¿Quédate al núcleo o busca más?

«¡Corta!» Spike Sánchez pisoteó hacia el escenario, sus brazos agitando la música hasta detenerse. Vestía de negro de pies a cabeza, llevaba gafas oscuras y sudaba bajo el calor de las luces, perdía la paciencia. Un director de videoclips muy respetado, Sánchez empezaba a preguntarse si este concierto publicitario era una gran idea. «¿Cuántas veces tengo que decirte que apuntes el logo en la lata hacia la cámara durante ese movimiento?»

En el escenario estaba Maygan M, una cantante pop cuya estrella había crecido en los meses transcurridos desde que aceptó hacer este anuncio. Era una belleza de cara dulce, de 18 años, vestida con un top halter con lentejuelas y midriff-baring, una microfalda de leopardo ajustada, y zapatos de plataforma que ya la habían tropezado dos veces. Ella resguardó sus ojos de las luces y miró a Sánchez. «Como si incluso puedo ver el estúpido logo», se quejó. «¿Quizás podrías arreglarlo en un ordenador o algo así?»

«O tal vez deberías hacer lo que te digo», le devolvió el tiro Sánchez. «¡Entonces tendremos alguna esperanza de emitir este anuncio de 30 segundos antes de que se acaben tus 15 minutos de fama!» Se giró abruptamente, salió del escenario y volvió a caer en la silla de su director. «Intentémoslo de nuevo desde arriba». Maygan le hizo un puchero por un momento y luego le dio la vuelta al cabello largo, se dio la vuelta y volvió a su posición inicial.

Junto a Sánchez estaba sentado Ian Rafferty, cofundador y director de servicios creativos de Advaark, una agencia de publicidad con sede en Nueva York. «Es difícil trabajar con ella, ¿no?» susurró.

«¿Esto?» Sánchez agitó la mano desdeñosamente. «¡Esto no es nada! ¡Intenta trabajar con un dinosaurio rock ‘n’ roll colgado de manivela y con ganas de regresar!»

En la parte trasera del estudio, George Caldwell, socio de Rafferty y colega fundador, mantuvo una profunda conversación con John McWilliams, CEO de GlobalBev. Ambos hombres fueron ajenos a las payasadas en el escenario. GlobalBev, uno de los principales clientes de Advaark, era un holding multimillonario para una variedad de marcas conocidas de alimentos y bebidas.

«Nos sorprendió por completo esta moda de las «bebidas energéticas», le decía McWilliams a Caldwell. Una categoría de bebidas relativamente nueva, las bebidas energéticas promocionaban sus estimulantes herbales y recibían una sacudida extra por la cantidad de cafeína y azúcar. Los adolescentes y los veinteañeros los devolvieron mientras estudiaban, hacían ejercicio y bailaban, y los usaban para empezar por la mañana. Parece que no se cansaron de eso. «Pero gracias a esto», continuó McWilliams asintiendo hacia el escenario, «creo que vamos a entrar en el juego de prisa. Qué nombre, ¿eh?¡Nirvoza! ¿Es genial o qué?»

Caldwell estaba a punto de decir algo cuando la música comenzó a sonar de nuevo y Maygan reanudó su rutina de sincronización de labios. Mientras la veía a ella y a los bailarines pasear por el escenario, pensó en la conversación que había tenido con Rafferty sobre el nombre de la marca. No le gustó. Le hizo pensar en la anorexia, no es una buena vibra, incluso para el estilo publicitario vanguardista de Advaark.

Pero Rafferty lo había persuadido con los resultados de una prueba de mercado. La marca Nirvoza había obtenido una puntuación increíblemente alta entre el público objetivo de la bebida, a quien le gustaba el hecho de sugerir nirvana y nerviosismo al mismo tiempo. Algunos mencionaron que tenía ecos de la banda grunge de Seattle, Nirvana. Aunque el cantante del grupo se había suicidado, Rafferty no estaba preocupado. Las personas que hicieron esa asociación, argumentó, eran las mismas personas a las que les gustaría una sensación aún más atrevida a la marca. Caldwell finalmente se dejó llevar. Y claramente el cliente quedó satisfecho con la elección.

De repente, la música se detuvo y Maygan M empujó la lata hacia la cámara justo en el momento oportuno. «Logra tu propio ¡Nirvoza!» gruñó. Todos guardaron silencio hasta que Sánchez se echó en posición vertical y estiró los brazos de par en par. «Increíble», gritó. «¡Lo hizo!» Luego sonrió. «Está bien, todo el mundo. Eso es una envoltura». Hubo aplausos dispersos cuando Sánchez se dio la vuelta y aplaudió a Rafferty en la espalda. «Revisaré la cinta antes de enviarla», dijo. «Pero creo que lo hemos clavado».

