¿Quién paga los peajes en el trabajo y quién cruza en una carretera abierta?

Las mujeres, personas de color y otros "forasteros" a menudo pagan un precio para avanzar en el trabajo.

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Resumen.

A medida que las organizaciones continúan navegando por un mundo cambiado en medio de la pandemia de Covid-19 y las reverberaciones del movimiento Black Lives Matter, muchos de los problemas que afectan a los grupos subrepresentados en las organizaciones, incluidas las mujeres de diferentes razas y etnias, han resurgido con intensidad. Al perder oportunidades y ser excluidas de las decisiones clave, discutidas en las reuniones y sobrecargadas de responsabilidades de cuidado, las mujeres —y otros «forasteros» organizacionales que son diferentes de alguna manera del grupo mayoritario, enfrentan obstáculos tras obstáculos en sus carreras. El marco profundo de los autores para abordar estos problemas tiene el potencial de conectar la acción individual con el cambio sistémico. Su marco se basa en el concepto de marginado peajes que los miembros de grupos subrepresentados tienen que pagar mientras los «conocedores» navegan por una carretera abierta. Aquí, ilustran tres tipos específicos de peajes que enfrentan los forasteros en las organizaciones (peajes de oportunidades, influencia y escrutinio) y los reformulan como oportunidades de negociación para las personas y como puntos focales para impulsar el aprendizaje y el cambio organizacionales.


Laura* era una gerente de división bien considerada lista para una nueva oportunidad, pero ninguna parecía venir en su camino. Así que decidió postularse para un ascenso a un puesto de liderazgo corporativo que anteriormente ocupaban hombres con antecedentes legales. Aunque no era abogada, creía que su profunda experiencia en la empresa proporcionaba una base sólida para el éxito en el puesto. Desafortunadamente, a Laura le dijeron que carecía de la experiencia y las calificaciones necesarias, una evaluación con la que no estaba de acuerdo.

Ayisha, * una mujer negra, acababa de asumir un nuevo rol como gerente de aprovisionamiento y descubrió que la empresa estaba pagando en exceso sistemáticamente por una amplia clase de suministros. Cuando mencionó sus hallazgos durante una reunión mensual del grupo de compras, sus preocupaciones fueron ignoradas. Y cuando Ayisha se acercó directamente al jefe de aprovisionamiento, cuestionó sus datos y rechazó sumariamente su propuesta de cambiar de proveedor.

Miranda, * una de las pocas gerencias latinas en una empresa de tecnología, estaba acostumbrada a hacer malabarismos con múltiples proyectos y relaciones complejas con las stakeholder en situaciones de alta presión. A lo que no estaba acostumbrada era al escrutinio de su vida personal que comenzó durante la pandemia. En sus múltiples reuniones diarias de Zoom, los colegas de Miranda ofrecieron comentarios, algunos amistosos y otros hostiles, sobre sus hijos estudiando o jugando de fondo. Mientras seguía recibiendo comentarios positivos de sus clientes, a Miranda le preocupaba cómo otros en su empresa percibían su trabajo en el entorno remoto.

Las historias de estas mujeres están lejos de ser únicas. A medida que las organizaciones continúan navegando por un mundo cambiado en medio de la pandemia de Covid-19 y las reverberaciones del movimiento Black Lives Matter, muchos de los problemas que afectan a los grupos subrepresentados en las organizaciones, incluidas las mujeres de diferentes razas y etnias, han resurgido con intensidad. Al perder oportunidades y ser excluidas de las decisiones clave, discutidas en las reuniones y sobrecargadas de responsabilidades de cuidado, las mujeres —y otros «forasteros» organizacionales que son diferentes de alguna manera del grupo mayoritario, enfrentan obstáculos tras obstáculos en sus carreras. Las organizaciones también sufren. Al mantener un campo de juego desigual, se privan de todas las habilidades y talentos de todos sus empleados, lo que puede resultar en costosos problemas de retención, desafíos de contratación y una cultura poco saludable.

Si bien abundan los consejos sobre cómo abordar estos problemas, nuestro trabajo en profundidad con las empresas ofrece un marco único que tiene el potencial de conectar la acción individual con el cambio sistémico. Nuestro marco se basa en el concepto de marginado peajes que los miembros de grupos subrepresentados tienen que pagar mientras los «conocedores» navegan por una carretera abierta. Al igual que las casetas de peaje físicas en una carretera interestatal, los peajes organizacionales no solo ralentizan el progreso profesional de algunas personas, sino que también agotan los recursos de estas personas a medida que intentan avanzar en sus carreras. En el peor de los casos, los forasteros se quedan sin fondos para pagar los peajes a los que se enfrentan, lo que los obliga a salir por completo de la carretera (es decir, del lugar de trabajo).

