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¿Quién puede arreglar la brecha de las «habilidades medias»?

Las empresas deben tomar la iniciativa en la creación de programas de colaboración para capacitar a los trabajadores.
¿Quién puede arreglar la brecha de las «habilidades medias»?
Resumen.

Reimpresión: R1212F

Casi la mitad de las nuevas vacantes entre 2010 y 2020 serán puestos de habilidades medias en campos como tecnología informática, enfermería y fabricación de alta cualificación. Requieren educación técnica y formación postsecundaria, y cada vez son más difíciles de cubrir. A medida que disminuye el financiamiento federal para la capacitación laboral, Kochan, Finegold y Osterman instan a las empresas a tomar la iniciativa para cerrar la brecha de habilidades medias.

Argumentan que llegar allí requerirá que los líderes empresariales locales trabajen entre sí, con las instituciones educativas y, en algunos casos, con los sindicatos. Los modelos disponibles incluyen programas de aprendizaje, como los encabezados por el Centro para el Desarrollo de la Fuerza Laboral Energética; asociaciones como las que existen entre Kaiser Permanente y sus sindicatos de empleados; iniciativas regionales sectoriales, como SkillWorks, con sede en Boston; y colaboraciones con la educación superior consorcios que adoptan fuertes lazos con la industria.

Los programas efectivos de formación colaborativa involucran a los empleadores en el diseño y la financiación de las iniciativas y en la búsqueda de empleo para los graduados. Integran la educación en el aula con oportunidades de aplicar nuevas habilidades en entornos de trabajo reales o simulados. Y empiezan a los graduados por una trayectoria profesional clara. Estas mejores prácticas, con el liderazgo del sector privado, deberían ser las piedras angulares de una estrategia nacional de formación laboral.


Tres años y medio después del fin oficial de la Gran Recesión, el desempleo en Estados Unidos sigue siendo obstinadamente alto. Sin embargo, muchos empleadores todavía tienen dificultades para cubrir ciertos tipos de vacantes, especialmente para los llamados empleos de habilidades medias —en tecnología informática, enfermería, fabricación de alta cualificación y otros campos— que requieren educación y capacitación técnica postsecundaria y, en algunos casos, cursos o títulos universitarios de matemáticas. Actualmente, en los Estados Unidos, unos 69 millones de personas trabajan en puestos de nivel medio, lo que representa aproximadamente el 48% de la fuerza laboral.

No existe una estimación agregada de la escasez de trabajadores de cualificaciones medias, pero se espera que el número aumente sustancialmente a medida que se jubilen más baby boomers. El problema es más agudo en los sectores de servicios públicos y aeroespacial (entre el 50 y el 60% de los trabajadores que tienen derecho a jubilarse en 2020 o que probablemente se vayan por otros motivos), pero también afecta a otras industrias. Aunque la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos no publica estimaciones de las ofertas de empleo por categoría de aptitud, la combinación de datos gubernamentales sobre requisitos de educación y capacitación lleva a los expertos del mercado laboral a estimar que hasta 25 millones, o el 47%, de todas las nuevas vacantes de empleo entre 2010 y 2020 caerán en el medio. rango de habilidades. (Véase la exposición «El panorama del empleo de las habilidades medias»). La escasez de trabajadores para este tipo de puestos de trabajo ya está socavando la competitividad estadounidense y provocando que las empresas cambien sus operaciones al extranjero. Averiguar cómo capacitar a las personas para ocupar esos empleos bien remunerados podría ayudar a remediar el estancamiento salarial que padece el país y cerrar la creciente brecha entre los hogares de altos y bajos ingresos.

El gran obstáculo es la ejecución. Durante las últimas tres décadas, las empresas y el gobierno de los Estados Unidos se han centrado en reformular la educación primaria y secundaria en ciencias, matemáticas y lectura y en abordar las tasas de deserción persistentemente altas en los barrios marginales de las ciudades (véase «Repensar la escuela», HBR marzo de 2012). Sin duda reconocemos la necesidad de tales reformas, pero el progreso ha sido demasiado lento para remediar la inminente escasez de aptitudes.

Con el estancamiento político y el enfoque en la reducción del déficit que probablemente continúe en el Congreso, el gobierno federal probablemente no lanzará nuevas e importantes iniciativas de educación y capacitación en el corto plazo. Es más probable que el Congreso elimine los programas de capacitación laboral ya limitados y otros programas que no tienen derecho a recibir derechos. Esto ampliaría la debilidad del apoyo federal a la formación laboral desde 1995. De hecho, a medida que la población estadounidense ha crecido desde entonces, la financiación per cápita ha disminuido drásticamente.

