¿Quién quiere dirigir a un millonario?

Pueden ser exigentes. Voluble. No comprometido. Sin mencionar hambre de cada tiempo cada dinero. ¿Podría ser que los millones de empleados millonarios en el trabajo hoy son lo mejor que le ha pasado a los negocios estadounidenses?
¿Quién quiere dirigir a un millonario?

De vez en cuando, un empleado muy talentoso entra en la oficina de Bob Knowling en Covad, la empresa de servicios de Internet de alto vuelo donde Knowling es CEO. El empleado se instala en su silla y sonríe. Knowling le devuelve la sonrisa. Hay poca tensión, poca acritud. Ambos saben lo que viene. El empleado quiere salir. Está aburrido, necesita un nuevo desafío. O tal vez solo necesita descansar, volver a ver a sus hijos. En la historia de los negocios, estas no son excusas nuevas para dejar de fumar. Lo nuevo es la frecuencia con la que se ofrecen en estos días, porque pueden serlo. Los empleados que se detienen regularmente en la oficina de Knowling, como legiones de otros en la nueva economía, resultan ser millonarios. No tienen que trabajar y su dinero lo cambia todo.

Durante la próxima hora más o menos, Knowling y el empleado que se va hablarán en tonos uniformes y desapasionados. Knowling sugerirá que el empleado considere otros puestos de trabajo de alto nivel dentro de la empresa; tal vez se le pueda crear un nuevo rol de liderazgo. El empleado sacudirá la cabeza no. La compañía simplemente no es tan emocionante como solía ser en sus desgarrados días de start-up, podría decir, o una oferta para convertirse en CEO de una empresa previa a la OPI en la calle es simplemente demasiado buena para ignorarla. A veces el empleado que se va está cansado y se lo dice a Knowling. Necesita tiempo para descomprimirse; se lleva a su familia de vacaciones largas, puntos desconocidos. Eventualmente, Knowling sabrá que ha perdido la batalla, y se pondrá de pie, estrechará calurosamente la mano del empleado y le deseará lo mejor. En los últimos años, se ha enterado de que los millonarios vienen y los millonarios se van. Lo mejor que puedes hacer es conservarlos mientras les importa.

Los millonarios vienen y los millonarios se van. Lo mejor que puedes hacer es conservarlos mientras les importa.

Nadie puede decir con certeza cuántos millonarios han sido creados por el largo auge de Wall Street, pero según una encuesta del gobierno ya había 4,6 millones de familias estadounidenses que valían más de $ 1 millón para finales de 1998. Ese número puede parecer pequeño en comparación con la población general: es inferior a 5% de todas las familias, pero los nuevos millonarios tienden a estar agrupados en las industrias, a saber, la alta tecnología y las finanzas, que los hacen ricos. Es bien sabido que aproximadamente 30% de los 31 000 empleados de Microsoft son millonarios, pero no es un caso excepcional. En Citigroup, por ejemplo, 150 empleados valen más que$ 50 millones, y alrededor de 1.000 personas hacen el cambio$ 1 millón en efectivo cada año, según dos fuentes cercanas al banco de inversión. Incluso una empresa establecida como Wal-Mart, gracias a su práctica de empujar agresivamente las acciones hacia abajo, tiene su parte justa de millonarios: cientos de ellos solos almacenan estantes y descargan paletas.

La civilización depende de «el derecho legal del millonario a sus millones», afirmó una vez el übercapitalista Andrew Carnegie. Y, al menos en la exuberante expansión actual, pocas personas están discutiendo esa afirmación. Pero los empleados millonarios, por felices que sean, tienen una forma de hacer la vida cualquier cosa menos para sus empleadores. Debido a que no tienen que trabajar, muchos se van, física, mentalmente o ambos, mucho antes de terminar su trabajo. Algunos aceptan nuevos trabajos que parecen más calientes por alguna razón u otra, siendo una IPO inminente una de las más comunes. Otros simplemente se jubilan, y otros empiezan sus propios negocios para iniciar empresas competidoras, en el peor de los casos.