Si bien el estatus de «forastero» a menudo lo confieren las características demográficas que hacen que algunas personas formen parte de minorías organizacionales, personales, organizacionales, sociales y globales pueden hacer que alguien un conocedor o un extraño. Eventos como unirse a una nueva empresa, regresar de una licencia, hacer que su patrocinador abandone su organización, los cambios de liderazgo y las reorganizaciones en toda la empresa pueden ser desencadenantes para convertir a los iniciados en forasteros y viceversa, llevar a las personas de un camino a otro y quizás de regreso. Los peajes organizacionales tienden a afectar de manera desproporcionada a las mujeres, las personas de color y los miembros de otros grupos que están subrepresentados en la vida y el liderazgo de la organización.

Aquí, ilustraremos tres tipos específicos de peajes que enfrentan los forasteros en las organizaciones (peajes de oportunidades, influencia y escrutinio) y los reformularemos como oportunidades de negociación para las personas y como puntos focales para impulsar el aprendizaje y el cambio organizacionales.

Peajes de oportunidades

Los peajes de oportunidades aparecen en las reglas y suposiciones no escritas que rigen cómo las personas aprenden sobre nuevas funciones y asignaciones, recopilan información sobre su propia elegibilidad y se posicionan para asegurar esas oportunidades. Estos peajes surgen porque muchas oportunidades de avance se distribuyen sin criterios claros, procesos formales o supervisión. En ausencia de procesos que garanticen que todos reciban la misma consideración, los gerentes a menudo favorecen a las personas que son similares a ellos o a la persona prototipo que ha tenido éxito en roles similares en el pasado. Los expertos, que tienen personas que les dan visibilidad a los ojos de los tomadores de decisiones clave o consejos sobre cómo conseguir un nuevo cliente o participar en el nuevo proyecto, están inherentemente mejor posicionados para aprender sobre las oportunidades de avanzar que los forasteros que carecen de tales conexiones.

Laura, la gerente de división que busca un nuevo cargo, no se vio que se ajustara a los criterios existentes para el puesto al que se postuló, y por lo tanto se encontró con un peaje de oportunidad clásico. A pesar de la vacilación de sus superiores, sin embargo, Laura creía que podía tener éxito en el papel. Habiendo experimentado peajes de oportunidades en el pasado, estaba preparada para negociar una prueba en el papel abierto. Laura propuso un período de prueba con criterios acordados sobre cómo se evaluaría su éxito en seis meses. Con los líderes corporativos claros sobre lo que necesitaba lograr, Laura superó las expectativas durante el período de prueba y se le dio el trabajo de forma permanente.

Pero no se detuvo en pagar sus propios peajes y avanzar en su carrera. Quería usar su experiencia para impulsar un cambio organizacional más amplio. Así que, después de varios meses, Laura revisó la situación con su jefe para considerar cómo las descripciones de roles existentes y el proceso de promociones a menudo creaban peajes de oportunidades para las personas que no «se veían bien». Trabajando con RRHH, revisaron no solo cómo se publicitaban las oportunidades, sino también cómo se describían. Por ejemplo, descubrieron que muchas descripciones de roles describían cualidades innecesariamente aspiracionales (como títulos formales, experiencia en la gestión de equipos grandes o responsabilidad previa por un resultado final considerable) en lugar de requisitos realistas. Cuando la división revisó sus descripciones de funciones para centrarse en los atributos que eran absolutamente críticos, surgió un grupo de talentos más diverso. Siguiendo el ejemplo de Laura, la firma formalizó los períodos de prueba como una política abierta a todos.

Mientras Laura utilizaba la negociación para navegar por los peajes de oportunidades, todavía pagaba peajes que sus compañeros de información privilegiada no tenían que pagar. Las organizaciones tienen la responsabilidad fundamental de desmantelar esos peajes. Una empresa con la que trabajamos instituyó una práctica en la que todos los líderes tenían que patrocinar a alguien de su división para fomentar redes más sólidas e igualar la visibilidad, y esto pasó a formar parte de sus revisiones anuales de desempeño. Otra empresa puso a prueba un esquema de promoción de exclusión voluntaria (en lugar del típico opt-in), en el que después de cierto tiempo en un puesto, todos eran considerados automáticamente para la promoción.

En contextos de reorganización o en tiempos de cambios abruptos, como la pandemia, las empresas pueden utilizar los datos para garantizar que las oportunidades de nuevas asignaciones o arreglos no vayan desproporcionadamente a los internos de la organización y que los peajes de los despidos o reasignaciones no recaigan desproporcionadamente en los forasteros. ya sean recién llegados, mujeres, minorías raciales o empleados a tiempo parcial. El desmantelamiento de los peajes de oportunidades permite a las organizaciones beneficiarse de las habilidades y talentos completos de todos sus empleados, en lugar de solo de los expertos que están «informados».

