¿Quién debe establecer el pago del CEO? ¿La prensa? ¿Congreso? ¿Accionistas?

Durante los últimos años en el tiempo de proxy, la compensación ejecutiva se ha convertido en el número de Du Jour. Las revistas de negocios compiten para imprimir las fotografías en blanco y negro más escalonadas de los CEOs “más pagados”. Los expertos se burlan de los datos de las determinaciones más refinadas: quién fue la “mejor negociación”, la “peor compra”, el “jugador más valioso”. Este año varios nuevos […]
¿Quién debe establecer el pago del CEO? ¿La prensa? ¿Congreso? ¿Accionistas?

Durante los últimos años, en el momento de poder, la compensación de los ejecutivos se ha convertido en el issue du jour. Las revistas de negocios compiten por imprimir las fotos en blanco y negro más crudas de los directores ejecutivos «mejor pagados». Los expertos sacan de los datos determinaciones cada vez más refinadas: quién era la «mejor ganga», la «peor compra», el «jugador más valioso».

Este año, varios factores nuevos han llamado aún más la atención sobre la compensación de los ejecutivos. El primero es el ámbito politizado del control corporativo. Ahora que la ola de ofertas de licitación de la década de 1980 ha disminuido, los inversores institucionales, que controlan en promedio más de 50% de las acciones con derecho a voto de las mayores corporaciones estadounidenses, no puede depender de los asaltantes o de los temores de adquisición para «disciplinar» la gestión. En su lugar, promueven varias técnicas, como la reforma de las reglas de poder, las resoluciones a los accionistas y los grupos de servicios a los accionistas, para obtener acceso a la sala de juntas y dar a conocer sus posiciones. De hecho, la amenaza de una batalla de poderes por compensación es un club poderoso. Empresas como ITT, UAL y General Dynamics se han visto obligadas a negociar con grandes inversores institucionales sobre la remuneración de los ejecutivos.

Eso en sí mismo sería noticia, pero añada un segundo factor, la recesión, y tendrá una noticia de primera plana. Los lectores no pueden dejar de notar el marcado contraste entre los días de pago de un millón de dólares para los directores ejecutivos y un número creciente de despidos para otros trabajadores. Historias conmovedoras y dolorosas de dificultades económicas subrayan las evidentes desigualdades.

Y un tercer factor está estrechamente relacionado con la noticia de la recesión. La percepción de la disminución de la competitividad de los Estados Unidos, en particular en comparación con los japoneses, ha alimentado la ansiedad pública. Cuando el presidente Bush hizo su desafortunado viaje a Japón el pasado enero, se llevó consigo a una docena de directores ejecutivos que juntos ganan aproximadamente$ 25 millones al año. La diferencia entre los directores ejecutivos estadounidenses altamente remunerados y los ejecutivos japoneses, que según se informa tienen mejores resultados por salarios más bajos, hizo que la televisión fuera buena pero las malas relaciones públicas.

Por último, el desenfrenado sentimiento populista en este año electoral ha convertido la compensación de los ejecutivos en un tema favorito para los políticos. El debate sobre la compensación se ha visto reforzado por estudios recientes que muestran que, durante la última década, los estadounidenses más ricos han logrado los mayores avances, mientras que los ciudadanos más pobres y la clase media han perdido terreno. La mayoría de la gente cree que los ricos se han enriquecido y los pobres más pobres y que los directores ejecutivos ahora se llenan los bolsillos a expensas de todos los demás.

Como resultado, los políticos de ambos lados del pasillo han disparado contra la compensación de los ejecutivos. El gobernador de Arkansas, Bill Clinton, ha propuesto cambiar el código tributario para frenar los altos salarios; el vicepresidente Dan Quayle ha criticado los salarios excesivos como un lastre para la competitividad estadounidense. El Congreso está considerando legislación que limitaría la deducibilidad de los «salarios ejecutivos excesivos». Mientras tanto, tanto la Comisión de Valores y Bolsa como el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera están bajo presión para que se adelanten a tales iniciativas legislativas desacertadas con acciones propias.

La última vez que la compensación ejecutiva llamó la atención de tantos funcionarios electos y burócratas fue en 1939, cuando el presidente Franklin D. Roosevelt criticó la «avaricia arraigada» de los ejecutivos corporativos. Siguiendo el ejemplo del presidente, el Departamento del Tesoro provocó un escándalo nacional al publicar una lista de ejecutivos estadounidenses que hicieron más de$ 15.000 al año. En el punto álgido de la controversia, más de la mitad de los encuestados en una encuesta de opinión pública consideraron que a los ejecutivos de las grandes corporaciones se les pagaba de más. Nadie, argumentaron, podría valer la pena$ 15.000 al año. La Comisión de Bolsa y Valores comenzó a exigir a las empresas que presentaran una revelación detallada de la compensación de los ejecutivos a sus accionistas, y el debate sobre la compensación de los ejecutivos comenzó en serio. Por lo tanto, el reciente anuncio del presidente Richard Breeden de que la SEC podría exigir una divulgación más amplia de las indemnizaciones es una repetición de los acontecimientos ocurridos hace más de 50 años.