«Genial. Gracias, Spike». Rafferty se levantó y se dirigió hacia McWilliams y Caldwell, que todavía estaban apiñados en la parte trasera del estudio.

«Sabes, George», decía McWilliams, «siempre me ha impresionado el trabajo creativo de Advaark. Lo que has hecho por nosotros a lo largo de los años ha sido absolutamente genial. Pero deberías haberme dicho antes que también ayudas a tus clientes a decidir si quieren entrar en nuevos mercados». Caldwell estaba a punto de preguntarle a McWilliams de qué estaba hablando cuando Rafferty se unió a ellos.

«Entonces», dijo Rafferty, mirándolos a los dos, «¿Qué piensas?»

«¡Es genial!» dijo McWilliams con entusiasmo. «Y solo puedo agradecerles de nuevo por recomendarnos que nos tomemos bebidas energéticas. Tengo un presentimiento muy bueno al respecto. Por cierto, cuando hayamos concluido por completo esta campaña, me encantaría que pensaras sobre nuestras líneas de bocadillos. No puedo ponerle el dedo encima, pero creo que nos falta algo. ¿Está bien?»

Rafferty miró rápidamente a Caldwell y luego asintió con la cabeza hacia McWilliams. «Claro. Y mientras tanto, aquí hay algo que tal vez quieras meter en tu vitrina de trofeos». Le entregó la lata de Nirvoza, aplastada personalmente por Maygan M.

Combatientes básicos

Cuando McWilliams salió por la puerta del estudio, Caldwell se volvió hacia Rafferty. «¿Fuiste realmente tú quien dirigió a GlobalBev hacia el mercado de las bebidas energéticas? Pensé que había sido idea suya».

Rafferty frunció el ceño. «En realidad, es algo de lo que quería hablarte. Para mí estaba claro que ese mercado estaba a punto de explotar y que GlobalBev se lo iba a perder. No es que no entendamos sus asuntos, George. Así que le sugerí a McWilliams que lo examináramos más de cerca».

«¿Y?»

«Dijo que siguiéramos adelante. Así que investigamos mucho el mercado de las bebidas energéticas y su tasa de crecimiento proyectada y descubrimos la competencia existente. Todo se sumó a una buena jugada para GlobalBev. Le mostré nuestros hallazgos a John y le encantó. Fin de la historia».

Caldwell respetaba el historial de éxitos de Rafferty, pero no estaba satisfecho con este tipo de comportamiento inconformista. «En primer lugar, Ian, somos socios. Debería haberme puesto al tanto de todo esto. Y segundo, ¿se te ha ocurrido alguna vez que el mercado de las bebidas energéticas podría ser solo una moda pasajera?»

«No te preocupes, George. Hicimos los deberes. Incluso si el mercado se derruma en tres años, cosa que no creo que ocurra, GlobalBev seguirá matando a Nirvoza. Ya cuentan con todas las capacidades de fabricación y los canales de distribución. Esto podría ser enorme para ellos».

Caldwell estaba molesto, pero Rafferty era un talento creativo brillante, y los clientes lo amaban. Escogió cuidadosamente sus palabras. «Ian, aplaudo tu iniciativa. Pero cuando creamos este negocio, acordamos que la clave de nuestro éxito a largo plazo era mantenernos centrados en lo que mejor sabemos hacer: crear anuncios inolvidables. Es muy importante que no nos alejemos de lo que nos hace grandes».

Rafferty apenas necesitaba el recordatorio de que la fuerza de Advaark era creativa. Él y Caldwell habían formado la agencia hace siete años cuando, aburridos de jingles sin sentido y promociones de sorteos, dejaron el gigante publicitario multinacional que los había empleado a ambos durante una década. Su propia reputación y sus Clios acumulados los llevaron de inmediato a algunas cuentas de alto perfil. Contrataron a escritores y artistas dotados (y a más de unos cuantos extraños) y dieron rienda suelta a su locura inspirada e ideas poco convencionales. Rafferty era el maestro de ceremonias, un visionario extravagante que nunca se conformó con el statu quo. Pero igualmente importantes fueron el enfoque nítido y las habilidades operativas de Caldwell. Juntos, los socios crearon un equilibrio efectivo. Y Advaark rápidamente se ganó la reputación de los anuncios de «enfriadores de agua», del tipo que hizo que la gente hablara.