Peajes de influencia

Mientras que los peajes de oportunidad se relacionan con el acceso, o estar en la «sala donde ocurre», los peajes de influencia se relacionan con que se escuche tu voz una vez que estás en la sala. Los peajes de influencia obstaculizan la capacidad de los forasteros para avanzar en sus carreras al hacerlos literalmente menos influyentes que sus pares internos.

Los peajes de influencia surgen porque la demografía afecta el estatus y la dinámica de poder: quién es visto como el experto, cuya voz coincide con las voces de los responsables de la toma de decisiones y quién está más sintonizado con el idioma que se debe usar y los problemas (no) que se deben plantear en la organización. Al carecer de estatus y conocimiento interno, los forasteros terminan siendo marginados en los procesos de toma de decisiones y, a veces, silenciados y aislados socialmente. Cuando se les da voz, las personas externas a menudo ven las cosas de manera diferente, por lo que es más probable que planteen nuevas perspectivas, no estén de acuerdo con el consenso y pidan nuevos tipos de soluciones. A veces, esto puede llevar a que los etiqueten como alborotadores o no como jugadores de equipo. Los peajes de influencia resultan en una dinámica de negociación de relaciones constantes con los colegas, tratando de equilibrar la necesidad de ofrecer la cantidad adecuada de respeto y deferencia con la necesidad de avanzar en su agenda y hacer que su voz influya en la organización.

Los peajes de influencia dificultan que las personas negocien la aceptación y el apoyo, no solo para ideas específicas, sino también para su posición general en la organización. Ayisha, la gerente de aprovisionamiento, rápidamente se dio cuenta de que tenía que construir una coalición para apoyarla con el fin de que se escuchara su voz. Si bien ya tenía una reputación como una intérprete fuerte, no estaba densamente conectada en la empresa fuera de la red informal de mujeres de color. Así que se puso en contacto con algunos miembros para pedir ayuda para vincularse con jugadores influyentes. Varias conversaciones más tarde, Ayisha regresó para hablar con el jefe de aprovisionamiento armado no solo con datos adicionales y útiles consejos de presentación de un ejecutivo muy respetado, sino también con el apoyo de dos líderes superiores más que tenían un vested creado en ver su plan tener éxito y que podrían amplificar sus argumentos a la vez que le confiere más peso y credibilidad.

Las conversaciones de Ayisha con miembros de la red de mujeres de color impulsaron a una de sus líderes sénior y una vicepresidenta de la firma, Jada, a plantear la cuestión de cómo se toman las decisiones en la empresa de manera más amplia. Durante sus muchos años en la firma, Jada había notado un patrón de voces de empleados negros que a menudo se ahogaban en las reuniones. Ver a Ayisha abogar por sí misma inspiró a Jada a proponer una nueva práctica para las reuniones en las que todos en la sala tendrían el mismo tiempo al aire para presentar sus argumentos en un round robin, y cada idea se debatiría durante al menos unos minutos. También presionó para formalizar un papel de «líder de inclusión» para todas las reuniones de modo que, de manera rotativa, una persona sea responsable de monitorear las interrupciones y garantizar que todos los colegas tengan el mismo tiempo de aire.

Para reducir el daño de los peajes de influencia, los gerentes pueden proporcionar de manera proactiva comentarios constructivos a los forasteros sobre cómo navegar por las normas tácitas e informales de la organización y, por lo tanto, aumentar su influencia. Para desmantelar sistemáticamente los peajes de influencia, los gerentes y líderes pueden trabajar para garantizar que los pares reciban el mismo respeto y un alcance equitativo en sus funciones en términos de presupuesto, cantidad de informes, proyectos de alto perfil y apoyo para el éxito. A veces, esto puede resultar sorprendentemente sencillo. En una gran empresa multinacional con la que trabajamos, se anunciaron ciertas promociones de alto nivel a través del correo electrónico de toda la empresa. Un año, un gerente notó que los escritos que describían los logros de los líderes promovidos eran consistentemente más cortos para las mujeres en comparación con los hombres, comunicando inadvertidamente que las mujeres habían sido promovidas en base a antecedentes menos impresionantes y que eran menos creíbles e influyentes. Una solución fácil fue construir en un proceso simple para monitorear la longitud de los escritos de los anuncios para garantizar la coherencia y comunicar la misma confianza en la influencia y autoridad de todos los líderes.