Poco ha cambiado en los términos o el estilo argumentativo de este debate. Los populistas de hoy están de acuerdo con sus homólogos de 1939: nadie, insisten, podría valer la pena$ 25 millones, incluso si esto representa las ganancias acumuladas a lo largo de la vida. Y seguramente cualquiera que gane esa cantidad de dinero debe estar haciendo algo ilegal o inmoral. Muchos estadounidenses desconfían de los ricos y los ejecutivos corporativos son objetivos obvios.

Sencillamente, es políticamente correcto considerar excesiva la compensación de los ejecutivos. Y, como suele ocurrir con la corrección política, sus partidarios tienden a simplificar demasiado los temas y a sensacionalizar el debate. En primer lugar, cometen el error habitual de definir erróneamente el tema. La pregunta no es «¿Se les paga demasiado a los ejecutivos?» La verdadera pregunta es «¿Los accionistas obtienen el valor de su dinero de sus ejecutivos?»

Hasta el momento, el público solo ha escuchado la respuesta populista a estas preguntas. Sin embargo, consideraremos un análisis más refinado que muestre un vínculo entre la remuneración y el rendimiento. También descubriremos argumentos que arrojan una luz dudosa sobre si a los directores ejecutivos estadounidenses se les paga realmente más que a los japoneses. En resumen, buscamos eliminar el sensacionalismo y poner el debate sobre la retribución de los ejecutivos donde corresponde: en un contexto empresarial, no político.

El caso populista

El argumento en contra del sistema actual de compensación de los ejecutivos consiste en dos puntos distintos pero relacionados. En primer lugar, los críticos populistas afirman que a los directores ejecutivos estadounidenses se les paga demasiado y que sus salarios casi no guardan relación con el desempeño de sus empresas. En segundo lugar, los críticos sugieren que este sistema irracional de incentivos a los ejecutivos debilita la competitividad de las empresas estadounidenses y contribuye en gran medida a los problemas económicos estadounidenses.

Como todos los buenos movimientos políticos, la actual cruzada populista tiene su propio santo patrón: el pecador reformado Graef Crystal, autor de la biblia del reformador, En busca del exceso: la sobrecompensación de los ejecutivos estadounidenses. En su vida anterior, Crystal habría derribado $ 850.000 al año ideando los mismos esquemas de compensación que ahora ataca. Pero habiendo visto el error de sus costumbres, Crystal ha emprendido una nueva misión para revelar los pecados de la paga de los ejecutivos. Y trae a su vocación el celo y la justicia propia que a menudo acompañan a los que se han arrepentido y ahora buscan infligir su conversión a todos los demás.

En su primer y principal argumento, Crystal afirma que el salario promedio de un CEO estadounidense es$ 2,4 millones al año, es decir, 130 veces el salario promedio de un trabajador estadounidense. Según Crystal, esta cantidad está ligada vagamente al desempeño corporativo. Crystal cita un estudio de compensación de 1990 en el que encontró que la compensación ejecutiva a largo plazo no estaba relacionada casi por completo con los rendimientos totales para los accionistas (definidos como ganancias de capital más dividendos). Afirma que sólo un indecente 4% de la diferencia salarial entre ejecutivos puede explicarse por el desempeño de sus empresas.

Al no vincular la remuneración con el rendimiento, los directores ejecutivos estadounidenses han creado un sistema de compensación libre de riesgos, dice Crystal. «A los directores ejecutivos se les paga enormemente en los años buenos», escribe, «y, si no enormemente, entonces simplemente maravillosamente en los años malos». Para hacer el punto, Crystal evoca numerosos ejemplos anecdóticos de lo que él caracteriza como situaciones de «ganar-ganar» para los ejecutivos corporativos. Por ejemplo, Crystal apunta a esquemas de ajuste de precios de opciones en los que el «precio de ejercicio» —el precio al que se puede ejercer una opción— se reduce a medida que cae el precio de las acciones. Los esquemas de cambio de precios de opciones recompensan a los gerentes incluso cuando el rendimiento de su empresa se desliza. Estas técnicas se han utilizado para compensar a ejecutivos como Frank Lorenzo de Texas Air y Armand Hammer de Occidental Petroleum.