A medida que se supo que Advaark tenía un éxito único en captar la atención de consumidores sofisticados, incluso cansados, los ingresos de la empresa se dispararon. A pesar del rápido crecimiento de Advaark a una mediana empresa con facturación anual de$ 550 millones y casi 400 personas, la empresa logró mantener una cultura en la que la innovación prosperó. Advaark era un imán para todo tipo de personas creativas.

Y ahora, Ian proponía un cambio que podría poner en peligro todo eso. «Pero sé que podemos ser grandes en esto», insistió. «Esta vez no cobramos por ello, pero ¿te imaginas lo que valdría algo así para los clientes? Si lo empaquetamos como un nuevo servicio y lo vendiéramos, podríamos generar una nueva fuente de ingresos».

«Ese no es el negocio en el que estamos».

«¿Seguirías diciendo eso si uno de nuestros competidores empezara a ofrecerlo?»

Caldwell, tarde para una reunión ya, casi dio un gesto desdeñoso de su mano mientras comenzaba a dar la vuelta. Entonces se dio cuenta de lo serio que era su compañero. «Mira. Aún estamos en pie para almorzar, ¿no? Hablemos de ello entonces».

Preocupaciones sobre la emisión

Esquivando a un patinador en línea, Caldwell subió los escalones de O-Zone, un bar de oxígeno con especialidades vegetarianas que era el lugar de almuerzo favorito de Rafferty. Rafferty ya estaba sentado, estudiando la lista de los especiales del día. Al ver a Caldwell, lo saludó. «Tienes suerte, ¡el aire de lavanda solo vale un dólar por minuto!»

Caldwell se rió. «Oye, ¿este lugar sirve perritos calientes?»

Sin embargo, cuando llegaron sus órdenes, la conversación se había vuelto sobria. «Ian, ni siquiera estamos cerca de ser expertos en abrir nuevos mercados. ¿Está proponiendo seriamente que desarrollemos y lancemos una oferta de servicios completamente diferente?»

«¿Por qué no?» contrarrestó Rafferty. «Quítate las anteojeras, George. En nuestra industria están ocurriendo muchas cosas. Se está consolidando rápidamente. Cada vez son más las agencias que ofrecen a sus clientes una ventanilla única para un montón de servicios, no solo publicidad». Hizo una pausa para sumergir un palo de zanahoria en hummus. «Ya ni siquiera está claro qué es realmente una empresa de publicidad. Las líneas divisorias entre lo que hacemos y lo que hacen otras firmas de servicios profesionales se están difuminando».

«Pero Ian, por eso la concentración es más importante ahora que nunca. Somos una firma de publicidad, no una consultora de estrategia, ¿recuerdas? Lo hemos conseguido siendo la mejor agencia creativa que existe».

«Lo siento, George. Creo que corremos el peligro de dormirnos en los laureles. Si solo nos centramos en lo que hemos hecho en el pasado, podríamos arruinar nuestro futuro. Tenemos que cambiar con los tiempos».

Caldwell no estuvo de acuerdo. Le recordó a Rafferty la última vez que consideraron ramificarse en un nuevo negocio: la publicidad interactiva. Para Caldwell, ese era el mismo tipo de propuesta: una oportunidad de perseguir las necesidades de los clientes en un terreno en el que la empresa no tenía ventaja en cuanto a habilidades. Después de un acalorado debate, había nixed la idea. Y la historia, creía, le había dado la razón. La burbuja de Internet había estallado y las empresas habían abandonado en masa sus agencias interactivas. Advaark podría haber renunciado a algunos ingresos fáciles, pero mantuvo su reputación y sus clientes.

Rafferty dejó escapar un suspiro. «Vale, vale, basta de hablar del pasado. Hablemos del futuro. Sabemos que queremos crecer y aquí tenemos un cliente que nos ruega que le demos un nuevo servicio. ¿Por qué diablos no haríamos eso?» Advaark conocía profundamente las marcas de sus clientes, señaló, y se había ganado su confianza. No había razón para creer que el servicio que estaba describiendo no podía venderse a casi ninguno de ellos. El potencial de ingresos era obvio y especialmente atractivo porque hacer más negocios con clientes existentes reduciría el coste total de las ventas. Al mismo tiempo, la nueva oferta podría incluso atraer a nuevos clientes.

