandirnos en China, no de planificación de recursos para IT». Pero «fuera de línea» en este caso significaba que el CIO no tuvo oportunidad de discutir alternativas con todos sus colegas alrededor de la mesa, dejándole a él y a su propio equipo de liderazgo de IT la responsabilidad de dos trenes que aceleran a lo largo de un curso de colisión.

Yo diría que para aprovechar al máximo las habilidades del equipo directivo superior, la proporción de tiempo dedicado a perspectivas holísticas frente a funcionales debería invertirse. Aunque las reuniones de los equipos directivos superiores son excelentes foros para la lluvia de ideas, el desarrollo de opciones, el intercambio de información, la coordinación de recursos, el mapeo de dependencias, el fomento de la creatividad y una serie de otras funciones, no son óptimas para tomar decisiones difíciles. Estos son típicamente hechos por el ejecutivo responsable, apoyado por un tipo muy diferente de equipo. Y hay buenas razones para eso.

Las virtudes del gabinete de cocina

Los gabinetes de cocina informales se pueden usar bien o mal (ver la barra lateral «Construyendo un mejor gabinete de cocina»), pero sus ventajas ayudan a explicar por qué los líderes casi invariablemente recurren a ellos, no para tomar decisiones, como la gente que rodea el enfriador de agua puede suponer, sino para obtener consejos. Aquí hay algunas ventajas:

El gabinete de la cocina libera al CEO de la tiranía del organigrama.

Gran parte de la ambigüedad acerca de la toma de decisiones corporativas proviene de la idea errónea de que un organigrama refleja cómo se administra una empresa. De hecho, simplemente describe las relaciones de presentación de informes. Los miembros de un gabinete de cocina pueden responder directamente al CEO, pero no es por eso que están siendo consultados. Una persona podría estar casi siempre en la sala, porque es el asesor en el que el CEO confía más para decir la verdad o cuestionar suposiciones. Otro, tal vez un miembro clave de la junta directiva, puede ofrecer tanto asesoramiento experimentado como una vista previa de cómo reaccionará la junta ante una decisión en particular. Alguien más, un viejo amigo o consultor, podría proporcionar una perspectiva externa. Otra persona puede tener un conocimiento especial del tema en cuestión. Lo cierto es que el gabinete de la cocina será más pequeño que el personal del CEO de informes directos, lo que lleva a mi siguiente punto.

Los grupos pequeños son mucho mejores que los grupos grandes al considerar decisiones críticas.

Este es el corolario lógico de la premisa de que los grandes equipos no toman decisiones complicadas de manera efectiva. Un equipo pequeño, al evitar los problemas del poder organizacional desigual, los problemas del territorio y la incapacidad de alcanzar el cierre, es mucho mejor para proporcionar el asesoramiento estrictamente enfocado que necesitan los CEOs.

El pequeño tamaño del gabinete de cocina y su composición fomentan la franqueza y la discreción.

Flotar globos de prueba y derribarlos puede ser un proceso desordenado que perturba innecesariamente a grupos más grandes, como el comité ejecutivo. Estos grupos incluyen a personas que pueden estar alarmadas por escenarios, digamos, la desinversión de una línea de negocios que, con toda probabilidad, son ideas fugaces que nunca se implementarán.

La membresía del gabinete no es fija, por lo que los directores ejecutivos pueden obtener precisamente el consejo que necesitan cuando lo necesitan.

Quién está en el grupo en cualquier momento puede variar, dependiendo del problema al que se enfrenta el CEO. Ese simple hecho asegura la flexibilidad del grupo.

El grupo no tiene nombre, por lo que la gente no puede presionar fácilmente para ser incluida.

Nombrar un gabinete de cocina sólo aumentaría la probabilidad de que las personas en determinados roles piensen que merecen una voz: «¿No debería participar el marketing en estas conversaciones?» En lugar de ello, los miembros deben ser elegidos por su potencial para mejorar la calidad de la decisión.

Gran parte de la ambigüedad acerca de la toma de decisiones corporativas proviene de la idea errónea de que un organigrama refleja cómo se administra una empresa.

Estas ventajas hacen de los gabinetes de cocina un hecho indiscutible de la vida corporativa. Los CEOs no tienen más probabilidades de renunciar a ellos que a hacerlos oficiales, y eso es lo que debería ser.