Según la visión del mundo de Crystal, la compensación de los ejecutivos, al estilo estadounidense, es el mejor juego de información privilegiada: todos los involucrados ganan, excepto los accionistas. Cínica sobre la conducta y la competencia de los consejos de administración corporativos, Crystal afirma que el CEO nombra a sus amigos para la junta, los atiende, los mantiene contentos, les paga generosamente y espera que se le devuelva el favor cuando llegue el momento de que la junta ratifique un plan de compensación. El CEO contrata consultores de remuneración de alto precio, quienes informan que el mercado del talento ejecutivo requiere que la junta le entregue otra fortuna ordenada al CEO. Dado que estos consultores de compensación definen qué es o no el mercado del talento ejecutivo, este hallazgo es una buena noticia para los directores ejecutivos de todo el mundo, y para los consultores que se llenan los bolsillos diciéndoles a los directores ejecutivos exactamente lo que quieren oír.

Los políticos llevan este cinismo a la arena política, donde hacen un segundo argumento sobre el estado de la economía estadounidense. Culpan al declive competitivo de Estados Unidos a sus altos ejecutivos, que aparentemente se benefician de un sistema de compensación que los deja sobrepagados y desmotivados. Este fue claramente el mensaje que los medios de comunicación enviaron a casa desde el viaje del presidente Bush a Japón.

Un chequeo de la realidad: obtienes lo que pagas

Ciertamente, los argumentos de Crystal y los de los políticos que han presionado su caso anotan un golpe emocional. Sin embargo, un examen más exhaustivo de la evidencia sugiere que estas conclusiones son cuestionables. Si bien Crystal afirma solo un vínculo menor entre la remuneración y el rendimiento, los estudios basados en un marco analítico más refinado han mostrado resultados radicalmente diferentes. Tomemos, por ejemplo, el trabajo de Michael Kesner, director nacional de compensación y prestaciones de la firma contable de Arthur Andersen & Company. Kesner presentó su estudio, «Compensación ejecutiva en los Estados Unidos: una evaluación y un examen más objetivos», en un discurso reciente ante la Asociación Nacional de Directores Corporativos. Kesner montó una base de datos de 129 empresas de 7 grupos industriales, desde el comercio minorista hasta la fabricación. Lo que entendió —y lo que la mayoría de los críticos se niegan a reconocer— es que los puestos de trabajo de todos los directores ejecutivos de todas las empresas de todos los sectores no son los mismos. En consecuencia, el enfoque de Kesner ajustó cuidadosamente la fórmula de compensación y dio cuenta de factores tales como la complejidad de la industria, la importancia de las iniciativas de gestión y el riesgo empresarial. Y los hallazgos de Kesner contradicen las afirmaciones de críticos como Graef Crystal: a una minoría de directores ejecutivos se les paga de más y a una minoría se les paga mal; pero 80% de los ejecutivos estadounidenses reciben una remuneración acorde con su desempeño.

En otras palabras, a diferencia de quienes expresan indignación moral simplemente por el tamaño del sueldo de un CEO, Kesner nos recuerda que el sueldo está vinculado a un trabajo real y que tenemos que evaluar la compensación de los ejecutivos en función de la situación empresarial de una empresa. Si se saca de contexto, cualquier plan salarial parecerá absurdo e injusto. Pero cuando se considera en el contexto empresarial adecuado, la relación entre la remuneración y el rendimiento vuelve a surgir.

Esta falta de apreciación del contexto empresarial de la compensación explica un segundo fracaso lógico por parte de los críticos populistas: su incapacidad para reconocer que el aumento de los salarios de los ejecutivos durante la última década fue resultado directo de planes de compensación basados en acciones diseñados para vincular la remuneración con el rendimiento. En la década de 1980, los apóstoles de la buena gestión en los Estados Unidos argumentaron con éxito que los directores ejecutivos y los altos ejecutivos debían gestionar el valor de los accionistas. Además, para estrechar el vínculo entre este objetivo corporativo y el CEO, una gran parte de su compensación debería venir en forma de acciones u opciones sobre acciones. En otras palabras, la zanahoria de compensación para el CEO debe corresponder a los intereses de los accionistas.