Creemos que las empresas pueden y deben tomar la iniciativa en la formación de los trabajadores para llenar la brecha de cualificaciones medias. Siendo realistas, eso solo puede ocurrir a una escala suficientemente grande si los líderes empresariales cooperan entre sí, los sindicatos y las instituciones educativas, tanto a nivel regional como nacional. Las palabras clave son cooperar y a nivel nacional.

Los datos creíbles sobre lo que las empresas gastan en formación son escasos, pero se sabe que las empresas apuntan primero a las inversiones en RRHH cuando reducen los presupuestos. Muchas empresas temen que si invierten en formación por su cuenta, los competidores que no realizan inversiones similares atraerán a sus trabajadores. Los programas colaborativos reducen ese riesgo. Varios modelos ya están demostrando ser eficaces en EE. UU. y en países con economías similares, como el Reino Unido, Australia y Suecia (véase «Enriqueciendo el ecosistema», HBR marzo de 2012).

Nuestro artículo tiene dos objetivos: ayudar a los líderes empresariales a comprender estos modelos para que puedan elegir el más adecuado para su organización, y destacar las mejores prácticas de los programas que han alcanzado cierto grado de éxito. Creemos que la solución a la brecha de habilidades medias es aprender de los esfuerzos locales y estatales y utilizar incentivos de financiación federal cuidadosamente dirigidos para aumentar agresivamente su número y tamaño. Nos centramos en Estados Unidos, pero algunos modelos de los que hablamos se están utilizando, o podrían utilizarse, en otros países.

El panorama de las competencias ha cambiado

Durante la mayor parte del siglo XX, las personas obtuvieron habilidades comercializables y alcanzaron la prosperidad de dos maneras. La primera fue en el trabajo. Al promocionarse desde dentro, las empresas permitieron a los trabajadores progresar hacia ocupaciones de nivel superior. Los sindicatos negociaron carreras profesionales vinculadas a las aptitudes y la antigüedad, y se unieron a los empleadores a nivel profesional o industrial para organizar programas de aprendizaje y otros programas de formación. Este sistema aseguraba un flujo adecuado de nuevos talentos dotados de habilidades de vanguardia.

Pero a medida que los sindicatos decayeron, también lo hicieron los aprendizajes, otros programas de capacitación sindical y los ascensos desde dentro. (Solo el 12% del total de la fuerza laboral estadounidense y el 7% de la fuerza laboral del sector privado están sindicalizados). Al mismo tiempo, los tipos de habilidades que necesitan los empleadores cambiaron de nuevas y graduales que se pueden aprender fácilmente en el trabajo a aquellas que requieren habilidades técnicas y conductuales avanzadas (resolución de problemas, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo) de las que carecían los paradigmas existentes de producción y empleo.

El segundo camino hacia la adquisición de habilidades fue a través de la universidad. A los jóvenes se les dijo que la clave del sueño americano era seguir las reglas y la especialidad en un campo que se adaptase a sus intereses y talentos. Pero la demanda de personas con títulos en artes liberales ha caído drásticamente. Solo el 15% de los graduados universitarios estadounidenses se especializan en ciencias, tecnología, ingeniería o matemáticas, un porcentaje que se ha mantenido constante durante dos décadas a pesar de que la demanda de estas habilidades ha crecido.

En consecuencia, la capacidad del sistema estadounidense para fomentar las aptitudes de nivel medio está disminuyendo, al igual que un cambio hacia estructuras más planas y basadas en equipos aumenta la necesidad de ellas y la automatización está reduciendo la demanda de trabajadores menos calificados. Sin embargo, las iniciativas locales con visión de futuro están avanzando en la solución de las carencias de competencias en sus regiones. Incorporan al menos uno de los siguientes atributos:

1. Varios empleadores de la región o del sector industrial cooperan entre sí y con instituciones educativas para diseñar y financiar iniciativas y para formar y contratar graduados.

2. La educación en el aula se integra con oportunidades para aplicar nuevos conceptos y habilidades en entornos de trabajo reales o simulados, un enfoque que ha demostrado ser la mejor manera de aprender de los adultos.