«¿Y qué pasa si metemos la pata?» preguntó Caldwell. «¿Qué crees que pasará entonces con nuestras relaciones a largo plazo con nuestros clientes?» Procedió a sacudir una serie de razones por las que la empresa bien podría fracasar: la falta de una metodología estándar o un programa de capacitación, el riesgo de enajenar a los consultores de estrategia que remitían regularmente a los clientes, las mayores sanciones asociadas con el fracaso en cualquier proyecto dado. Y un desafío era particularmente preocupante para él. Advaark necesitaría reclutar diferentes tipos de talento, probablemente gente que no fuera barata, y atraerlos y mantenerlos probablemente requeriría un esquema de compensación diferente.

«¿Así que? Podemos hacerlo», argumentó Ian. «Todo lo que tenemos que hacer es fizar el servicio en consecuencia para cubrirlo y mantener nuestros márgenes. Demonios, es posible que incluso veamos mejoras en ellos».

«Reduzca la velocidad un minuto, Ian. ¿Cómo va a pasar eso con el resto de nuestra gente? ¿De repente, son ciudadanos de segunda clase? No hay duda de que crearía una verdadera brecha cultural».

«No le estás dando suficiente crédito a nuestra gente por ser adultos. Te lo digo, si no creamos este tipo de servicio, corremos el riesgo de convertirnos en una segunda clase firme. Sabe que la clave de nuestro éxito futuro es hacer crecer nuestro negocio obteniendo una mayor participación del cliente».

«No, Ian,» dijo Caldwell. «¡La clave de nuestro éxito futuro es seguir haciendo un trabajo de primera clase!»

Algunos comensales cercanos miraron, posiblemente resentidos por la negatividad que se estaba introduciendo en el aire a su alrededor. Rafferty miró fijamente a Caldwell, luego desvió los ojos. Miró por la ventana y suspiró. «Está bien, George. ¿Qué te parece esto? Déjame hacer lo que haría por un cliente. Investigaré esto un poco más. Parece que necesitas más datos».

Caldwell miró a Rafferty. Fue una petición razonable. «Está bien, Ian», dijo, buscando el cheque y sacando su cartera. «Invítalo. Y prometo que mantendré la mente abierta al respecto». Aunque dudaba de que Rafferty pudiera convencerlo, quería asegurarse de que su pareja sintiera que se le daba una audición adecuada.

Datos y dudas

Una semana después, Rafferty presentó sus hallazgos a Caldwell. Indicaron que el mercado de servicios de estrategia de marketing solo en los Estados Unidos se estimaba conservadoramente en$ 1.300 millones y se prevé que crezca a un ritmo anual de al menos 16% durante los próximos cinco años. Además, las empresas que actualmente prestan servicios a este mercado eran muy diversas, desde consultoras de estrategia empresarial hasta casas de investigación de mercado, e incluso un par de agencias de publicidad habían entrado en la arena. Esto, argumentó Rafferty, no solo fue una gran oportunidad para Advaark, sino que también fue una advertencia para ponerse en marcha antes de que más agencias se sumaran al plato.

En deferencia a las preocupaciones de Caldwell sobre el riesgo, recomendó que Advaark se introdujera lentamente en el mercado desarrollando un servicio directamente dirigido a la industria de productos de consumo. Más de la mitad de los clientes de la firma se encontraban en ese sector, y Advaark podía aprovechar lo que había aprendido de la experiencia de GlobalBev y aprovecharlo. Concluyó presentando un plazo para desarrollar el servicio y esbozar la inversión de capital que se necesitaría.

Caldwell tuvo que admitir que estaba impresionado. Rafferty había elaborado un sólido caso de negocio, y apreció la recomendación de que comenzaran por centrarse en un solo segmento de la industria. Sin embargo, la idea de lanzar un servicio del que no sabían nada simplemente porque un cliente lo había pedido parecía arriesgada. Le preguntó a Ian si podía tener tiempo para pensarlo. Rafferty se iluminó un poco y entregó una copia de su estudio para que Caldwell la leyera en detalle.

Mientras se dirigía a su club de fitness esa noche, Caldwell concluyó que Rafferty había construido el caso más fuerte posible, pero aún así no fue suficiente para convencerlo. Advaark tuvo éxito debido a su enfoque láser en ser la mejor agencia creativa. Entrar en el campo de la estrategia empresarial podría ser un desastre.

Se bombeó rápidamente en una máquina de entrenamiento cruzado, momentáneamente distraído por la música golpeante y las pantallas de televisión. Cuando se le acabó el tiempo, se quitó la toalla y se dirigió al bar de jugos, casi chocando con Nancy Gilbert, una ex cliente.