Los millonarios que no salen pueden ser muy exigentes con respecto a la naturaleza de los trabajos que mantienen. Piden a sus jefes que creen un trabajo que ofrezca un flujo constante de crecimiento y desafíos, y a veces incluso piden trabajo que, en pocas palabras, sea divertido en su mayoría. Además, según algunas cuentas, los millonarios que trabajan tienden a querer cada vez más dinero. «Siempre afirman que el trabajo nunca se trata de dinero, una vez que son ricos», comenta Daniel Meiland, CEO de la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder International, que coloca a cientos de banqueros de inversión y ejecutivos de alta tecnología al año. «Pero al negociar los términos del trabajo, descubres que ya no existe suficiente dinero. Es raro que una persona acepte un recorte salarial solo por el trabajo».

Pero Meiland, y muchos otros líderes empresariales entrevistados para este artículo, ven una ventaja inesperada en el ascenso del millonario trabajador. Sí, hacen que la motivación y la retención —dos partidos difíciles de jugar en primer lugar— sean más difíciles que nunca. Y sí, empujan al alza los niveles de compensación ya empinados. Pero también obligan a las empresas a ser mucho más creativas que nunca, de hecho emprendedoras, con respecto a sus productos y servicios. ¿De qué otra forma mantener el trabajo interesante? Al mismo tiempo, la presencia de millonarios en la nómina impulsa a las empresas a seguir superando sus objetivos en el mercado, ya que los millonarios son muy propensos a irse cuando el equipo deja de ganar.

Los millonarios obligan a las empresas a ser mucho más creativas que nunca con respecto a sus productos y servicios. ¿De qué otra forma mantener el trabajo interesante?

Por último, los millonarios simplemente obligan a sus jefes a ser mejores: más comprometidos con el trabajo y más inclinados a construir una cultura productiva y saludable. La tendencia millonaria «te obliga a ser el mejor manager que puedas ser, o la gente simplemente se irá», señala Patty Murray, directora de RRHH de Intel. «El listón está más alto que nunca. Los jefes tienen que preocuparse intensamente por la estrategia, ver cómo todos desempeñan un papel crítico en ella y luego hacer que eso suceda. Y realmente tienen que entender las habilidades, los talentos y las necesidades de sus empleados, persona por persona». Michael D’Ambrose, director de RRHH de Citigroup, se hace eco de la afirmación de Murray. «Lo que encuentras hoy es que lo que quieren los millonarios es que los traten como individuos. Quieren ser respetados por la gente para la que trabajan. Eso significa que quieren que sus jefes los escuchen y les den tiempo. ¿Eso dificulta el trabajo de Sandy Weill? Puedes apostar a que sí. ¿Vale la pena el esfuerzo? Sí, de nuevo».

¿Quién quiere dirigir a un millonario? Es una tarea tan abrumadora que a lo mejor nadie la querría. Pero administrar millonarios puede tener sus propias recompensas para las organizaciones que lo hacen bien.

Recientemente entrevisté a más de dos docenas de directores ejecutivos y ejecutivos de RRHH sobre la mejor manera de gestionar a los millonarios. También hablé con varios cazatalentos de Silicon Valley y Wall Street, tanto para escuchar qué atrae a los millonarios a las empresas como qué los hace abandonar el barco. Finalmente, para probar lo que estaba escuchando sobre los enfoques exitosos de motivación y retención, entrevisté a media docena de millonarios que trabajaban. Aunque ciertamente había diversidad de opiniones entre todas las personas a las que entrevisté, surgieron temas centrales.

En primer lugar, para gestionar correctamente a los millonarios, dijo la gente, es imperativo comenzar con un tipo distinto de contratación informada. Ya sea que contrates a personas que pueden convertirse en millonarios porque de tu empresa, o si estás contratando a personas que ya han hecho fortuna en otro lugar, persigue a personas que quieren crear un legado con sus vidas tanto o más que quieren riqueza. Busque personas que quieran marcar la diferencia, incluso cambiar el mundo. De esa manera, es más probable que se queden, sin importar cuán grande sea el saldo bancario.

Este enfoque tiene sentido en teoría, pero tiene un problema importante en la práctica. Requiere que los empleadores miren a los candidatos con los ojos de Dios, ojos que ven el alma de una persona. Ciertamente puedes intentar leer el carácter de un candidato, admitieron muchos ejecutivos, pero es terriblemente difícil hacerlo bien, especialmente en el aplastamiento del tiempo. Contratar ya es bastante difícil.