Eso es, de hecho, lo que ha ocurrido. Theodore Buyniski, Jr., consultor de Sibson & Company, lo señala en «El papel pasado, presente y posible futuro de la compensación de acciones de los ejecutivos». El ensayo de Buyniski forma parte de la útil y completa Compensación de los ejecutivos: una guía estratégica para el decenio de 1990, editado por Fred Foulkes de la Universidad de Boston. Buyniski calcula que más de 80% de las mayores empresas estadounidenses utilizan ahora la compensación de acciones para vincular el desempeño a largo plazo de una empresa con los salarios de los ejecutivos. Y cuando nos fijamos en algunos de los paquetes salariales más controvertidos, es el elemento de acciones, más que el salario base, lo que representa las mayores cantidades de compensación total. Por ejemplo, en 1990, Anthony J. F. O’Reilly, presidente de H.J. Heinz, recibió$ 71,5 millones en ganancias por opciones sobre acciones mantenidas durante años en comparación con un salario anual y una bonificación de$ 3,6 millones.

Irónicamente, estos planes de opciones sobre acciones se diseñaron para centrar la atención ejecutiva en el valor para los accionistas. Por lo tanto, la subida de los precios bursátiles y el consiguiente aumento de los valores de los accionistas fueron en cierto modo una consecuencia intencionada del cambio en los planes de compensación de los ejecutivos. Sin embargo, es la eficacia misma de estos planes lo que los ha hecho polémicos.

Para dejar este punto más claro, veamos uno de los objetivos favoritos de Crystal, Steven Ross de Time Warner. Como quisiera Crystal, a Ross le pagaron de más. Sin embargo, una mirada más cercana al paquete salarial de Ross revela que una gran parte de su compensación provino de los aumentos del precio de las acciones que beneficiaron a todos los accionistas. Según la propia admisión de Crystal, Ross entregó un 23,9% rendimiento anual total compuesto para los accionistas para cada uno de los años comprendidos entre 1973 y 1990. En otras palabras,$ 100 invertidos con Ross en 1973 se convirtieron en más de$ 4.000 en 1990.

De hecho, aquellos que dudan del valor de Ross para la empresa y sus accionistas deben consultar a sus corredores. En diciembre de 1991, tras los rumores de que Ross estaba gravemente enfermo, las acciones de Time Warner cayeron 4,75 puntos en cinco días. Incluso una caída de un punto en el precio de las acciones de Time Warner les cuesta a sus accionistas más de$ 90 millones, una suma que supera con creces el paquete de compensación anual de Ross.

Los críticos también se equivocan cuando dicen que un mal desempeño no se traduce en recortes salariales. Los directores ejecutivos no están aislados de los trastornos que han sacudido la economía estadounidense. Muchas empresas, incluidas Eastman Kodak, Avon Products, General Dynamics y UAL, han anunciado recientemente cambios en sus paquetes de pago para ejecutivos. En IBM, por ejemplo, el presidente John Akers espera que su salario se reduzca en unos 40%. La reducción es el resultado de una fórmula de pago por desempeño que IBM ha utilizado durante más de una década. Tras sufrir su primera pérdida en la historia…$ 2.800 millones en 1991: IBM dijo que los recortes en la remuneración de los ejecutivos simplemente reflejan la decisión de la empresa de dejar una gran parte de la compensación de la gerencia «variable y en riesgo».

Sin embargo, estos hechos no han satisfecho a los políticos, que han decidido que la compensación de los ejecutivos es una fuente importante de desventaja competitiva en los Estados Unidos. Los políticos siguen buscando una explicación fácil para la incapacidad de Estados Unidos de competir con los japoneses en industrias críticas como la fabricación de automóviles y la electrónica de consumo. Pero, de nuevo, los hechos no son tan claros como muchos sugieren.

Contrariamente a la sabiduría convencional, cuando se tienen en cuenta las ventajas y otras características culturales, los ejecutivos estadounidenses no parecen cobrar más que sus homólogos japoneses. Wesley Liebtag, ex director de personal de IBM y ahora profesor de la Universidad de Illinois, ha comparado los niveles de remuneración de los ejecutivos estadounidenses y japoneses en «Compensación de ejecutivos: el desarrollo de una gestión responsable», otro ensayo de Compensación de ejecutivos: una guía estratégica para la década de 1990.

Como señala Liebtag, los ejecutivos japoneses se benefician de amplios beneficios, seguridad laboral de por vida y salario de por vida. Además, según Liebtag, las empresas japonesas suelen utilizar un enfoque de gestión de equipos que pone mucho menos énfasis en las capacidades individuales y la importancia de un CEO que las empresas estadounidenses. Por lo tanto, comparar los salarios de los jefes ejecutivos de empresas estadounidenses y japonesas no es realmente relevante. Más bien, la compensación de un CEO estadounidense debería compararse con la compensación colectiva del grupo de altos ejecutivos que dirigen una empresa japonesa.