3. La formación se centra en ofrecer a los trabajadores trayectorias profesionales, no solo habilidades para el puesto de trabajo inicial.

Examinemos las prácticas que han hecho efectivos varios tipos de programas.

Aprendizajes y otros programas sindicales para empleadores

Los aprendizajes, la gran mayoría de los cuales se realizan en empresas sindicalizadas y son administrados conjuntamente por los sindicatos y la dirección, son la forma más probada para que las empresas aborden sus necesidades de capacitación actuales y futuras. Más de 360.000 personas están registradas en programas de aprendizaje que combinan el aprendizaje en el aula con la experiencia en el trabajo y que el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos o una agencia estatal equivalente designan para cumplir con los estándares acordados. Lamentablemente, el número de programas de aprendizaje en los Estados Unidos se ha reducido en un 36% desde 1998, y las matrículas han caído un 16% desde su punto máximo en 2003, en gran parte debido a la disminución de la afiliación sindical.

Completar un programa de aprendizaje registrado da frutos sustanciales tanto para los trabajadores como para los empleadores. Los estudios más recientes estiman que los graduados disfrutan de un aumento de 250.000 dólares en sus ingresos vitalicios y que los empleadores obtienen un rendimiento del 38% de su inversión en forma de costos de contratación más bajos y una menor necesidad de contratistas costosos. Los empleadores también informan constantemente de una alta satisfacción con las habilidades, el rendimiento y la confiabilidad de los graduados.

Algunas industrias, especialmente las que se enfrentan a la jubilación inminente de una gran proporción de sus trabajadores, han estado adoptando programas de aprendizaje. Los programas son más exitosos cuando un grupo de empresas de una industria colabora con uno o más sindicatos o cuando una empresa es un empleador dominante en su industria o región y, por lo tanto, no tiene que preocuparse de que otras empresas se apoderen de sus trabajadores.

El número de programas de aprendizaje en los EE. UU. se ha reducido en36% desde 1998.

Un ejemplo de esta cooperación es una colección de programas de capacitación creados bajo los auspicios del Centro para el Desarrollo de la Fuerza Laboral Energética (CEWD). Creada en 2006 para hacer frente al abismo demográfico pendiente de la industria de servicios públicos, el CEWD es un consorcio sin fines de lucro formado por las empresas de electricidad, gas natural y nuclear; sus asociaciones comerciales; y la Hermandad Internacional de Trabajadores Eléctricos. Las empresas que lideran este esfuerzo, incluidas Duke Energy, Pacific Gas and Electric y Georgia Power, informan de que sus programas de colaboración están creando una cartera de trabajadores para ocupar puestos de técnico de línea y otros puestos calificados. El resultado: reducción de los costes de contratación y formación. (Consulte la exposición «Simplificación de la contratación y la formación»).

Los programas de capacitación del Comité Conjunto de Aprendizaje Aeroespacial (AJAC) en el estado de Washington muestran cómo los esfuerzos de una empresa líder y un sindicato pueden aprovechar los recursos estatales para fortalecer una base de suministro regional. En 1988, Boeing y la Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales (IAMAW) estudiaron juntos otros programas de formación conjunta de mejores prácticas y luego reservaron 14 centavos por hora de trabajo en el contrato del sindicato para crear un fondo de formación conjunto. Ese programa floreció para alimentar la necesidad de Boeing de maquinistas, trabajadores de herramientas y matrices, técnicos informáticos y otros trabajos. En 2009, Boeing y el IAMAW se vincularon con el estado de Washington, colegios comunitarios regionales y empleadores locales en su base de suministro para formar el AJAC. Juntos, estas partes han desarrollado estándares de certificación y planes de estudios comunes para cada categoría crítica de trabajadores. El programa planea ampliar la inscripción de 200 a 500 en los próximos dos años, ayudando así a compensar las jubilaciones y permitir a Boeing y a sus proveedores ampliar sus operaciones en el área de Puget Sound.

Aunque no están registrados como programas formales de aprendizaje, otros esfuerzos de capacitación de gestión sindical se han basado en este modelo. En la industria de la atención médica, se negocian y administran conjuntamente dos programas destacados: uno por el Sindicato Internacional de Empleados de Servicio 1199 y la Liga de Hospitales Voluntarios de la Ciudad de Nueva York, y el otro por Kaiser Permanente y la Coalición de Uniones de Kaiser Permanente. Estos programas proporcionan a las personas las habilidades necesarias para trabajos de enfermería y otros trabajos técnicos difíciles de cubrir, y proporcionan tiempo libre e ingresos de reemplazo para los aprendices.