Un segundo tema que surgió en la investigación fue que una vez que se contrata a los millonarios, necesitan desafíos cada vez más cambiantes, cada vez más difíciles, y necesitan que sus jefes se aparten de su camino. No se puede microgestionar a alguien que es, a todos los efectos, un agente independiente. Además, los millonarios quieren que su trabajo desafiante y de agente libre se lleve a cabo en una cultura enriquecedora, incluso familiar. Como lo expresó un ejecutivo de Silicon Valley, quieren tomar la pelota y correr con ella donde quieran, pero aún así quieren ser amados cuando pierden la carrera. «¿No lo hacemos todos?» añadió secamente. (Este ejecutivo, al igual que un pequeño número de otros a los que entrevisté, pidió que no lo identificaran).

Un tema final que surgió tenía que ver con la etiqueta de renunciar a los millonarios al mercado. Los ejecutivos de hoy, marcados por las repetidas pérdidas en las guerras de talentos, han aprendido a despedirse con tanta buena voluntad como saludan. Es, como han visto, una economía de puertas giratorias. Si las empresas juegan bien, sus millonarios que se van pueden volver. Pero para que eso suceda, tienen que irse felices. De hecho, los millonarios tienen que irse tan contentos, dijeron muchos ejecutivos, que simplemente no pueden ponerse a trabajar para un competidor en el ínterin. Por cierto, ese es el último insulto del fenómeno del millonario trabajador, y sucede todo el tiempo.

El bloqueo y el abordaje de los millonarios

Imagina por un momento la reserva de talentos de la nueva economía. La mayoría de los ejecutivos estarían de acuerdo en que, para empezar, es pequeño. Puede que haya medio millón de ingenieros, analistas y banqueros de inversión nadando por ahí, pero, en realidad, solo miles de ellos califican para los Juegos Olímpicos. Ahora, sumemos los tiburones, las innumerables empresas que están desesperadamente hambrientas de talento. Cuenta hasta diez y lo único que queda es pulpa.

Es en esas aguas donde los ejecutivos de hoy buscan personas que «quieran construir un sueño» y «marcar la diferencia en sus vidas». Incluso si dejara de lado su cinismo y asumiera que la mitad del mundo anhela dejar semejante legado a través de sus carreras, las condiciones actuales harían que esas personas nobles fueran realmente pocas. Aún así, los ejecutivos los buscan. Los estudian con visión de rayos X, buscando pruebas de que no todo se trata del dinero. Y, sin embargo, paradójicamente, el atractivo de millones —o más millones, en algunos casos— resulta ser una de sus mejores cartas para dibujar.

Entonces, ¿cómo los encuentras, esas criaturas raras a las que no les importa la riqueza pero que de alguna manera terminan entrevistando en compañías que ofrecen montones de ella? Para Joy Covey, una de las ejecutivas más importantes de Amazon.com, la clave es escuchar el subtexto de su conversación.

«Muy pocas personas entran en una entrevista y dicen: ‘Solo estoy aquí para hacer un montón de dinero’», dice Covey. «Pero hay signos sutiles. Sus sensibilidades les desangran. Al principio del proceso de entrevista, se centran más en los beneficios financieros que en la visión o misión de la empresa o en su función. Preguntan mucho sobre su oferta de acciones. Quieren conocer muchos detalles sobre la estructura de su vesting, o preguntan: «¿Me comprarás de mi situación actual?» Buscan garantías. Puedes oírlo. Y no podemos permitirnos que ese tipo de personas se unan a Amazon. Socavan lo que estamos haciendo, que es construir una empresa a largo plazo».

La selección también es un momento decisivo en Covad. «El año pasado crecimos tan rápido que contratamos a personas con la prueba de niebla», admite el CEO Knowling, cuya empresa salió a bolsa en 1999. «Si empañas el espejo, estás contratado». Pero demasiados empleados que se enriquecen rápidamente y luego dejan de fumar obligaron a la empresa a cambiar su forma de trabajar, y su tasa de rotación ha bajado del 15%% un año a 3%. La solución fue imponer una estricta disciplina en torno a la contratación. «Seguimos buscando el rendimiento primero. Pero luego buscamos valores con la misma intensidad. Las personas que contratamos tienen que ser apasionadas por los clientes; tienen que mostrar integridad en todo lo que hacen. Tienen que mostrar un sentido de urgencia; tienen que estar orientados al rendimiento.