Un mejor uso del tiempo del equipo superior

Volvamos a LawnCare y participemos en un experimento de pensamiento. ¿Qué pasaría si el comité ejecutivo de la compañía no fuera percibido como un órgano decisorio, dejando a Mark inobligado a buscar su aprobación formal para la adquisición?

En cierto sentido, la respuesta es «nada». Mark habría consultado, como antes, a Ellen, al CFO, y a Gus, el jefe de ventas, y habría tomado la decisión de hacer el trato. Pero esa reunión final, en la que Tom asintió su asentimiento a un curso de acción cuyas implicaciones no se habían considerado completamente, probablemente no habría ocurrido. Si Mark hubiera querido la opinión de Tom, habría tenido que pedirla. Si Mark no consultara a Tom, bueno, eso también diría algo.

Tom estaba acostumbrado a tomar muchas decisiones importantes sin su participación real. Pero liberar explícitamente al comité ejecutivo de la carga de tomar decisiones importantes cerraría la brecha entre esa realidad y lo que los subordinados de Tom y algunos de sus colegas creían. El equipo de Tom se daría cuenta de que no siempre está en posición de defender sus intereses tan bien como les gustaría. A veces esperarían acomodar y aplicar decisiones con las que tal vez no estuvieran necesariamente de acuerdo. Y el comité ejecutivo sería libre de dedicar su tiempo a actividades más productivas.

En un mundo así, diría que el equipo directivo superior todavía tiene tres papeles muy centrales que desempeñar como grupo. Echemos un vistazo a cada uno:

Establecer una visión común del mundo como base para la toma de decisiones.

Pocos discuten que los diversos miembros de un equipo senior puedan ver el entorno competitivo de su empresa y sus perspectivas de futuro de manera muy diferente. Lo que es realmente sorprendente no es que puedan estar en desacuerdo; es que tal vez no sepan que no están de acuerdo. Con demasiada frecuencia, eso es porque nunca han discutido el tema.

Hace varios años, por ejemplo, estaba trabajando con el equipo senior de un gran fabricante de alfombras no estadounidenses. La construcción doméstica de nuevas viviendas estaba en una exigencia deprimente y deprimente, una realidad que todos los miembros del equipo reconocían. Pero el jefe de ventas creía firmemente que el mercado se recuperaría en los próximos dos años, mientras que el jefe de operaciones estaba igualmente seguro de que la recesión continuaría durante al menos tres años más. Los dos estaban tomando cientos de decisiones diarias guiadas por estos supuestos fundamentalmente diferentes. Me pareció sorprendente esta divergencia persistente en cosmovisiones, dado que el equipo directivo superior se reunía cada dos lunes por la mañana. Cuando le pregunté al CFO sobre ello, me dijo, simplemente, «Nunca hemos discutido como equipo lo que es probable que suceda en el mercado de la vivienda».

Este equipo necesitaba desarrollar una visión compartida del mundo en el que operaba su empresa. Incluso si sus miembros no estuvieran de acuerdo en última instancia, necesitaban saber que las operaciones, qué planificaban la capacidad de la planta y los niveles de inventario, y las ventas, que impulsaban y previeron ingresos, estaban procediendo bajo supuestos muy diferentes.

Esta compañía apenas está sola. Pocos equipos de alto nivel, en mi experiencia, pasan tiempo dedicados a este tipo de discusión, y los que lo hacen a menudo se centran demasiado en estrecho. Comienzan por examinar sus capacidades básicas y sus competidores en lugar de las tendencias económicas, demográficas, sociales, tecnológicas y otras poderosas que determinan la forma de una industria y el futuro de una empresa.

Dar prioridad en términos generales a las iniciativas.

Consideremos al CIO que pudo ver con tanta claridad que la expansión de la planta de China estaba en un curso de colisión con la actualización del ERP. Si una reunión para decidir si desea expandirse a China no es el lugar para plantear esa cuestión, el equipo directivo superior es, sin embargo, el grupo adecuado para descubrir y debatir esas prioridades relativas. «Relativo» es la palabra clave. Los conflictos inherentes al equipo se meten en problemas cuando los miembros intentan ordenar con precisión las iniciativas o, peor aún, matar proyectos de forma directa. Pero la representatividad del equipo lo convierte en el cuerpo ideal para discusiones generales sobre la importancia relativa de las interrelaciones y los costos de oportunidad entre los cursos de acción actuales y potenciales. Las discusiones de este tipo pueden evitar una desalineación grave.