Teniendo en cuenta lo que sabemos que es cierto sobre la remuneración de los ejecutivos, es difícil imaginar que la causa principal de la desventaja competitiva de los Estados Unidos radica en la forma en que se compensa a los ejecutivos estadounidenses. En estos tiempos de recesión, los ejecutivos corporativos y sus grandes salarios se convierten en objetivos atractivos. Pero el problema de competitividad al que se enfrenta Estados Unidos es complejo. Y ni los ataques a los CEO ni la regulación legislativa de la compensación son la solución.

Problema político, solución empresarial

Hay un viejo dicho entre los abogados que dice que los casos malos hacen malas leyes. En esta circunstancia, una política «buena» puede conducir a leyes malas. Gran parte de las críticas actuales en torno a la compensación de los ejecutivos son simplistas y sensacionalistas. Nuestro temor es que la actual protesta pública pueda llevar a una intervención innecesaria e incluso perjudicial por parte de los organismos gubernamentales y reguladores. Las soluciones legislativas de base amplia pueden ser buenas políticas, pero con demasiada frecuencia resultan en una mala política. Considere las siguientes «soluciones» que se están considerando ahora.

Del Congreso. Los legisladores han presentado una serie de nuevos proyectos de ley que buscan influir en la compensación de los ejecutivos. Las facturas más controvertidas limitarían la deducibilidad de la remuneración de los ejecutivos, ya sea limitándola a un nivel absoluto o a un múltiplo de lo que gana el trabajador con el salario más bajo.

En su reciente New York Times «El Congreso puede poner a dieta a los ejecutivos», el congresista de Minnesota Martin Sabo explica por qué presentó un proyecto de ley que prohibiría deducciones fiscales por salarios de ejecutivos superiores a 25 veces el salario del empleado peor pagado de la misma organización. «Esta propuesta no limita la remuneración de los ejecutivos», escribe Sabo. «Solo significaría que las empresas que quieren compensar extravagantemente a los ejecutivos no recibirían subvenciones mediante deducciones fiscales por hacerlo».

Dejemos de lado la cuestión de qué constituye una compensación «extravagante». El hecho es que la legislación que limita las deducciones fiscales por los salarios de los ejecutivos no redundará en una reducción salarial. Solo encarecerá estos salarios para los accionistas. Al imponer lo que es, en efecto, un impuesto especial sobre los salarios de los ejecutivos, el Congreso puede satisfacer las demandas políticas populistas. Pero difícilmente mejorará la economía ni responderá a los intereses de los accionistas.

Una multa fiscal puede disuadir a una corporación de pagar un dólar extra a un ejecutivo, pero no cambiará radicalmente la economía subyacente del mercado de compensación de ejecutivos. En este sentido, la historia del intento del Congreso de legislar una sanción fiscal contra los «paracaídas dorados» es instructiva. En su artículo, el congresista Sabo cita la sanción fiscal contra los paracaídas de oro como precedente de su propuesta de ley. «En 1984, el Congreso estableció una fórmula para determinar si un paracaídas de oro era excesivo y eliminó las deducciones fiscales comerciales para cualquier liquidación por encima de la cantidad permitida», escribe Sabo. Lo que se niega a señalar es que esta ley fracasó en la práctica. Las corporaciones simplemente agregaron un «aumento bruto» a sus paquetes salariales para los ejecutivos, es decir, las compañías pagaron un impuesto adicional en nombre de la persona que recibía el paracaídas dorado. En lugar de eliminar los paracaídas de oro o reducir su tamaño, el impuesto especial los hizo más caros para la empresa y, en última instancia, para el accionista.

Del FASB. Mientras tanto, mientras los políticos intentan responder a los críticos populistas, los grupos profesionales y los reguladores intentan alejar a los políticos. De 1984 a 1988, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera, el consejo profesional que establece las normas de contabilidad pública, estudió el tratamiento contable de las opciones sobre acciones otorgadas a los ejecutivos. La FASB decidió provisionalmente que el coste de las opciones sobre acciones debía tratarse como un gasto y deducirse de los beneficios de la empresa durante el período en que se concedieron. Sin embargo, los miembros del FASB no pudieron ponerse de acuerdo sobre cómo deberían valorarse exactamente las opciones, y la iniciativa se presentó en 1988. Sintiendo el calor político, el FASB está considerando esta cuestión de nuevo.

El deseo de describir con exactitud los costos reales de la concesión de opciones sobre acciones es comprensible, y las primeras declaraciones de la FASB sobre este tema pueden reflejar el enfoque contable técnico correcto. Pero, ¿servirá este enfoque a objetivos políticos más amplios?