«¡George! He estado queriendo llamarte», exclamó, sonriendo a grandes rasgos. Gilbert fue el CEO de Botanic Beauties, una empresa de productos naturales para la piel y el cabello. Durante cinco años, Botanic Beauties había sido un cliente insignia de Advaark, pero el año pasado, Gilbert había puesto la cuenta en revisión. Advaark había trabajado incansablemente para mantener el negocio, pero terminó perdiendo ante una boutique advenediza con sede en Boston. Fue una pérdida vergonzosa para Advaark y dañó su sólida reputación de relaciones a largo plazo con los clientes.

«Nancy. Me alegro de verte», enmascaró Caldwell su sorpresa. «¿Qué pasa?»

«Ayer estuve en una mesa redonda de CEO y casualmente estaba sentado junto a John McWilliams de GlobalBev. Me dijo que su empresa era responsable de su decisión de entrar en el mercado de las bebidas energéticas. Y estaba entusiasmados con el próximo lanzamiento de Nirvoza».

Caldwell se aclaró la garganta. «Bueno, eso fue muy amable de su parte», dijo uniformemente.

«De todos modos, George, déjame ir al grano. Estamos pensando en usar pasta de dientes y necesitamos orientación. Me encantaría conocer tu trabajo en esta área y cómo podrías ayudarnos».

La cabeza de Caldwell daba vueltas. Un cliente actual no solo quería que Advaark ofreciera un servicio estratégico, sino que ahora también lo hizo un antiguo cliente. ¿Rafferty tenía la idea correcta después de todo?

Gordon McCallum es el director de estrategia de grupo de Virgin Management, con sede en Londres.

¡Cuántas empresas de servicios han lucido con este dilema! ¿Te limitas a tejer o exploras nuevas fuentes de ingresos? En este caso, George Caldwell necesita entender que no solo se enfrenta a un dilema estratégico. También se enfrenta a una organización. Por muy arriesgada que pueda ser la nueva empresa, lo es menos que la perspectiva de alienar a Ian Rafferty, lo que probablemente llevaría, tarde o temprano, a la ruptura del gran equipo fundador de Advaark.

Es fácil ver por qué Caldwell se siente tentado a quedarse con lo probado y verdadero. Él y su socio han construido una agencia excepcionalmente exitosa. La competencia principal de Advaark es la creatividad, proporcionada por un equipo especializado y experimentado. Los instintos de Caldwell le dicen que la empresa estaría loca por diversificarse en servicios auxiliares, y ya ha tenido esta opinión confirmada durante el anterior interés de Rafferty en la publicidad interactiva. Sabe que cuanto más se distraiga la firma con nuevas iniciativas, más probable será que pierda su toque. Es mucho mejor mantenerse concentrado, aunque signifique un crecimiento más lento.

Pero, por supuesto, no es tan sencillo. Después de todo, podría ser que Rafferty tenga razón. Nirvoza está preparado para un gran chapoteo. Y el encuentro casual con Nancy Gilbert implica que los otros clientes de Advaark podrían aceptar con entusiasmo la ayuda en esta área, a la que las consultorías tradicionales pueden no estar prestando servicios de manera efectiva. Quizás también sea cierto que todo el sector seguirá consolidándose en torno a un número menor de empresas de servicios más integradas. Lo que es más importante, el talento y el carisma de Rafferty se combinan bien con el éxito de un negocio tan nuevo.

Para nosotros en Virgin, este último punto pesaría mucho en la decisión. Al igual que la mayoría de las empresas de capital riesgo, siempre hemos puesto la capacidad y la energía de los equipos de gestión que dirigen nuestros diversos negocios en la parte superior de nuestra lista de verificación. Si bien siempre hay otros factores que determinan el éxito (modelo de negocio, fortaleza de la marca, estructura de la industria e intensidad competitiva, por nombrar algunos de los más importantes), una y otra vez hemos descubierto que las capacidades de las personas que lideran la organización determinan si acabamos con un cerdo o un pony.

Si yo fuera Caldwell, dejaría que Rafferty pusiera a prueba su idea pero de una manera que minimizara el riesgo a la baja. El salto de la publicidad creativa a los nuevos productos y servicios de marketing no es enorme, sobre todo si Rafferty se centra en aquellos aspectos que se relacionan estrechamente con el desarrollo y la gestión de la marca. Debe alejarse de áreas en las que carece de credenciales y en las que existen múltiples empresas con habilidades especializadas, como la investigación cuantitativa. Rafferty ha elaborado un plan viable que solo necesita recursos limitados y que tendrá un impacto limitado si fracasa.