Por ejemplo, en una encuesta anterior a una empresa que mi empresa realizó recientemente con una importante empresa del medio oeste, pedimos a los miembros del equipo senior que identificaran los tres obstáculos más importantes a superar en los próximos dos años para cumplir con los compromisos de los accionistas. Cada uno de los 17 miembros nos dio diferentes respuestas, reflejando 25 prioridades únicas. Pasamos los dos días siguientes dando forma a esa lista en un conjunto manejable que todo el mundo podría quedarse atrás, no tratando de clasificar a los 25 en orden, sino agrupándolos ampliamente en cubos imprescindibles, deber-hacer y bonitos para hacer. Imaginen la confusión sólo un nivel más abajo si en cambio los 17 líderes hubieran perseguido sus prioridades separadas.

Asigne recursos y administre dependencias.

Los casos de negocios, como el que Tom se sentía obligado a aprobar, a menudo navegan a través de reuniones de equipo de alto nivel sin que los asistentes sepan exactamente para qué se inscriben. Sin embargo, el valor del equipo de alta dirección realmente entra en juego en la coordinación de los recursos para que las iniciativas más importantes se ejecuten realmente. Cuando te das cuenta de que qué está realmente en manos del líder, pero que cómo es donde el equipo senior necesita dedicar su tiempo y atención; usted puede hacer progresos reales (ver la exposición «Ajuste de actitud para el equipo directivo superior»). En lugar de aprobar ritualmente los casos de negocio, los equipos de alta dirección pueden reunirse para asegurar al CEO que cada ejecutivo alrededor de la mesa comprometerá los recursos específicos necesarios para que una propuesta tenga éxito. De lo contrario, el caso de negocio puede reconfigurarse para reflejar las realidades de esas limitaciones de recursos.

Eso es precisamente lo que hace el CEO y el equipo de liderazgo de Talisman Energy, una compañía de petróleo y gas con sede en Calgary, cuando consideran un caso de negocio. «No desafiamos las cifras, digamos, para una inversión de capital de 1.000 millones de dólares», dice Jim Noble, vicepresidente sénior de IT y servicios empresariales. «Eso ya ha sido decidido por el CEO, el CFO y los ejecutivos relevantes. En cambio, hablamos de la capacidad de la organización para acomodarlo. Es como el control corporativo del tráfico aéreo. Requiere el intelecto de todos en la sala porque nadie conoce todas las cosas sutiles que suceden en todas las funciones».

Tener un diálogo regular sobre la visión del mundo del equipo senior es uno de los rasgos distintivos de un negocio bien gestionado estratégicamente.

La gestión de alto nivel de las iniciativas es el puente entre el establecimiento de una estrategia y su aplicación satisfactoria. Las conversaciones de sondeo, formales y regulares sobre la visión del mundo del equipo senior; la priorización general de iniciativas potencialmente competitivas; y la propiedad, coordinación y ejecución de iniciativas son las características distintivas de un negocio bien gestionado estratégicamente.

¿Qué podría haber hecho Mark, el CEO de LawnCare, de manera diferente para hacer un uso más deliberado de su gabinete de cocina y su comité ejecutivo? Podría haber discutido la idea de adquisición con todo el comité mucho antes y pidió a los miembros del equipo que respondieran a ella de dos maneras: una vez desde su perspectiva corporativa y, por separado, desde un punto de vista funcional. En ese momento, Tom podría haber planteado sus preocupaciones sobre la propuesta de valor del cliente. Los patrocinadores de la adquisición podrían haberse visto presionados para que pensaran más sobre cómo funcionaría la implementación de una estrategia multicanal. Tom habría tenido tiempo de considerar nuevos enfoques de marketing con su propio equipo, reasignar recursos y ajustar los planes en consecuencia. Lo que es más importante, la organización en su conjunto habría adquirido una visión más clara de la decisión y sus consecuencias.

Cualquiera que sea el enfoque que elija un CEO, el objetivo no es necesariamente ganar el consentimiento, real o renunciado, de todos los miembros del comité ejecutivo, sino basar una decisión en la mejor aportación posible. Los directores ejecutivos que reconocen y piensan en el papel de sus gabinetes de cocina y reorientan a sus equipos directivos superiores en las tareas a las que se adaptan mejor evitarán los enfrentamientos entre apariencia y realidad. Sus equipos perderán menos tiempo y talento. La empresa se liberará de la tiranía del organigrama, y luego los líderes pueden crear las estructuras que les permitan administrar mejor.


Escrito por
Bob Frisch



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