Por ejemplo, la decisión de seguir adelante con este tema puede amenazar una tendencia significativa e importante en la compensación: la concesión de opciones sobre acciones en todos los niveles de una organización. La amenaza se aplica especialmente a las startups, que son precisamente el tipo de empresas cuyo crecimiento debe fomentarse. Las startups dependen de las opciones sobre acciones para atraer una fuerza laboral de alta calidad, fomentar la propiedad y el compromiso con la nueva empresa y crear un entorno empresarial. Pero algunas empresas antiguas y establecidas también están empezando a distribuir opciones sobre acciones en sus organizaciones. En este sentido, el enfoque del FASB puede estar en conflicto directo con el objetivo propuesto por el congresista Sabo: reducir la disparidad entre los altos ejecutivos y los empleados de nivel inferior.

Para ver cómo el cambio de FASB podría perjudicar a las startups, considere el caso de Centigram Communications, un fabricante californiano de equipos de correo de voz con$ 40 millones de euros anuales en ventas. La compañía mantiene un plan de opción de acciones en el que participa cada uno de sus 250 empleados. En testimonio ante el Senado durante las audiencias de «compensación sigilosa» sobre compensación ejecutiva, George Sollman, presidente y CEO de Centigram, explicó que las opciones sobre acciones eran «cruciales para la fundación, el crecimiento y el éxito» de empresas emprendedoras de alta tecnología como Centigram. La empresa de Sollman comenzó como una startup de capital de riesgo en 1980 y realizó una oferta pública inicial en 1991. Durante todo el proceso, Sollman se basó en las opciones de acciones —y el hecho de que concederlas no tenía ningún efecto negativo en las ganancias de su empresa— para motivar a los empleados. Las opciones ofrecían grandes rendimientos en un momento en que la empresa carecía del flujo de caja necesario para pagar salarios competitivos. Obligar a empresas como Centigram a reflejar el valor de las opciones otorgadas a los empleados en sus estados de ganancias y pérdidas les disuadiría de conceder opciones a todos los empleados, no solo a los altos ejecutivos.

De la SEC. El presidente Richard Breeden anunció recientemente que la Comisión de Bolsa y Valores ya no permitiría a las empresas excluir de sus declaraciones de poder las propuestas no vinculantes de accionistas relativas a la compensación de ejecutivos o directores. Al cambiar las reglas, la SEC otorgó a los inversores individuales el derecho de expresar sus opiniones, a través de poderes, sobre cuánto deberían ganar los altos ejecutivos. Debido al cambio de reglas, diez empresas se enfrentan a propuestas de accionistas sobre compensación de ejecutivos en 1992.

Si bien es significativo, este cambio en la política de larga data de la SEC se ve empequeñecido por la poderosa fuerza de los inversores institucionales. Incluso antes de que se introdujeran los cambios regulatorios, las empresas se reunieron con sus accionistas más importantes para discutir la forma en que se debería compensar a los altos ejecutivos. En septiembre de 1991, ITT, tras reunirse con la United Shareholders Association y el enorme fondo de pensiones de California CALPERS, anunció que cambiaría su sistema de compensación para vincular más estrechamente la remuneración y el rendimiento. UAL, la matriz de United Airlines, y General Dynamics han hecho lo mismo.

La SEC está considerando ahora un segundo cambio de regla que exigiría la divulgación del valor actual de las subvenciones de opciones sobre acciones y los datos que muestran la relación entre la compensación del CEO y el desempeño corporativo. Aunque es difícil discutir el principio de mayor divulgación, en este caso particular, no está claro qué tipo de información adicional ayudaría. Hay muchas formas de valorar una opción sobre acciones, lo que representa el derecho pero no la obligación de comprar una acción en una fecha futura. De hecho, hay tantas maneras diferentes en que el FASB, compuesto por algunas de las mejores mentes técnicas de los Estados Unidos, ha estado perplejo por este problema durante años. Simplificar en exceso el proceso mediante una valoración puede ser tan engañoso como omisión de un número por completo.

Claramente, todo el debate sobre la remuneración de los ejecutivos debe basarse en un análisis más sofisticado que incluya las complejidades de estructurar programas de compensación apropiados. Todo este regateo político distrae de la verdadera cuestión de cómo motiva a sus empleados, desde el CEO hasta el custodio.

El verdadero problema: pagar por el rendimiento

En una corporación pública, los gerentes actúan como agentes de los propietarios, que son los accionistas. Los planes de compensación buscan motivar a los agentes a hacer el mejor trabajo posible para los propietarios. Sin embargo, y este es un punto crítico que muchos críticos no tienen en cuenta, los diferentes tipos de incentivos crearán diferentes tipos de rendimiento. Ira Kay, director gerente de Hay Compensation Group, sostiene en su nuevo libro, Valor en la cima: soluciones a la crisis de compensación de los ejecutivos, que los ejecutivos a los que se les otorguen opciones sobre acciones correrán más riesgos que los ejecutivos a los que solo se les concede una compensación en efectivo.