«Ahora, no preguntar personas si tienen estos valores. Por supuesto, te dirán que sí. Los buscas de la forma en que se comportaron en el pasado. Y, cuando hablas con candidatos a puestos de trabajo, escuchas atentamente el uso excesivo de la palabra «yo, «hice esto» y «hice aquello», con muy poca mención de la palabra «equipo». Créeme, hemos descubierto que son muy malas señales».

Para Tom Tierney, CEO saliente de la firma de consultoría de gestión Bain & Company, contratar en un entorno en el que los candidatos ya son millonarios, o tienen la intención de serlo pronto, es una especie de ejercicio para identificar el cable psicológico de cada candidato. Esa es la línea, una vez cruzada, en la que la gente dice: «Ya tengo suficiente». A lo largo de los años, después de contratar a más de 5.000 aspirantes a millonarios, Tierney ha aprendido que algunas personas pueden vivir felices con un millón de personas solitarias en el banco y un trabajo satisfactorio. Pero para otros, diez veces eso todavía se siente indecente, gran trabajo o no. Para ellos, el dinero es una forma de llevar la cuenta. Nunca tienen suficiente si alguien más tiene más. Estos son los individuos que pueden sonar como los que hay que evitar porque están motivados por una sed que ninguna empresa puede saciar. El problema es que a veces resultan ser los mejores. Así que sigue adelante y los contrata de todos modos. «Realmente no se puede decir de frente cuál es cuál», dice, «porque ni siquiera se conocen a sí mismos. Recluta siempre a los mejores: la naturaleza tomará el relevo a partir de ahí».

Sin embargo, Covey, Knowling y Tierney coinciden, al igual que la mayoría de los ejecutivos entrevistados para este artículo, en que contratar por valores (si es posible) es, en el mejor de los casos, solo la mitad de la batalla, y la mitad más fácil. Una vez que tengas a los millonarios, debes mantenerlos rendir al máximo. Como cualquier otro empleado, tienen que cumplir plazos difíciles, ir a reuniones aburridas y aguantar clientes difíciles. En pocas palabras, el trabajo debe hacerse, y nada menos que en el tiempo de Internet. Pero a diferencia de otros empleados, los millonarios en nómina pueden mostrar cierto sentido de derecho. Harán el trabajo, pero también quieren que sus corazones, mentes y almas se comprometan. Es un caso clásico de necesidades contradictorias: los empleados frente a los accionistas. ¿O lo es?

Gestión 101

Resulta que no lo es. Los ejecutivos pueden quejarse de las pruebas y tribulaciones de manejar millonarios, pero nadie se queja nunca de que el esfuerzo no vale la pena o que resulta contraproducente. De hecho, algunos ejecutivos están llegando a reconocer que las prácticas de motivación y retención que utilizan para los millonarios mantendrían motivado a cualquier empleado, rico o pobre, y difícilmente a expensas de los rendimientos de los accionistas. La principal diferencia, y no hay que subestimarla, es cuánto más difíciles y urgentes se vuelven estas prácticas cuando los empleados pueden caminar sin pensarlo dos veces. Para los directivos, esto casi no deja margen de error.

Sin embargo, en última instancia, «en realidad termina siendo lo que podría considerarse algo bastante anticuado, lo que hay que hacer para gestionar a los millonarios», dice Dan Smith, presidente y CEO de Sycamore Networks, el fabricante de productos de redes ópticas con sede en Massachusetts, que se hizo público el año pasado en una de las OPI más ricas de la calle. «Tus productos tienen que funcionar. Tienes que hacer las lecturas correctas a los clientes. Luego tienes que ejecutar, ejecutar, ejecutar. Hacer muy bien en el mercado, ser un ganador, es la mejor herramienta de motivación y retención. Es así de sencillo».