El programa Kaiser, lanzado en 2005, es un ejemplo de coordinación entre un gran empleador único (con unos 60.000 trabajadores) y los sindicatos; en este caso, nueve sindicatos que representan a empleados de servicio, técnicos y enfermeras. Kaiser y la coalición sindical ofrecen ahora 79 programas de enfermería, capacitación de técnicos de salud y habilidades básicas de lenguaje, matemáticas y comunicación a más de 2.000 personas. Los participantes del programa que avanzaron de enfermeras prácticas licenciadas a enfermeras registradas lograron un aumento salarial que fue un 18% más alto, en promedio, que el aumento general de todos los empleados. Además de proporcionar las habilidades que Kaiser necesita, el programa ha facilitado la retención de los trabajadores. Por ejemplo, el 95% de las RN producidas por el programa se conservaron durante más de dos años después de graduarse (frente al 85% de las recién contratadas).

Los graduados de los programas de aprendizaje disfrutan de una estimación$250,000 aumento de los ingresos de por vida, y los empleadores obtienen un38% retorno de su inversión.

La lección es clara: las empresas con desafíos similares deberían contratar a otras empresas de su industria o base de suministro regional para que se sumen a ellas. Las grandes firmas sindicalizadas que, como Kaiser, pagan salarios líderes en la industria no tienen que preocuparse de que otros se lleven a sus empleados. Sin embargo, deben crear un fondo común con sindicatos y grupos ocupacionales para obtener la aceptación de todas las partes para mejorar las habilidades de los trabajadores.

Iniciativas regionales sectoriales

Las empresas no sindicalizadas pueden desarrollar las aptitudes de los trabajadores cooperando con otros empleadores locales de su sector industrial. A diferencia de Alemania, Singapur y el Reino Unido, los Estados Unidos generalmente no han logrado desarrollar estándares de aptitudes ampliamente aceptados para sectores concretos. Sin embargo, experimentos locales y regionales recientes, muchos de ellos financiados por el Red Nacional de Soluciones para la Fuerza Laboral, una alianza sin fines de lucro de responsables políticos estatales y locales, empresas, grupos laborales, investigadores, fundaciones y otras partes interesadas, sugiere que las estrategias sectoriales pueden tener éxito en Estados Unidos. La evidencia apunta al potencial de mejorar las perspectivas profesionales de los trabajadores desfavorecidos más que las ofertas tradicionales del sistema de desarrollo de la fuerza de trabajo pública de los Estados Unidos. He aquí cuatro ejemplos:

La Colaboración de Financiamiento de la Fuerza Laboral del Área de la Bahía, fundada en 2004, une a gobiernos locales, colegios comunitarios y empresas del área de San Francisco. Ha capacitado a más de 700 trabajadores no cualificados y desplazados para empleos bien remunerados con carreras profesionales definidas en los sectores biotecnológico y sanitario.

SkillWorks, con sede en Boston, fundada en 2001, ha colocado a más de la mitad de los 500 trabajadores desplazados que ha formado en nuevos puestos de trabajo. También ha mejorado las habilidades de más de 1.000 trabajadores titulares en las industrias de atención médica, hotelería, servicios inmobiliarios, servicios automotrices e industrias ecológicas.

Nueva York y Chicago han creado recientemente «centros profesionales integrales» en los sectores del transporte, la construcción, los servicios y la fabricación para satisfacer las necesidades de capacitación especializada. Las ventanillas únicas son el principal vehículo federal para ayudar a los trabajadores desempleados, pero por lo general carecen de los recursos o las capacidades para centrarse en las necesidades específicas del sector.

La Asociación Regional de Capacitación de Wisconsin, de sindicatos, empresas e instituciones educativas, ofrece programas de 40 a 160 horas de capacitación técnica y de habilidades generales para trabajos de fabricación, construcción y atención médica. Un experimento encontró que las personas que participaron en el WRTP u otra formación sectorial similar tuvieron mejores resultados que las de un grupo de control de personas comparables que no estaban en el WRTP: los participantes del WRTP tenían más probabilidades de encontrar empleos estables, trabajar más horas y ganar un salario por hora más alto. De hecho, ganaron un 29% más, de media, en el año posterior al entrenamiento que los controles.