Las opciones sobre acciones representan el derecho a comprar acciones a un precio fijo durante un período de tiempo determinado. Por lo tanto, para que las opciones valgan algo, los gerentes deben hacer que las acciones superen el precio de ejercicio de la opción dentro de ese tiempo. Eso convierte a los gerentes que alguna vez fueron cuidadores en tomadores de riesgos.

Kay va más allá al afirmar que la ausencia de riesgo a la baja en las opciones sobre acciones hace que los gerentes sean más propensos al riesgo que los accionistas cuando se trata de estrategia de adquisición; incluso sugiere que la prevalencia de las opciones sobre acciones fue una causa principal de la locura de las adquisiciones de la década de 1980. Si bien Kay lleva este concepto en particular al extremo, su pensamiento básico es sólido. Los esquemas de compensación en efectivo basados estrictamente provocan el cuidado porque los ejecutivos no asume riesgos que resulten en impactos a corto plazo en la estado de resultados y su bonificación anual. Y los esquemas de opción de compra de acciones fomentan la asunción de riesgos porque los ejecutivos se beneficiarán de estrategias y resultados a largo plazo.

Considere por un momento el nuevo paquete de compensación que se ofrece a los altos ejecutivos de AT&T. Anteriormente un monopolio regulado, AT&T ha aumentado recientemente su competencia mediante adquisiciones importantes, como su adquisición de NCR en 1991. Para crear un sistema de compensación acorde con su actual impulso agresivo, al menos cinco ejecutivos corporativos, incluido el CEO Robert Allen, han recibido opciones de «precio premium». La característica más importante de estas opciones es que una gran parte solo se puede ejercer si el precio de las acciones sube un 20%.% hasta 50% . Según este plan, los ejecutivos de AT&T tienen mucho que ganar; pero el elemento premium está diseñado para tener en cuenta el efecto del desempeño general del mercado en el desempeño de la empresa. Las opciones de Allen, por ejemplo, podrían valer millones de dólares en el año 2001, si las acciones de AT&T tuvieran un rendimiento impresionante. Pero las opciones también envían un mensaje claro a la alta dirección sobre la dirección estratégica de la empresa: la dirección será recompensada si se crea un verdadero valor para el accionista.

Estas opciones de precio premium se crearon en respuesta a las críticas a los planes de opciones sobre acciones que permitieron a los ejecutivos beneficiarse de los amplios cambios en el mercado de valores. Sin embargo, son un blanco abierto a nuevas críticas cuando resultan en mayores días de pago para los ejecutivos. En un intento por disipar esta controversia, sugerimos que las empresas den dos pasos importantes que tienen sentido tanto empresarial como político. En primer lugar, las corporaciones deben diseñar planes que permitan a los trabajadores de toda la organización compartir las grandes bonificaciones y las generosas recompensas de los planes de opción de compra de acciones. En segundo lugar, las corporaciones deben crear planes que alienten a los empleados a seguir manteniendo las acciones que se les otorgan en los programas de opciones sobre acciones.

Al ampliar el grupo de elegibilidad de los empleados para las opciones sobre acciones, las empresas resolverán dos problemas simultáneamente. Tomarán el principio de pago por desempeño y lo difundirán por toda la organización. Y abordarán el problema político de la disparidad salarial entre trabajadores y ejecutivos. La respuesta adecuada a este problema es no recortar arbitrariamente los salarios de los altos ejecutivos. Más bien, se trata de crear planes basados en incentivos en toda la empresa.

De hecho, en Los nuevos propietarios: el surgimiento masivo de la propiedad de los empleados en las empresas públicas y lo que significa para las empresas estadounidenses, Joseph Blasi y Douglas Kruse de la Universidad de Rutgers documentan la tendencia hacia el aumento de la propiedad de los empleados. Blasi y Kruse listan 1.000 empresas en las que los empleados poseen más de 4% del stock sobresaliente. La participación media de los empleados en estas empresas fue superior a 12% en 1990, y Blasi y Kruse predicen que, para el año 2000, una cuarta parte de todas las corporaciones públicas estadounidenses serán más de 15%-propiedad de sus empleados.