Smith utiliza Cascade, la compañía de alta tecnología que dirigió hasta julio de 1998, para hacer su punto. Más de 100 millonarios fueron creados por la IPO de Cascade. «Mucha gente podría haber optado por dejar de trabajar y, según mi leal saber y entender, ni una sola lo hizo. La razón principal era que la empresa tenía un entorno ganador. La gente consideraba que su trabajo contribuía directamente al éxito de Cascade. La gente ve que el trabajo que están haciendo es derrotar a la competencia y mantener satisfechos a los clientes». Ese fenómeno, por supuesto, ejerce una enorme presión sobre la alta dirección para mantener el rendimiento general por las alturas. Smith no se inmuta por ese hecho. «Realmente no tienes elección», señala. «Si no estás funcionando bien, una nube se cierne sobre la organización. La gente dice: «¿Por qué molestarse en trabajar aquí?» y empiezan a marcharse».

Smith nombra otra práctica de gestión clave que utiliza para motivar a los millonarios: el ciclo de retroalimentación más corto posible. «Es una epidemia en las grandes empresas: la gente no ve el todo en lo que están trabajando. No saben si su trabajo en un día determinado fue bueno o malo. Quiero decir, en una gran empresa típica, las personas pueden ser asignadas a un programa de desarrollo de productos y no saber durante un año si ha tenido éxito o ha fracasado. Eso es desmoralizante». Por el contrario, Sycamore se compone de cinco «miniempresas», cada una centrada en una plataforma de redes ópticas y un segmento de mercado distintos, cuyas actividades se revisan semanalmente o, para algunos proyectos, incluso a diario si es necesario. Los comentarios de los clientes, a través de las actividades de ventas y soporte, también se reincorporan inmediatamente a la organización. De esta manera, los ingenieros de cada miniempresa pueden ver en cuestión de días si sus esfuerzos están funcionando o no. «Las personas siempre deben saber en qué están trabajando y por qué, y siempre deben estar en condiciones de entender cómo su trabajo marca la diferencia y sentir su inmediatez», dice Smith. «Eso es cierto, sean millonarios o no, pero es más importante cuando la gente necesidad razones para venir a trabajar todas las mañanas».

Si Smith diseña el trabajo de Sycamore para que parezca inmediato y significativo, otros ejecutivos lo diseñan para que se sienta constantemente fresco y desafiante. «Sabemos que no podemos retener para siempre a todos los mejores talentos que se unen a Priceline», dice John Patterson, vicepresidente de talento de Priceline.com, con sede en Connecticut, que cuenta con unos 400 empleados. «Lo mejor que podemos hacer es predecir con cierto grado de precisión quién es crítico para la empresa y qué se tendría que hacer para conservarlo. Y para ello, nuestros líderes tienen que estar ojo a ojo con ellos, asegurándose de que su trabajo sea emocionante. Cuando ya no lo es, sé que están en riesgo».

De hecho, dice Patterson, Priceline tiene un modelo de negocio orientado a competir en la guerra por el talento. Cuando se identifica una nueva oportunidad de negocio, se añade o se desintegra, lo que proporciona a los mejores talentos nuevas oportunidades dentro de la familia Priceline. «Para mantener a nuestros artistas de élite, personas que literalmente podrían trabajar en cualquier lugar, o no trabajar en absoluto, tenemos que seguir recreando para ellos las condiciones que los llevaron a una start-up emergente en primer lugar. Creamos nuevos proyectos inteligentes para las personas. Les dejamos dirigir empresas completamente nuevas o lanzar algo internacional. Tenemos que dejar que mantengan el control de sus carreras, porque una vez que sienten que la empresa los está impulsando, en lugar de hacerlo al revés, se van».

Para mantener a nuestros artistas de élite, personas que literalmente podrían trabajar en cualquier lugar, o no trabajar en absoluto, tenemos que seguir recreando para ellos las condiciones que los llevaron a una start-up en primer lugar.