De estos experimentos sectoriales en los Estados Unidos (y otros similares en Australia, Escocia y Suecia), han surgido importantes lecciones sobre cómo construir ecosistemas de habilidades sostenibles:

Comience desde posiciones fuertes y dolor e interés comunes.

Es difícil conseguir que todas stakeholder de un área local colaboren. Las posibilidades de éxito son mayores en un sector en el que las empresas creen que sus mayores competidores para el talento se encuentran en otros lugares del mundo y no locales.

El problema a menudo no es la oferta de cualificaciones. Algunos experimentos piloto han revelado que la persistente escasez de habilidades —por ejemplo, en enfermería y otras especialidades médicas— a veces no se debió a la falta de profesionales calificados, sino a formas de organizar el trabajo que generaron una alta rotación. El rediseño de los puestos de trabajo para atraer a una nueva generación de empleados mejoró significativamente la retención.

Identificar a un integrador de redes.

Quizás el factor clave para establecer ecosistemas de habilidades sea encontrar una persona en una organización que pueda unir a una amplia gama de partes interesadas, incluidas empresas, responsables políticos locales y proveedores de habilidades (como colegios comunitarios, escuelas vocacionales, universidades y organizaciones privadas de formación). Esa persona debe tener una gran credibilidad ante los diversos actores y un historial probado en el fomento de la cooperación.

Construir ecosistemas de habilidades lleva tiempo.

Las soluciones implican algo más que diseñar unos cuantos cursos nuevos. Puede que su creación no sea muy costosa, pero requieren al menos de tres a cinco años de financiación estable.

Lamentablemente, algunas iniciativas federales recientes para estimular el desarrollo de asociaciones sectoriales no han tenido en cuenta estas lecciones. Un ejemplo: 39 iniciativas piloto locales de tres años financiadas por la iniciativa federal de Innovación de la Fuerza Laboral en el Desarrollo Económico Regional. A partir de 2006, WIRED dio 325 millones de dólares a esos pilotos, pero muchos carecían de suficiente atención. Por ejemplo, distribuyen sus limitados recursos en varios sectores. También tuvieron problemas con las restricciones de financiamiento: cuando muchos trabajadores calificados fueron desplazados debido a la Reducción de personal o al cierre de plantas, a los beneficiarios de WIRED no se les permitió gastar dinero en atraer nuevos empleadores o apoyar a Startups que pudieran utilizar estas habilidades. Además, las subvenciones se agotaron justo cuando la Gran Recesión provocó la necesidad de nuevos enfoques sectoriales para el desarrollo de la fuerza laboral.

Consorcios de educación superior con fuertes lazos con la industria

Otro modelo de formación colaborativa incluye programas que los empleadores crean con varios tipos de entidades educativas postsecundarias.

Colegios comunitarios.

La enorme escala de estas instituciones las hace idóneas para formar a personas para puestos de nivel medio, como técnicos, profesionales de la salud y oficios de fabricación avanzados. De los 8 millones de estudiantes matriculados en cursos de crédito y otros 4 millones en cursos sin crédito, casi el 40% tienen más de 24 años y el 60% asisten a la escuela a tiempo parcial. En comparación con las universidades de cuatro años, estas escuelas tienen más estudiantes universitarios de minorías, autosuficientes y de primera generación. La obtención de un título de asociado aumenta los ingresos, en promedio, un 13% para los hombres y un notable 39% para las mujeres. El desafío es que, a nivel nacional, solo el 15,5% de los estudiantes completan sus programas dentro de los tres años de la matrícula inicial, y casi la mitad nunca recibe ningún título o certificado. Es una oportunidad desperdiciada, tanto para los estudiantes como para los empleadores que necesitan talento.

Un título de asociado aumenta los ingresos en un promedio de13% para hombre y39% para mujer.

Para evitar estas pérdidas, los empleadores deben trabajar intensamente con los estudiantes y el profesorado de los colegios comunitarios. Dos programas que han logrado altas tasas de retención, finalización y colocación de esta manera son Project Quest, una red de programas vinculados a la Fundación de Áreas Industriales de Texas y Arizona, y BioWorks, un consorcio de firmas de ciencias de la vida y colegios comunitarios de Carolina del Norte.