Caldwell debería darle a Rafferty entregables muy específicos y, si es posible, aislarlo de «seguir como siempre» proporcionándole un espacio de oficina dedicado y un equipo sólido para apoyarlo. Si Rafferty tiene éxito, Advaark también gana y la relación de Caldwell con su compañero se refuerza (al menos hasta la próxima gran idea de Rafferty). Si el juicio falla, Rafferty sabe que ha dado lo mejor de sí, y su relación con Caldwell puede verse fortalecida por la experiencia, especialmente si Caldwell maneja la situación con cuidado. Con algunas RR.PP. hábiles, la agencia no sufriría indebidamente.

Advaark opera en un sector en el que la creatividad, uno de los requisitos clave para el éxito, es el recurso más escaso. Los socios saben que deben mantener un entorno atractivo para personas con mucho talento. Como parte de esto, Caldwell tiene que soltar las riendas y darle la cabeza a Rafferty o arriesgarse a perder a un socio muy creativo, un precio demasiado alto para concentrarse.

John O. Whitney es profesor de administración en Columbia Business School de Nueva York. Se incorporó a la facultad allí en 1986. Su artículo, «Renovación estratégica para unidades de negocio», apareció en HBR en 1996.

El fallecido David Ogilvy, uno de los grandes publicista del mundo, contó sobre el tiempo que trabajaba para Aron Streit, la compañía de matzá, y su cliente comenzó a editar el copy publicitario. Ogilvy no tendría nada de eso. «Sr. Streit», aconsejó, «Usted hace los matzos. Haré los anuncios». La misma sabiduría se aplica aquí: Advaark debería centrarse en la creación de anuncios y mantenerse fuera del negocio del matzá. Claro, la firma puede ofrecer ideas como parte de su servicio a los clientes. Pero una cosa es inventar una idea y otra muy distinta es llevar esa idea al mercado con éxito.

Si Advaark va a entrar en el negocio de la promoción de nuevos productos alimenticios, su personal debería al menos educarse lo suficiente como para hacer buenas preguntas sobre la química de los alimentos, las regulaciones de la FDA, las leyes de etiquetado en los estados en los que aparecerán los productos y los procesos de fabricación. ¿Y qué hay de los envases? ¿La nueva bebida debe ser de vidrio o plástico? ¿Cuello largo o boca ancha? ¿Tapón de rosca, corcho o tapón de botella tradicional? Los buenos gerentes de producto conocen, de forma íntima, las capacidades y limitaciones de los fabricantes del producto. ¿Qué tal los mercados de prueba? Alguien que no esté familiarizado con estos parámetros podría enviar el desarrollo del producto a una búsqueda salvaje. ¿Y qué hay de la distribución? ¿Debería centrarse en tiendas de conveniencia, supermercados, máquinas expendedoras o comerciantes masivos? Estas son solo algunas de las cientos de decisiones que habrá que tomar. Un error en cualquiera de ellos podría significar la ruina para un nuevo producto y desperdiciar recursos para Advaark y su cliente.

Una estrategia sólida solo puede resultar cuando los directivos tienen expectativas realistas, derivadas del mundo externo, que les ayudan a saber qué hacer y cómo hacerlo. Tienen éxito cuando pueden combinar esos planes con los recursos adecuados y la voluntad de llevar un plan hasta su finalización. Rafferty podría tener el testamento, pero parece tener poco más. No hay evidencia de que sepa qué hacer y cómo hacerlo o que incluso tenga los recursos para lograrlo.

¿Esto quiere decir que Advaark, o cualquier otra empresa, nunca debería probar nuevas empresas? Claro que no. Pero si lo hace, debería formar un nuevo negocio, repleto de infraestructura y recursos, en lugar de incorporarlo a la empresa existente. Los apéndices diluyen el enfoque, la energía y la responsabilidad de la administración y, en el proceso, escasean tanto el negocio principal como el nuevo emprendimiento. Por supuesto, como alternativa a tomarse el tiempo y el esfuerzo de desarrollar su propio negocio de estrategia de productos, Advaark podría adquirir una empresa existente. Lo podría, pero, suponiendo que el caso está establecido en la actualidad, diría que no debería. Porque puede que Advaark no lo sepa, pero su negocio principal está en riesgo y requiere la atención inmediata e indivisa de la administración.

Lamentablemente, Advaark no puede dar nada por sentado sobre su ventaja competitiva porque el mundo ha cambiado abruptamente desde el 11 de septiembre. La gente ya no habla en el refrigerador de agua sobre publicidad inteligente, y es posible que las estrategias que funcionaban antes ya no funcionaran. Maygan M y todo lo que representa pueden parecer de repente sin sentido e incluso desagradable. Por lo tanto, la prioridad de Advaark debe ser identificar los cambios en el estado de ánimo y la motivación de los clientes de sus clientes, y explorar formas de adaptarse a esos cambios.