Tal enfoque, señala Patterson, no es para todos. Sería demasiado caro. Con los salarios que la gente manda hoy en día, las empresas tienen que centrarse en identificar a los mejores talentos y luego satisfacer sus necesidades profesionales y psicológicas, y solo las suyas. «Me da vergüenza escuchar a la gente de RRHH decir: ‘Otorguemos bonificaciones de retención a todos’. Eso está mal», dice Patterson. «Es mejor tomar el dinero y la energía y centrarlos en las personas que hacen realidad el negocio. Para todos los demás, asegúrate de que están aprendiendo, contribuyendo y divirtiéndose. Asegúrese de que sepan qué oportunidades hay disponibles en toda la empresa. Pero cuando hablas de retener a gente que podría irse en cualquier momento, elige tus batallas. No puedes luchar contra demasiados a la vez, debes concentrarte en retener crítica talento».

Cuando hables de mantener a gente que podría irse en cualquier momento, elige tus batallas.

Al igual que Priceline, Intel también utiliza enérgicamente asignaciones variadas para motivar y retener a sus empleados. «Mover a la gente es parte de nuestro tejido», dice Murray, director de RRHH. «Comenzamos con la suposición de que la gente trabaja para ser desafiada, y eso es lo que hacemos una y otra vez».

Un ejemplo es Louis Burns, quien se incorporó a Intel hace 18 años como vendedor técnico de campo. Durante cuatro años, Burns trabajó como colaborador individual en San Luis y luego se trasladó a dirigir la operación regional de ventas técnicas en Dallas. Unos años más tarde, Burns lideraba el negocio mundial de ventas técnicas desde California.

Entonces, un día, el jefe de Burns se acercó inesperadamente a él para pasar a IT. «Se trataba de un nuevo conjunto de problemas y jugadores», recuerda Burns. «No tenía ni idea de si mis habilidades y experiencia se aplicarían. Eso daba miedo, pero estaba decidido a intentarlo». Cuatro años más tarde, Burns dirigía todas las operaciones de IT de Intel. Entonces, la oportunidad volvió a llamar. Se le pidió a Burns que dirigiera el Grupo de componentes de plataforma (PCG) de Intel, el principal productor de conjuntos de chips gráficos integrados y lógica básica de la empresa. «Ni siquiera lo pensé. Solo dije que sí», recuerda Burns. «Mi corazón latía rápido y la perspectiva de liderar un grupo de productos parecía una gran incógnita. Eso es lo que me dijo que era lo correcto». Burns lleva ya un año dirigiendo el negocio de PCG, sabiendo muy bien que eventualmente pasará a otra parte de la compañía.

En algún momento de su carrera en Intel, Burns se dio cuenta de que los beneficios financieros de trabajar en Intel eran secundarios para él. «En realidad, nunca se ha tratado del dinero para mí. Es bueno tenerlo, pero una vez que lo tienes, el trabajo es lo que importa. Te obliga a ser claro y a preguntarte: «¿Por qué hago esto todos los días?» Y cuando puedes responder a eso con: ‘Porque me encanta’, puedes sentirte muy bien por levantarte de la cama por la mañana».

Sin embargo, el trabajo desafiante no parece ser suficiente para motivar a los millonarios. También hay que dejarlos solos para hacerlo. Las personas que tienen independencia en su vida personal casi nunca se inclinan a renunciar a esa autonomía en el trabajo. Esa es una lección que Bob Knowling casi aprendió por las malas cuando trató de microgestionar a un alto ejecutivo talentoso y extremadamente rico de Covad. «Estaba sobre él», recuerda Knowling, «y estaba listo para renunciar. Esa fue mi llamada de atención. Aunque soy un tipo práctico, ahora me mantengo alejado de mi gente. Tienes que dar espacio y espacio a la gente para que cumpla con sus deberes. Me quedo atado sin ser intrusivo al buscar actualizaciones y a través del diálogo, unas cuantas veces a la semana para algunos, con menos frecuencia para otros. He tenido que dejar ir mi ego y dejar que la gente haga su propio trabajo. En este entorno, un CEO solo puede ser un entrenador, un facilitador y un mentor. De lo contrario, le das municiones a la gente para que se vaya y no necesitan mucho».

Solo eso, y más

¿Eso es todo entonces? ¿Solo un entorno ganador, inmediatez, significado, desafío y libertad? ¿Es eso todos hay que motivar y retener a los empleados más ricos? La respuesta final es… no.