El segundo paso que deben dar las grandes corporaciones para reformar sus planes salariales consiste en alentar a los directores ejecutivos y otros ejecutivos a utilizar planes de incentivos bursátiles para adquirir grandes bloques de acciones que conservan. Como escribieron Michael Jensen y Kevin Murphy en su artículo, «Incentivos para directores ejecutivos: no es cuánto pagas, sino cómo» (HBR mayo-junio de 1990), el vínculo más poderoso entre el patrimonio de los accionistas y el de los ejecutivos es la propiedad directa de acciones por parte del CEO. Sin embargo, Jensen y Murphy también señalaron que la propiedad de acciones de los CEO de las grandes empresas públicas ha disminuido en los últimos 50 años. Utilizando el porcentaje del total de acciones en circulación como criterio, Jensen y Murphy descubrieron que la propiedad de acciones de los CEO era diez veces mayor en la década de 1930 que en la década de 1980.

Aunque el negocio ha cambiado drásticamente en los últimos 50 años, esta tendencia ha sido confirmada recientemente por Kay, quien encontró que menos de 50% de las acciones adquiridas a través de programas de opciones se mantienen durante un período significativo. Estamos de acuerdo con la evaluación de Kay de que este problema representa una deficiencia importante de los programas de opción de compra de acciones. Incluso teniendo en cuenta ciertas complejidades (por ejemplo, la necesidad de obtener efectivo para pagar impuestos en los ejercicios de opciones), los planes de opciones sobre acciones serían mucho más efectivos si los ejecutivos tuvieran que conservar sus acciones después de ejercer sus opciones.

El proceso de compensación

Si bien creemos que estos deberían ser los principios rectores de la remuneración por rendimiento, también reconocemos que todas las empresas son diferentes. No existe una única forma correcta de compensar a los empleados y las necesidades de cada empresa son únicas. De hecho, este es un hecho fundamental que los críticos de la compensación ignoran y otra razón por la que la regulación legislativa de la compensación corporativa no es una buena idea. Sin embargo, a menos que las juntas hagan un mejor trabajo al establecer una compensación, el Congreso podría intentar hacerlo por ellos. Por lo tanto, el enfoque para las juntas directivas y los ejecutivos debe estar en proceso: el papel y el desempeño del comité de compensación en la toma de decisiones inteligentes y bien informadas. Basándonos en nuestra experiencia en consejos asesores, hemos elaborado las siguientes tres pautas.

Establezca la independencia. Los comités de compensación deben estar compuestos por directores externos independientes. Las corporaciones deben evitar la práctica de entrelazarse entre miembros de comités de compensación; los directores ejecutivos no deben formar parte de los comités de compensación de los demás. La apariencia, si no la realidad, de la compensación de «me rascas la espalda, te rascaré la tuya» es una responsabilidad política que las empresas no pueden permitirse. Tampoco deben incluirse en los comités de compensación las personas que prestan servicios sustanciales a la empresa, como asesores jurídicos externos, banqueros de inversión o representantes de proveedores.

Articular un mandato. El trabajo del comité de compensación es adoptar un plan y una filosofía de compensación específicos que respalden los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, el comité de compensación debe tener una imagen clara del plan estratégico y los requisitos de recursos humanos de ese plan en particular, siempre reconociendo que el plan y las necesidades corporativas cambiarán con el tiempo. Para desarrollar un mandato, el comité de compensación debe reunirse regularmente durante el año y no solo cuando se fijan salarios y bonificaciones o se otorgan subvenciones de incentivos. Los comités deben consultar con asesores cualificados. Sin embargo, no recomendamos que los comités contraten a su propio grupo de asesores adversarios.

Comunicarse con los distritos electorales. Por último, el consejo de administración y el comité de compensación tienen la importante responsabilidad de comunicar sus decisiones, fundamentos y estrategias a los accionistas. A la luz de la controversia actual sobre la remuneración de los ejecutivos, los comités de compensación no pueden ser ciegos a las preferencias del mercado. Por lo tanto, la simplicidad es importante a la hora de diseñar un plan de compensación. Los inversores institucionales desconfían de la complejidad en sí misma, por lo que un plan directo disiapará automáticamente algunas críticas.

Los comités de compensación no solo deben articular cómo han funcionado los paquetes de compensación durante los años anteriores, sino también justificar los resultados en relación con los estándares de la industria. Para reforzar las relaciones con los accionistas, los comités de compensación y los consejos de administración deben estar preparados para articular la filosofía de la empresa en materia de compensación y exponer una explicación comprensible del sistema de compensación. Los comités también deberían poder demostrar el vínculo entre la remuneración y el rendimiento. Y los comités de compensación deben comunicar claramente quiénes son y los procedimientos básicos que rigen sus acciones.

El mensaje general para las empresas es inconfundible: en tiempos políticamente turbulentos, la compensación de los ejecutivos seguirá siendo controvertida. La única forma de manejar el problema de forma responsable es gestionar la compensación de forma responsable. Eso significa articular una filosofía de compensación que se aplique en toda la empresa y, a continuación, hacer realidad esa filosofía de manera coherente.

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