Peajes de escrutinio

Los peajes del escrutinio se basan en expectativas estereotipadas de cómo deben comportarse los miembros de ciertos grupos. Estos peajes obstaculizan la capacidad de las personas ajenas a la organización para avanzar en sus carreras al colocarlos bajo un microscopio. Ya sea que tengan éxito o fracasen, los conocedores tienen el lujo de ser tratados como individuos, mientras que los amplios investigación ha demostrado que las minorías organizacionales (es decir, los forasteros) reciben una atención desproporcionada por sus acciones como representantes de sus grupos demográficos. Para las mujeres, el famoso «doble vínculo» resulta en una compensación entre la competencia y la simpatía: se espera que sean estereotipadas «cálidas» y se las escudriña cuando no muestran calidez, pero también pagan un precio por no afirmar su propia competencia.

Miranda, la gerente sénior de una empresa de tecnología, se dio cuenta de que tendría que responder a los comentarios sobre su trabajo remoto. Organizó una reunión con su jefe para discutir los comentarios y, como parte de esa conversación, se centró en lo que había logrado: sus resultados y desempeño en comparación con las métricas previamente acordadas. También inició una conversación más amplia sobre los criterios para evaluar el rendimiento en un entorno de trabajo remoto, proponiendo cambios específicos en el esquema de evaluación existente de la empresa, como requerir ejemplos de comportamiento específicos y evidencia de impacto para respaldar los comentarios de los gerentes y solicitar comentarios en respuesta a preguntas específicas en lugar de cuadros de texto abiertos.

La gerente de Miranda quedó tan impresionada con su consideración e iniciativa que le pidió que formara un equipo para desarrollar un sistema revisado de evaluación del desempeño que pudiera evaluar de manera más justa las contribuciones de las personas en el trabajo remoto. Miranda no solo convirtió el costo de escrutinio que encontró en una negociación para sí misma, sino que también ayudó a la organización a desmantelar los peajes de escrutinio para otros forasteros al enfocar los criterios de evaluación para el trabajo remoto en métricas objetivamente medibles y acordadas.

Para los gerentes y líderes, identificar y desmantelar los peajes de escrutinio requiere escuchar y sondear genuinamente cómo las experiencias de los empleados en la organización difieren entre los internos y los externos. Al igual que el gerente de Miranda, los líderes pueden extrapolar casos individuales y detectar patrones de trato desigual, que son el sello distintivo de los peajes. Por ejemplo, ¿las mujeres reciben más comentarios no solicitados sobre diferentes aspectos de su trabajo o autopresentación que los hombres? ¿Se les pide a los empleados negros que formen parte de comités con la expectativa de que hablen en nombre todos ¿Empleados negros? La identificación de tales patrones es el primer paso y debe ir seguida de cambios en el proceso que ayuden a nivelar el campo de juego.

El costo máximo de los peajes

Los peajes de oportunidades, influencia y escrutinio no solo ralentizan la progresión profesional de los forasteros en comparación con los internos, sino que también agotan los recursos de los empleados para avanzar en sus carreras, lo que a veces los obliga a abandonar por completo la organización. Es importante destacar que operar casetas de peaje y extraer peajes también es costoso para las organizaciones, que pagan el precio en términos de reducción de la productividad general; costos de reclutamiento, retención y capacitación; y, en algunos casos, pagos de demandas costosas.

Hemos aplicado el concepto de peaje externo a la experiencia reciente de Françoise Brougher, exdirectora de operaciones de Pinterest. A pesar de sus décadas de experiencia, tan pronto como asumió su cargo de directora COO en 2016, empezaron a aparecer peajes.

A Brougher le dijeron que era demasiado sensible a la retroalimentación (un clásico peaje de escrutinio). Al mismo tiempo, fue dirigida por el CEO no para dar comentarios constructivos a sus compañeros (un peaje de influencia). La ironía de la situación aparentemente se perdió en el CEO. Fue marginada de reuniones de negocios clave (otro peaje de influencia) a pesar de que, COO operaciones, dirigía la mitad del negocio de Pinterest. Brougher dejó Pinterest en 2020 y después asentado una demanda multimillonaria por discriminación de género contra la empresa.

Las personas tienen un papel que desempeñar en la negociación de los peajes con los que se encuentran, pero es poco realista e injusto darles la responsabilidad de desmantelar el sistema de peaje. Además, las personas se muestran cada vez más reacias a pagar peajes, como lo demuestra la» Gran resignación». En pocas palabras, un sistema de carreteras de peaje es ineficiente para todos los involucrados. En este momento crítico en el que las estructuras organizativas se rediseñan por necesidad, es más crucial que nunca asegurarnos de desmantelar las cabinas de peaje existentes y, al mismo tiempo, tener cuidado de no construir otras nuevas sin darse cuenta.

* Se ha cambiado el nombre real.