No, porque al fin y al cabo las demás exigencias viene la cultura, ya el bugaboo de los ejecutivos de todas partes. Los millonarios quieren, al final, justo lo que todos los demás empleados quieren: una organización que los ama, los nutre y los perdona. Una organización que los deleita y los celebra. Quieren una buena madre corporativa. La única diferencia entre ellos y sus hermanos menos acomodados es que pueden huir de casa si ella no viene cuando lloran.

La mayoría de los ejecutivos quieren crear una cultura positiva, millonarios o no. Conocen sus virtudes. Pero hasta ahora, a menudo han podido dejar que la cultura se deslice como una prioridad máxima. Ya no. Hoy en día, las empresas satisfacen las necesidades de sus millonarios con innumerables formas de hacerlos sentir profundamente conectados, unidos en una cálida red de mentores, fiestas y viajes en grupo.

Pero eso no es todo. Muchas empresas que intentan crear una cultura propicia para mantener a los millonarios se han encontrado ofreciendo el tipo de beneficios de estilo de vida cotidiano que solo los muy ricos podrían esperar. En Citigroup, por ejemplo, los ejecutivos comen en un comedor atendido por chefs de talla mundial. Pueden reservar fácilmente el avión corporativo para que sus largos viajes de negocios sean menos agotadores, y se les anima a que hagan sus oficinas tan lujosas y personalizadas como sus propios hogares. «Si la gente quiere obras de arte, las ponemos a disposición. Si quieren un sofá, estamos preparados para satisfacer sus necesidades individuales», dice D’Ambrose, director de RRHH. «Queremos que este sea un excelente lugar para trabajar. El medio ambiente tiene que hacer que la gente no considere la propuesta de valor de trabajar en otro lugar o de no trabajar en absoluto».

Bain también es famoso por la energía que dedica a crear una cultura que nadie quiere dejar. «El correo de voz y el correo electrónico no son suficientes para crear una conexión», dice Tierney. «La gente tiene que conocerse. Tienen que trabajar y jugar juntos». Con ese fin, Bain patrocina un sinfín de eventos sociales y de negocios: viajes de rafting en aguas bravas, sesiones de entrenamiento fuera de las instalaciones, picnics que presentan a la propia Bain Band, ahora en su vigésimo año de actuación en funciones de la empresa. Una vez al año, la empresa celebra su propia versión de los Premios de la Academia, donde los miembros del personal seleccionan la mejor historia de éxito de los clientes de entre 50 nominados. «Queremos seguir creando una verdadera cultura de celebración y choca los cinco», dice Tierney, «porque eso sienta bien a las personas que trabajan aquí y se traduce en resultados para nuestros clientes. Pero las culturas no ocurren por casualidad. Requieren trabajo».

La jerarquía nunca hizo sentir bien a nadie, excepto a la gente de arriba.

Cole Peterson, vicepresidente ejecutivo de la División de Personas de Wal-Mart, está de acuerdo. «Trabajamos constantemente en nuestra cultura. Toma el idioma que usamos. El lenguaje es poderoso y telegrafia mucho sobre tus creencias. Preferimos la palabra «entrenador» en lugar de «jefe». Todo el mundo es asociado; la jerarquía nunca hizo que nadie se sintiera bien, excepto la gente de arriba. Para reforzar esto, tenemos lo que llamamos nuestra «Política de puertas abiertas»: si le preocupa su entorno de trabajo, tienda o área, puede hablar con cualquier persona, en cualquier nivel, en esta empresa al respecto. Sus inquietudes se mantendrán confidenciales, si así lo desea. Esto permite un flujo de información muy fuerte hacia arriba. No hay duda de que escuchar puede llevar mucho tiempo, pero te da todo lo que necesitas para arreglar las cosas y tomar buenas decisiones. Obtendrás una cultura muy fuerte y saludable, y la cultura es tu mejor camino hacia la retención».

Tanta dulce tristeza

Pero al final, a veces incluso una cultura sana no puede retener a todo el mundo, reconoce Peterson. «Algunas personas querrán empezar un punto com ellos mismos o simplemente buscar un cambio. Darles más dinero o un trabajo diferente dentro de la organización no es la respuesta», señala. «En cierto momento, no deberías intentar retener más. Están destinados a irse».

Así viene el desafío de gestionar a los millonarios por la puerta.

