Querida HBR: Mi nueva compañera de trabajo es una pesadilla… y la ayudé a conseguir el trabajo

Cuando un nuevo colega se incorpora, puede tomar algún tiempo para que se aclimaten a su nueva cultura de equipo y creen confianza. Pero, ¿qué debes hacer si un nuevo miembro del equipo empieza a presionar tus botones? Esta es la pregunta de un oyente del podcast consejos Estimado HBR: preguntó en un episodio reciente. La autora y experta en conflictos Amy Gallo se propone responder a la pregunta de este artículo y también apunta a artículos relacionados, libros e investigaciones.

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Querida HBR: Mi nueva compañera de trabajo es una pesadilla... y la ayudé a conseguir el trabajo
Catherine Ledner/Getty Images

Estimado HBR:

He referido con éxito al amigo de un amigo para que sea mi compañero en mi equipo. Estamos bajo el mismo gerente. Ella estaba muy agradecida por la referencia y fue muy amable cuando la entrené en el trabajo. Sin embargo, poco después de terminar de entrenarla, ella se dio la vuelta y trató de competir conmigo, y se volvió muy agresiva y astuta. Aquí hay un ejemplo. Mi manager le pidió que trabajara en algo en lo que la había entrenado. Cuando mi gerente comprobó el estado, dijo que estaba trabajando en un proyecto para el nuevo gran jefe, así que no tuvo tiempo para hacer el trabajo. Ninguno de nosotros sabía de este otro proyecto, pero no pudimos detenerla por razones obvias. Al final, mi manager me reasignó su trabajo.

En otro momento, cuando estaba de vacaciones, ella se hizo cargo de mi asiento. Tengo un bonito asiento en la ventana. Está junto a mi manager y al gran jefe. Cuando regresé, todas sus cosas estaban esparcidas por mi escritorio, incluyendo sus zapatos sucios. Siento que esto es muy irrespetuoso. Es muy buena hablando y chupando. Siento que hasta mi manager la tiene un poco de miedo. Planea retirarse el próximo año así que dudo que vaya a hacer algo. ¿Qué debo hacer?

***

Esta es una situación difícil en la que tu nuevo compañero te puso. Cuando usted remite a alguien a trabajar en su empresa, no solo está poniendo su reputación en juego, sino que espera que obtenga un aliado en el trabajo.

Este artículo fue adaptado de un episodio de nuestra
Estimado HBR: podcast sobre cómo
manejar compañeros de equipo problemáticos.

Pero tampoco estás solo. Investigación de Chris Porath y Christine Pearson muestra que el 98% de las personas han experimentado incividades en el trabajo. Y hay costos reales de estar en el extremo receptor de este tipo de comportamiento. Un equipo de investigadores analizó cómo la gente se saliera con la suya con la grosería– Sí. Escriben: «Las personas que experimentan grosería en el lugar de trabajo… reportan un menor compromiso, sufren más problemas de salud mental y física, y son más propensos a quemarse y dejar sus trabajos. Lo que plantea la pregunta: ¿Por qué toleramos este comportamiento en el trabajo? Los resultados del estudio muestran que la gente se sale con la suya siendo grosero cuando tienen una relación estrecha con el jefe o son de alto rendimiento.

Entonces, ¿qué podrías hacer ahora? Uno de mis primeros instintos en cualquier situación de conflicto es tratar de pensar en ello desde la perspectiva de la otra persona. Annie McKee, la autora de Cómo ser feliz en el trabajo, dice que necesita tener empatía cognitiva (la capacidad de entender la perspectiva de otra persona) para «desenterrar tu curiosidad» cuando alguien te está molestando en el trabajo. Pregúntate a ti mismo: ¿Qué está motivando a tu compañero a comportarse de esta manera? ¿Es realmente odiosa? ¿Está intentando impresionar a otras personas? ¿Está tratando de saliarse con la suya sin trabajar? ¿Qué podría estar pasando aquí?

Es posible que no tenga las respuestas a estas preguntas, por lo que debe considerar reunir más información y averiguar si otros en la oficina perciben a esta mujer de la misma manera que usted lo hace. La gente puede estar teniendo una reacción similar y no decírtelo porque saben que la derivaste.