Project Quest, que el Instituto Aspen y la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard han señalado como un posible modelo nacional, ayuda a las personas a conseguir sus primeros puestos de trabajo de habilidades medias en las empresas miembro. Sus características distintivas son el alto nivel de apoyo personal que proporciona y la sólida colaboración entre grupos comunitarios, iglesias, empresas y colegios comunitarios que fomenta. Los programas de la red colaboran con firmas locales para identificar las vacantes de empleo. Los empleadores también proporcionan información sobre la evolución de sus necesidades de personal, cooperan en el desarrollo curricular y ofrecen apoyo financiero o de otro tipo a los alumnos y a las universidades.

Las tasas de abandono escolar de Project Quest son bajas (alrededor del 10%), porque los consejeros de las organizaciones comunitarias se mantienen en contacto con las escuelas e intentan abordar los desafíos de los estudiantes desde el principio, en parte con servicios de tutoría y sesiones grupales motivacionales obligatorias denominadas reuniones VIP (por visión, iniciativa y persistencia) ). Los consejeros hacen un seguimiento del progreso de los estudiantes, les informan sobre cómo presupuestar sus recursos, les informan sobre otras ayudas públicas y privadas disponibles, y administran apoyo (para matrícula, libros, cuidado infantil, transporte y ayuda de emergencia para otros gastos de manutención). La combinación del fuerte compromiso de los empleadores, la cooperación con los colegios comunitarios y el apoyo a los estudiantes ha dado lugar a considerables aumentos salariales para los participantes. Una evaluación realizada por uno de nosotros (Osterman) reveló que los ingresos de las personas que completaron un programa de universidad comunitaria respaldado por Quest aumentaron en un promedio de 5.000 dólares al año; si consiguieron empleos con habilidades medias, la cifra aumentó a 10.000 dólares al año.

En Carolina del Norte, los colegios comunitarios del consorcio BioWorks capacitan a los trabajadores para los puestos de trabajo iniciales en más de 200 firmas miembro del sector de las ciencias biológicas y también ayudan a capacitar a los empleados existentes de esas empresas. El programa ha ayudado a atraer nuevas empresas al estado.

La clave de su éxito son los equipos y el espacio de última generación para laboratorios de formación satélite proporcionados a las universidades por firmas líderes como Novo Nordisk, Hospira y Talecris. A cambio, estas empresas envían a algunos de sus trabajadores actuales a los programas para recibir capacitación especializada durante las paradas de mantenimiento programadas, un acuerdo en el que todos ganan para los empleados, las empresas y las escuelas. La proximidad también permite a los gerentes e ingenieros de la empresa visitar las clases, asesorar a los estudiantes sobre oportunidades profesionales y discutir los problemas técnicos y organizativos que los estudiantes enfrentarán cuando terminen los programas. Este intenso y extenso intercambio de ideas, equipos y personal ayuda a estos programas a mantenerse al día con los requisitos de habilidades nuevas y en constante cambio.

Prácticas y educación cooperativa.

Una de las mejores maneras de garantizar que los nuevos graduados universitarios puedan satisfacer las necesidades de los empleadores es crear pasantías bien diseñadas o programas de grado cooperativos (denominados cooperativas). Este enfoque de «prueba antes de comprar» permite a muchos empleadores evaluar las habilidades, la ética laboral y las actitudes de los futuros trabajadores y ofrecerles una formación adaptada a las necesidades específicas de las empresas. Las pasantías y las cooperativas ayudan a los estudiantes a obtener créditos para la graduación, la experiencia laboral relevante y la oportunidad de aplicar el aprendizaje en el aula en el mundo real.

Un puñado de universidades se han ganado reputación internacional por sus magníficos programas cooperativos. Por ejemplo, Northeastern, en el área metropolitana de Boston, inscribe al 93% de sus estudiantes en programas cooperativos con 2.500 empresas en 69 países. De hecho, Northeastern está ampliando su programa abriendo su primer campus fuera de Massachusetts, en Charlotte, Carolina del Norte. La educación en línea, que permite a los estudiantes realizar pasantías lejos del campus, ha facilitado el desarrollo de los programas cooperativos.

