¿Quién mató al modelo GE?

Los competidores aún pueden aprender de GE, incluso cuando luchan.
¿Quién mató al modelo GE?
Resumen.

GE no está muerto, y bien puede revivir y florecer como una empresa. Después de todo, IBM regresó de entre los muertos en la década de 1990. Pero la Modelo GE está muerto… y hay una larga lista de posibles sospechosos. La Gran Recesión fue sólo el golpe final a un modelo que había sido paralizado por fuerzas más grandes y más sostenidas. El modelo GE murió debido a la competencia global, la revolución tecnológica, el poder de los inversores y la difusión de la gestión profesional. Dado que GE era un modelo así, todavía hay conglomerados Mini-GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disuelven temprano. Pero otros permanecen, incluso en los mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender de GE en la muerte, como lo hicieron en la vida.


¿Quién mató a GE?

Por supuesto, GE no está muerto, y bien puede revivir y florecer como una empresa. Después de todo, IBM regresó de entre los muertos en la década de 1990. Pero la Modelo GE está muerto… y hay una larga lista de posibles sospechosos.

El conglomerado GE combinó una amplia gama de empresas industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una sociedad de cartera pura o de un fondo de cobertura moderno, el modelo GE pretendía crear valor compartiendo activamente capacidades entre sus diferentes empresas, que, con una importante excepción, tenían sus raíces en la fabricación.

El modelo GE se remonta al menos al reinado de Reginald Jones como CEO en la década de 1970. Introdujo un proceso de planificación estratégica dirigido desde el centro. El modelo fue perfeccionado por Jack Welch en las décadas de 1980 y 1990, con nuevas estrategias de reestructuración de cartera y una expansión hacia las finanzas. Jeff Immelt trató de mantener vivo este modelo frente a las nuevas amenazas en la década de 2000. Ahora John Flannery lo está poniendo a descansar vendiendo todo menos un núcleo de negocios relativamente estrechamente relacionados.

Los estrategas corporativos han debatido durante mucho tiempo cómo se podría crear el valor en el modelo GE, y otros como él. Simplificando un poco, las principales explicaciones fueron las siguientes: en primer lugar, que GE se beneficiaba de posiciones dominantes y de escala en el mercado en las empresas industriales. En segundo lugar, que GE tenía una ventaja tecnológica en industrias complejas, y que sus tecnologías podían compartirse entre sus empresas. En tercer lugar, la gran cartera de GE le dio acceso preferencial a los fondos y le permitió asignar capital internamente mejor que si las empresas estuvieran solas. En cuarto lugar, algunos argumentaron que la ventaja de GE radica en su sistema de gestión profesional, que se traduce en sus inversiones en educación ejecutiva y desarrollo de la gestión.

Dependiendo de su teoría de lo que hizo funcionar el modelo, puede sospechar diferentes asesinos. Aquí están mis principales sospechosos:

China y otros países que siguen la estrategia china. En esa estrategia, el país utiliza empresas estatales, política industrial y el poder de su mercado interno para aumentar drásticamente la producción industrial del país. Aunque China es el ejemplo más importante de esta estrategia hoy en día, la idea no es nueva. Fue desarrollado por Japón y Corea del Sur en la década de 1980 y es ampliamente utilizado por los mercados emergentes de Brasil a India.

Estas estrategias erosionaron la ventaja competitiva de GE en todo, desde electrónica de consumo y electrodomésticos hasta trenes y motores de aviones. La difusión de la tecnología manufacturera a través del comercio global, la inversión y la educación también ha perjudicado a la empresa. GE había podido mantener algunos de estos negocios con joint venture en los mercados emergentes, pero el conglomerado industrial resultó herido en su núcleo.

Silicon Valley y el auge de la tecnología de la información. Incluso si la publicidad de GE una vez marcó una transición al software, se ha puesto al día en todas las nuevas industrias basadas en software- y redes. Incluso en la atención de la salud, donde GE tiene una posición de hardware y fue una entrada temprana en el software de registros electrónicos, ha estado perdiendo ante empresas de software más enfocadas, como Epopeya.

En estas industrias de la información, la escala y el alcance siguen siendo importantes, pero a menudo están impulsados por efectos de red externos a la empresa, no por la escala de fabricación. Y el modelo de conglomerado no está muerto en Silicon Valley, como Alfabeto de Google espectáculos. Pero este juego se escapó de GE, que nunca fue un jugador real en él.

El capital privado y los nuevos mercados de capitales. Los conglomerados prosperan en mercados de capitales opacos y donde el capital no fluye fácilmente de inversiones peores a mejores. Esa es una de las razones por las que los conglomerados son sigue siendo popular en las economías emergentes, pero han disminuido en los países con mercados de capital más eficientes.

El aumento del capital privado, los inversores activistas y las demandas de una mayor divulgación han desafiado a GE a demostrar que vale más que la suma de sus partes. En su mayoría, no ha podido hacer frente a este reto; incluso en su nueva configuración, los inversores no parecen estar convencidos de que las piezas añaden valor unos a otros. La nueva demanda de transparencia ha sido especialmente perjudicial para GE debido a su antigua dependencia de prácticas contables opacas. Además, la abundancia de capital en la última década ha significado que la escala de un GE ya no era una ventaja en la obtención de capital, si alguna vez lo fue.

Escuelas de negocios. GE, y Jack Welch en particular, eran héroes de las escuelas de negocios. Pero el papel de las escuelas de negocios en la desaparición del modelo GE recorta ambos sentidos. Si usted piensa escuelas de negocios hoy enseñan las cosas equivocadas, entonces usted podría culpar al propio sistema de gestión profesional de GE por haber llevado a la empresa por mal camino. Por otro lado, si usted piensa que las escuelas de negocios generalmente enseñan las cosas correctas, entonces eso también puede ser visto como una causa de la desaparición de GE.

El modelo GE afirmaba que creaba valor al compartir buenas prácticas de gestión entre sus empresas y adoptar las «mejores prácticas» de otros. Si las escuelas de negocios de hecho ahora enseñan estas prácticas en todo el mundo, entonces esta justificación del modelo GE ya no tiene sentido.

La Gran Recesión. No cabe duda de que la crisis del mercado financiero mató a GE Capital, justo en el momento en que había llegado a dominar la cartera de GE. No es de extrañar que fuera el primer negocio importante que se despojará en la disolución del modelo GE. La Gran Recesión y la revolución del aceite de esquisto también debilitó las empresas de petróleo y gas que Jeff Immelt había invertido, para disgusto de los observadores que habían arraigado para que GE se fuera verde.

Pero la Gran Recesión fue sólo el golpe final a un modelo que había sido paralizado por fuerzas más grandes y más sostenidas. El modelo GE murió debido a la competencia global, la revolución tecnológica, el poder de los inversores y la difusión de la gestión profesional.

Dado que GE era un modelo así, todavía hay conglomerados Mini-GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disuelven temprano. Pero otros permanecen, incluso en los mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender de la muerte del modelo GE, como lo hicieron en la vida.


Escrito por
Benjamin Gomes-Casseres



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