Si descubres que ella es realmente respetada, no intentes convencer a todos de que es una idiota. En su lugar, trate de entender por qué otros pueden estar trabajando bien con ella cuando usted no lo está. ¿Hay algo en la dinámica entre ustedes que está causando problemas? ¿Hay algo que puedas hacer para cambiar tu comportamiento? Tal vez necesites defenarte más, para ser más fuerte y firme.

Por ejemplo, podría casualmente — y sin emoción— mueve sus cosas de vuelta a su escritorio y dice: «Parece que dejaste tus cosas en mi escritorio». O si espera que te encargue de su trabajo, puedes decir: «No, en realidad, necesito que hagas eso. Es parte de tu trabajo, no mío». Puede sentirse incómodo ser tan directo al principio, pero es importante establecer límites, especialmente con alguien que no está respetando los tuyos. Asumir la intención positiva puede ayudar aquí para que no se avance el conflicto. ¿Tal vez dejó sus cosas en tu escritorio por accidente? ¿Tal vez no sabía que ese proyecto era parte de su trabajo? En este artículo sobre la responsabilidad de los pares, Joseph Grenny encontró que la salud de un equipo se puede medir por «el tiempo medio entre identificar y discutir problemas. Cuanto más corto sea el tiempo de retraso, más rápido se resuelven los problemas y más la resolución mejora las relaciones. Cuanto más largo sea el retraso, más espacio habrá para la desconfianza, la disfunción y los costos más tangibles de aumentar».

Por lo tanto, podría considerar tener una conversación directa con ella para tratar de despejar el aire. Caroline Webb, autora de Cómo tener un buen día, comparte cinco pasos en este artículo sobre cómo plantear problemas difíciles con un compañero de equipo duro– Sí. En el segundo paso, anima a la gente a compartir «hechos verdaderos» — «las cosas que sabes con certeza, despojadas de emoción, interpretación o generalización». Cuando hables con tu compañero de trabajo, sé específico sobre lo que ha pasado y cómo ha hecho tu trabajo más difícil. Y luego pregúntale cómo ve la situación.

Dicho esto, dado lo que compartiste en tu carta, sospecho que esa conversación podría no salir bien. Entonces tienes que decidir si escalarlo a tu jefe. Siempre es mejor si puedes resolver el problema tú mismo sin que el administrador intervenga– Sí. Pero hay algunas personas que se preocupan mucho por la jerarquía y solo cambiarán su comportamiento cuando se les anima a hacerlo de alguien mayor. Esto podría ser lo que su compañero necesita. Si vas con tu jefe, estar listo para enumerar todo lo que trató de resolver la situación usted mismo– Sí. Y tienes una propuesta para lo que te gustaría que hicieran. ¿Crees que sería mejor si hablaran directamente con la persona? Parece que sientes que tu jefe puede dudar en involucrarse, pero dado que se van, es posible que tengan mucho margen de maniobra para hacer algo y hacer un poco de plumas porque están saliendo por la puerta.

Si encuentras que las conversaciones con tu compañero, y con tu jefe, no cambian la situación, tendrás que protegerte y cambiar tu forma de pensar. De lo contrario, es probable que esto te coma por dentro y arruine tu experiencia laboral. Consultora Abby Curnow-Chavez, en su artículo sobre tratar con un compañero de trabajo tóxico, dice: «Poseáis lo que podáis, soltad lo que no podéis influir, y haced un cambio si es necesario». Esperemos que esto no signifique dejar tu trabajo, pero trata de establecer límites para que no tengas que trabajar con ella, ni siquiera sentarte a su lado. En este artículo, Greg McKeown comparte un marco útil para establecer límites emocionales sin quedar amurallado. Y no se rebajen a su nivel, compórtense de una manera que esté alineada con sus valores.

Y tomar un poco autocompasión– Sí. Recuerde: es mucho más fácil tratar de cambiar su reacción a alguien, que cambiarlos.

Este artículo fue adaptado de un episodio de Estimado HBR: sobre cómo manejar compañeros de equipo problemáticos– Sí. La carta fue editada para mayor longitud y claridad.

Si tiene un dilema en el lugar de trabajo con el que desea ayuda, envíe un correo electrónico a la Estimado HBR: equipo en [email protected]

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Amy Gallo
Via HBR.org