El programa Líderes para Operaciones Globales del MIT se fija más allá de los empleos de habilidades medias, pero no obstante ilustra cómo los líderes de la industria pueden ayudar a iniciar y mantener un consorcio universidad-industria. Inspirados por el proyecto Made in America del MIT, el profesorado del MIT en la década de 1980 se puso en contacto con varias firmas importantes, como Boeing, United Technologies, General Motors, Intel y Dell, para desarrollar un plan de estudios conjunto de ingeniería y gestión financiado por la industria, adaptado a la producción de vanguardia, los recursos humanos y prácticas de desarrollo de productos. Las empresas ahora nominan a los empleados para que se inscriban en el programa del MIT, reciben pasantes para proyectos de seis meses y trabajos de tesis, y tienen prioridad en contratar estudiantes que no hayan sido empleados por una empresa asociada. (MIT se reserva el derecho de hacer selecciones finales y de admitir a personas sin vínculos con las firmas participantes). Los ejecutivos de la industria son miembros de la junta directiva y del comité operativo del programa, y los exalumnos reclutan, asesoran y supervisan activamente a los estudiantes pasantes. El programa ha producido más de 1.000 graduados desde su creación, y más de la mitad de los estudiantes que no tenían vínculos previos con las empresas participantes han sido contratados por ellos.

Educación online.

Las universidades públicas, sin fines de lucro y sin fines de lucro, incluidas las de primer nivel, ofrecen o desarrollan programas de títulos y certificados exclusivamente basados en la web. Por ejemplo, Stanford, Princeton y la Universidad de Michigan son miembros de Coursera con fines de lucro, y el MIT, Harvard y la Universidad de California en Berkeley participan en edX, que crea cursos gratuitos en línea. Este movimiento representa un gran avance en la ampliación del acceso a la educación en todo el mundo, y los empleadores deberían aprovechar la oportunidad para ayudar a configurarla para satisfacer sus necesidades.

Sólo15% de graduados universitarios estadounidenses con especialización en ciencias, tecnología, ingeniería o matemáticas.

Los empleadores con escasez de habilidades críticas en la fuerza laboral podrían asociarse con las universidades para ofrecer cursos en línea a profesionales de nivel inicial y oportunidades laborales para aplicar las nuevas habilidades. Este enfoque ofrecería una poderosa segunda oportunidad para los graduados subempleados o desempleados con títulos no técnicos que tienen la capacidad intelectual de aprender las habilidades básicas de ingeniería, matemáticas y IT que escasean. Los empleadores simplemente tendrían que colaborar con estas nuevas entidades en línea de la misma manera que las empresas manufactureras han trabajado con el MIT desde la década de 1980.

Las personas que completaron un programa de universidad comunitaria respaldado por Quest y consiguieron un trabajo de habilidades medias aumentaron sus ganancias anuales en un promedio de$10,000.

De las mejores prácticas a una estrategia nacional

Un sistema de formación nacional, de talle único, no funcionará en un país tan diverso como Estados Unidos. Sin embargo, los enfoques que se destacan en este artículo ofrecen muchas opciones que colectivamente podrían formar a suficientes personas para cubrir el creciente número de vacantes para puestos de trabajo de nivel medio. El desafío es escalar lo suficiente. Creemos que el gobierno federal no solo tiene un papel que desempeñar, sino también un modelo que utilizar: sus actuales incentivos de financiación de la carrera hacia la cima para la reforma educativa K-12. Este modelo podría generar financiación para consorcios de empresas, instituciones educativas, sindicatos, grupos comunitarios, centros de trabajadores y otros intermediarios del mercado laboral para desarrollar las habilidades específicas que los empleadores verifican escasean en su región o industria.

Con ese fin, el Departamento de Comercio de los Estados Unidos ha invitado a consorcios regionales de empleadores, instituciones educativas y organizaciones sin fines de lucro a licitar por una subvención de 30 millones de dólares para probar la propuesta del gobierno de Obama de invertir mil millones de dólares en una Red Nacional de Innovación Manufacturera. La subvención requiere específicamente los tipos de compromiso y esfuerzos coordinados que hemos descrito: educar a las personas, colocarlas en puestos de trabajo y proporcionarles capacitación continua relacionada con su carrera en habilidades avanzadas de fabricación.

En resumen: Estados Unidos puede —y debe— cerrar la brecha de habilidades medias para seguir siendo competitivo, remediar el estancamiento salarial y elevar el nivel de vida. Para ello se requiere el liderazgo y la innovación de varias circunscripciones (empresas individuales, pero especialmente asociaciones industriales), educación y mano de obra, así como financiamiento e incentivos federales específicos. Los incentivos gubernamentales, basados en ejemplos que ya han demostrado ser una prueba de concepto, pueden servir como catalizador para difundir la innovación, pero el éxito depende en última instancia del liderazgo y la cooperación del sector privado.


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