Es un ejemplo del momento, pero una preocupación atemporal. El montón de basura corporativa está plagado de empresas que pasan por alto los riesgos para su negocio principal mientras buscan nuevas oportunidades. Los recursos más escasos de cualquier empresa son personas con conocimientos y experiencia que posean habilidades de liderazgo. Cada vez que una empresa se involucra en un cambio estratégico, esos recursos tienden a desviarse del negocio principal.

Por supuesto, hay un momento para que las empresas se diversifiquen, busquen nuevos mercados y participen en nuevas actividades. El crecimiento económico e intelectual es esencial para todas las empresas. Pero los recursos necesarios para lograr este crecimiento deben identificarse, entenderse y saberse que están disponibles. La nueva empresa propuesta por Advaark no cumple con estos requisitos.

Roland T. óxido es titular de la cátedra David Bruce Smith de Marketing en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland en College Park, Maryland. También es director del Centro de E-Service de la escuela de negocios. Es autor de Impulsar la equidad del cliente: cómo el valor del tiempo de vida del cliente está cambiando la estrategia (Free Press, 2000) con Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon.

Al igual que muchas empresas de hoy, Advaark se encuentra tratando de averiguar si quiere convertirse más en una organización de servicios. Caldwell considera a la empresa a través de su competencia principal, reflejando una orientación de adentro hacia afuera y enfocada internamente. Advaark hace bien la producción de anuncios, así que concluye que en eso debería seguir centrándose. Rafferty, por otro lado, ve a la agencia en términos de sus clientes, esencialmente una orientación centrada en el exterior. Para él, la pregunta es, ¿de qué sirve la competencia básica si no es lo que quieren los clientes?

La ola del futuro está con Rafferty. Las empresas inteligentes de todo el mundo (primero, en el sector de los servicios y ahora en el sector de los bienes) piensan menos en las transacciones de productos y más en las relaciones con los clientes. El objetivo es aumentar el «capital del cliente» de una organización, la suma del valor de vida de un cliente, en todos los clientes de una empresa.

Mis colegas y yo hemos realizado una investigación que sugiere tres factores principales de la equidad de los clientes. Para Advaark, el primer motor, el valor neto, se construirá a medida que la agencia proporcione más valor a sus clientes a través del nuevo servicio. El segundo, el valor de marca, se logrará cuando Advaark amplíe su imagen. Su marca llegará a representar una capacidad no solo para crear publicidad moderna sino también para identificar nuevos mercados de moda. El tercero, la equidad en las relaciones, se puede construir intensificando las conexiones con los clientes y desarrollando conocimientos sobre cada uno de ellos, aumentando así sus costos de cambio. Algunos marketers se referirían a esto como capital de retención o «bloqueo».

Expandirse más allá de las competencias básicas no es fácil. Recientemente consulté a dos empresas multinacionales —un conglomerado europeo de alimentos, productos químicos y bienes de consumo y una empresa química y biotecnológica estadounidense— que enfrentan desafíos similares a los de Advaark. Cada una de ellas estaba lidiando con cómo transformar las empresas antiguas orientadas a las transacciones en servicios completos y relaciones unidades de negocio orientadas. En cada caso, a pesar de las mejores intenciones de la alta dirección, se había desarrollado una resistencia interna considerable porque algunos ejecutivos clave se habían orientado a los procesos y se habían quedado atrapados en la competencia básica existente.

Las empresas con orientación interna piensan primero en la eficiencia operativa, por lo que en tiempos económicos difíciles, la tendencia es reducir la expansión y reducir el riesgo. Las partes del negocio que dependen de las relaciones con los clientes, que tardan tiempo en nutrirse y construirse, pueden parecer prescindibles, especialmente en sus primeras etapas, cuando las relaciones aún no están bien establecidas. Por lo tanto, el negocio orientado internamente, acostumbrado a reducir la capacidad productiva en los malos tiempos para obtener ganancias inmediatas, puede intentar hacer recortes igualmente drásticos en las partes de relación de su negocio, cortando así las relaciones de base. La creación de capital de los clientes requiere paciencia y continuidad, especialmente en tiempos de mala economía.

Si Advaark decide optar por el nuevo servicio, debe producirse un cambio fundamental en la forma en que ve su negocio. Ahora debería ser un proveedor de servicios, en primer lugar, y una fábrica de anuncios, en segundo lugar. Tendrá que buscar activamente aún más formas de invertir y profundizar las relaciones con los clientes.