«Apenas el mes pasado, uno de nuestros tipos más brillantes y brillantes dijo que se iba. Ya habíamos rediseñado su trabajo para él dos veces, pero la compañía le había superado. Necesitaba una start-up de nuevo», dice Knowling. «Ahora, estaba angustiado, pero soy de la escuela de pensamiento Jack Welch en este caso. No te despides. Dices: «Hasta que nos volvamos a ver». Le pedí su currículum. Le dije que podía volver en un santiamén, y luego le dije a su nuevo CEO que tenía a una persona estupenda trabajando para él».

El punto, dice Knowling, es dejar a las personas que se sientan bien con tu empresa para que no se unan a un competidor ni empiecen una por sí mismas.

Una alternativa menos radical a la despedida es invitar a las personas que intentan dejar de fumar a tiempo parcial, a dejar de fumar lentamente o a tomarse un año sabático. Considere lo que sucedió hace cinco años cuando uno de los mejores banqueros de inversión de Chase H&Q le dijo al CEO Dan Case que se retiraba. «Le dije que no se le permitía salir. Lo necesitábamos. Sus clientes lo necesitaban. Y tenía la sensación de que, tal vez, él todavía nos necesitaba un poco, también», recuerda Case. «Dije: ‘Conviértete en director asesor. Ven y vete cuando quieras». Realmente rechazó la idea al principio. Dijo: ‘Olvídalo. Un director asesor es una persona mayor a la que nadie escucha».

Pero la estrategia de salida flexible de Case finalmente ganó al banquero. A lo largo de los años, hizo tratos en los que optó por trabajar, que terminaron siendo más de lo que esperaba. De hecho, en 1999, el hombre, ya millonario muchas veces más, publicó su mejor año de su historia, y sigue siendo un valioso mentor de Case y otros. «Digamos que se retira a su propio ritmo», dice Case.

Bain también ofrece un plan flexible para dejar de fumar. A los empleados que están a punto de salir se les permite, incluso se les anima, trabajar para otras empresas y volver cuando se sientan preparados. Los socios que normalmente han trabajado en la firma durante cinco a seis años tienen acceso a los sabáticos remunerados. Y hace poco, la compañía inició una nueva empresa, The Bain Bridge Group, una consultoría para organizaciones sin fines de lucro, donde los empleados actuales y anteriores que desean un nuevo enfoque profesional o tienen seguridad financiera, o ambos, pueden pasar uno o dos años, para cambiar de ritmo y perspectiva. «En algún nivel, todo esto es muy altruista», dice Tierney, «pero en otro nivel, en absoluto. Es un negocio inteligente. Tienes que darle a la gente la oportunidad de perseguir sus pasiones. Si se van, nuestro trabajo es tratarlos como antiguos alumnos valiosos, y tal vez regresen».

Los ricos lideran a los ricos

A lo largo de mis entrevistas, un aspecto del fenómeno del millonario trabajador no se expresó: los millonarios de hoy casi siempre están siendo manejados por personas que son millonarias mismas. Esa es la naturaleza de la compensación a través de opciones sobre acciones. Por lo tanto, aunque muchos ejecutivos en mi investigación hablaron de lo difícil que es motivar y retener a personas extremadamente exigentes y a menudo muy voluble, invariablemente lo hicieron sin resentimiento, sin siquiera una pizca de frustración. Estos gerentes y sus millonarios son, después de todo, almas gemelas. En cierto sentido, incluso son iguales. Puede ser que todos esos millonarios por ahí estén, por fin, dando paso a lo que se ha estado haciendo estúpidos durante mucho tiempo en los negocios: el verdadero fin de la jerarquía.

Parece probable, pues, que el complicado paso de deux entre millonarios y sus directivos continúe mientras la economía lo permita. No habrá derrocamiento del sistema por parte de los «obreros», ni represión por parte de los patrones. En cambio, las empresas seguirán contentos a sus millonarios con prácticas gerenciales que, en otro momento, podrían haber sido descartadas por indignantes o serviles. Hoy en día, son meramente la admisión al juego. Y la ironía es que tal vez deberían haber sido para todos, desde el principio.


Escrito por
Suzy Wetlaufer



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