Caldwell ya reconoce la complementariedad de sus habilidades y las de su socio: Rafferty tiene una visión creativa externa, mientras que las propias fortalezas de Caldwell están en las operaciones. A Rafferty se le debe dar rima libre para que el negocio de Advaark esté en línea con lo que los clientes dicen que quieren, y Caldwell debería hacer todo lo posible para que esos planes funcionen operacionalmente.

Chris Zook es director y director de prácticas estratégicas mundiales de Bain & Company en Boston. Es autor, junto a James Allen, de Beneficio del núcleo: estrategia de crecimiento en una era de turbulencias (Harvard Business School Press, 2001).

Advaark y GlobalBev avanzan peligrosamente hacia la destrucción de valores mutuos. La agencia de publicidad ha aconsejado a su cliente que entre tarde en el mercado de las bebidas energéticas, con una justificación económica inadecuada. Y Advaark tiene la falsa esperanza de una bonanza económica al alejarse de su negocio publicitario principal. Ambas empresas están a punto de sucumbir a lo que yo llamo la trampa del falso entusiasmo, en la que una empresa ve suficiente oportunidad de crecimiento como para ser tremendamente entusiasta, pero se olvida de preguntar e insistir en las respuestas a las preguntas difíciles.

Cuando Bain estudió las estrategias de crecimiento de 2.000 empresas de todo el mundo, descubrimos que la decisión más arriesgada que puede tomar una empresa es alejarse de su núcleo. Hemos catalogado cientos de casos de destrucción de valor cuando las empresas abandonaron prematuramente sus verdaderas fortalezas. Muchas compañías sofisticadas, desde Sears hasta Prudential y Zurich Insurance, han intentado crear ofertas combinadas para los clientes, solo para volver a sus núcleos. Hace años, Saatchi & Saatchi decidieron expandir su negocio publicitario hacia la consultoría de IT y gestión. El resultado fueron pérdidas masivas y una inversión estratégica de una década. Anheuser-Busch hizo incursiones en alimentos como Eagle Snacks pero descubrió (después de vender estos negocios) que su núcleo cervecero, con un enfoque renovado, podía crecer y volver a ser rentable. Y cualquier lector de la prensa empresarial escuchará en el plan de GlobalBev ecos de la desastrosa adquisición de Snapple por parte de Quaker Oats, una decisión que destruyó más de$ 2.000 millones de valor para los accionistas y absorbió una energía incalculable del núcleo de Quaker.

Nuestra investigación identificó cinco pasos que las empresas pueden utilizar para juzgar los riesgos reales y la amortización de cualquier iniciativa de crecimiento estratégico. En primer lugar, define rigurosamente los límites de tu negocio principal y consigue el acuerdo de tu equipo directivo en el campo de batalla. Aquí es donde debe comenzar cualquier estrategia de crecimiento. En segundo lugar, decida qué núcleos tienen el mayor potencial de crecimiento en función de sus posiciones competitivas y su rentabilidad. Asegúrese de que la asignación de recursos favorezca estos núcleos. En tercer lugar, determina si los núcleos más fuertes están cerca de su potencial de crecimiento completo o si hay más posibilidades de aprovechar. En cuarto lugar, trazar las oportunidades (o «adyacencias») que rodean a los núcleos más fuertes. Determine el orden en que deben abordarse estas oportunidades, teniendo en cuenta cualquier relación entre ellas. Por último, evalúe si el liderazgo del mercado es posible en las áreas propuestas y evalúe el costo de lograrlo.

No olvide que algunas de las estrategias de crecimiento más exitosas están impulsadas por las nuevas necesidades de los clientes principales. Por ejemplo, gran parte del crecimiento del negocio principal de tarjetas de American Express se ha producido gracias a la búsqueda meticulosa de las adyacencias de «cuota de billetera» a su base de clientes principales. Y al ampliar su alcance a través de cada vez más departamentos de sus clientes principales, Hewlett-Packard ha impulsado una larga trayectoria de crecimiento para su negocio de impresoras al aumentar la «cuota de reproducciones» de la xerografía.

El crecimiento siempre implica asumir riesgos calculados. Las empresas deben evaluar los riesgos y los posibles resultados de cualquier nueva iniciativa de crecimiento y, al mismo tiempo, garantizar que un análisis excesivo no obstaculice la velocidad de la toma de decisiones. Advaark y GlobalBev deben protegerse de un proceso de toma de decisiones que se asemeja demasiado al emocionalismo de la sesión publicitaria de Maygan y a una búsqueda muy poco calculada de crecimiento exitoso.